聯商專欄：租金旱澇保收比做運營賺辛苦錢似乎容易得多。大潤發在分租業務上走得最遠，每次拿店一兩萬平，保留部分做超市外，其余大部分分租出去，每年賺得盆滿缽滿。永輝是這兩年跟得最緊的，外租區不斷加大，以便通過分租平衡一下成本。家樂福再度加碼，把超市內場家電區全部劃給國美，使得分租業務愈演愈烈。

新零售也好，傳統零售也罷，其實大家都在尋找變現的路徑。所有的投入都是希望能夠得到回報，而且希望短期得到回報。零售業被資本看中的特點主要是復制能力、現金流優勢。早期的零售業依靠類金融屬性快速開店、快速銷售、快速搶錢，現在都玩不轉了。

快速開店早先受物業因素影響，拓展受限；后來受消費習慣影響，標準化無法迎合不同客群需求。隨即單店天花板出現。

標準化復制游戲玩不轉后，零售業為了給資本一個交代，試圖通過提高毛利率來向資本證明自己是能夠提高盈利的。典型的就是大潤發。

大潤發上市后，毛利持續拉升，單店銷售卻呈現反向運作。高毛利導致低銷售，最后導致公司基本等于賣身。

通過提高毛利證明盈利能力的模式通常是最傻的模式，大部分破局者都是從低毛利撕開口子，高毛利倡導者成為萬惡的剝削者被拉上批斗臺反復肆虐。大潤發想通過提高毛利證明自己，結果把資本都給嚇到了，投資者撒腿就跑。

這幾年大潤發的擴張步伐也都放緩了，因為開店成為一種負擔，更大的規模并不能為大潤發帶來效益，使得大潤發進入了沉思。

門店數量越多，就算不能帶來前端收益，至少能為后端供應鏈議價帶來空間。但大潤發的規模并沒有顯示出供應鏈帶來的紅利，也就是說以大潤發的規模并沒有辦法進一步提高其供應鏈議價能力。這方面，永輝超市同樣存在這個問題。

門店規模與供應鏈議價能力高低是個偽命題嗎？

如果是，為什么還有那么多人在集采，在深化供應鏈。

如果不是，大潤發、永輝等超市在規模越做越大，議價能力為何無法證明。

商品的采購量越大，價格越低。很多企業在采購時，經常因為采購量太小，被動抬高成本。后來演變出很多抱團模式，來提高議價能力，最后跟巨頭們抗衡。

當企業還是小雞時，門店規�；瘜τ诠�應鏈提升議價能力幫助最大。

當企業從小雞變成鴕鳥時，一方面，供應方并不愿意市場一家獨大，不會給予過高的支持；另一方面，供應方能夠優化的方向有限，如果渠道方沒辦法幫助供應方進行成本優化，沒有什么空間可降。

這個時候，不管你是大鴕鳥，還是小鴕鳥，對于供方來說沒什么區別。很多區域巨頭都會發現，再增加三五家，還是三五十家賣場，沒什么太大區別。光靠喝酒、耍嘴皮子那套沒用。

除非鴕鳥變成大象，腳踩下，都會引發地震，話語權才會重新回歸到渠道方。從鴕鳥到大象的路徑有多遠呢？大部分區域巨頭說白了，可能只是一個或者幾個城市的巨頭。以永輝為例，就算在大本營福建，也就福州市區市場領先，下降到福州下面的縣城都做不到領跑。大部分區域巨頭市場做得并不夯實，只是體量在所在省份可能是最大的。真正把自己所在區域做扎實，空間還非常大。

盒馬鮮生在還是小雞的時候，就給自己定了個大象的骨架，并且不斷向外界強化，盒馬就是大象級別的，為的就是以大象的高度來俯視市場。前幾個月還在跟供應商放話，要嘛一起喝酒吃肉，要嘛一邊涼快去。

超市業遭遇單店天花板、毛利天花板以及供應鏈天花板三座大山無法突破，就開始重新思考人生了。新零售的誕生是行業在低迷期的一種期待，希望有人能幫忙走出困境。至于新零售是什么，怎么操作，如何變現，都在摸索。

曾經市場對于新零售有很大的期待，特別是超級物種的誕生，以為找到了變現的路徑。這條路徑本質是高毛利+分租。銷售高毛利商品提高利潤，利用分租賺取租金。邏輯上好像沒錯，銷售更高檔商品多賺毛利，可是如何拉來足夠多的消費者進行變現呢?分租業務獲得的租金比原始租金翻倍走，如果你不能為分租商戶帶來客流轉化，商戶為什么要付出租金溢價呢?更拿不到扣點了。超級物種作為網紅來操作，短期確實擁有一定的流量，可高毛利商品對于流量質量以及分租商戶對于流量數量的需求，如何持續滿足。超級物種無法解決這些問題，基本陷入自己給自己設的套里面去了。

新零售所謂的賦能也好，人工智能也罷，基于渠道端的理想與現實差距是很大的。

IT技術核心在于算法在于機器，它在應用于倉庫之類的單純環境比傳統方式來說是可以很炫酷的，它容易量化以及路徑分析。

渠道的核心在于人，它要求開發者擁有豐富的線下運營經驗以及強應變能力，才能有能力去馴化機器。一個事件可能有一千種應對方式，機器不僅要有足夠的儲備數據，而且要不斷去撞庫和對外部數據分析，才能得出最佳應對方式。

現有的大數據處于數據收集階段，它只能夠對數據進行簡單的算術，離變現還有一定的距離。

分租是看起來變現最快的途徑。分租業務是對自身僅有的流量進行販賣，超市引流能力越高質量越好，能夠獲得的分租溢價越大。租金比運營的錢好賺，為什么之前超市不把大面積場地拿來做分租呢?因為撐不起太大的外租區，一放大，就倒了一批商戶，搞得連超市都快倒閉的樣子。大潤發曾經想把外租區無限放大，結果人跡罕至，后來重新思考人生。超市引流能力低于商戶存活系數時，就容易崩盤。

購物中心對于引入超市都會進行預判，以便進行租金測算，每家超市根據帶來流量都會給予不同租金政策。

大潤發能夠撐起比其它超市更大的分租區在于其引流能力遠高于同行，如果普通賣場要做到大潤發同樣的外租區，只能設立獨立百貨公司來操作，由超市管理基本等于崩盤。

超市分租商戶是很純粹流量購買盤，且分租商戶都是不具備引流能力的，需要立即變現。當超市無法滿足，分租商戶撒腿就走。在分租上，流量與分租大小很鮮明，大潤發＞永輝＞普通賣場。任何想超過自身引流能力，擴大的外租區都是耍流氓。當然也有區域流量超大，可以彌補自身不足的，比如工業區一下班就密密麻麻的人。

超市分租主要是外租區，現在又開始出現內租區。內租期以前不動主要在于超市需要整體運營。像超市家電以中低端為主，它的客群兼容性強。一旦轉中高端，就可能出現客群排斥，從而引發流量下降。內租區客群相殺不僅對超市造成影響，更重要的是會使得外租區流量不夠轉化。如果超市不準備整體優化客群，只是單一動作，效果是有待觀察的。

分租來錢快，但不會成本超市的主業，主要是超市沒有足夠能力來撐太大的分租業務。每家超市都會有其分租面積天花板，外租區可以用來平衡，內租區仍需謹慎。

（來源：聯商高級顧問團成員 王國平，僅代表作者觀點，不代表聯商網立場）