全家便利的長尾商機：虛擬物流
2003年3月，剛接任全家便利商店商品主管的簡維國（目前兼任全網營銷公司總經理），在營業會議后，檢視各項商品的業績表現，發現網絡游戲點數卡的銷售數字，與工研院電通調查的市場平均單店銷售數字相比，明顯偏低。
“為什么會這樣？”當時的全家商品本部協理吳勝福直覺，游戲點數卡是往上走的金牛商品，問題可能出在商品管理或銷售機制，便指示簡維國去探討、找出原因。
花了一年多，2004年10月，全家找到了解決方案，從日本引進一種小本投資、回收快速的虛擬物流商業模式，不但解決門市點數卡銷售管理的問題，也讓這類商品營收和品項都大幅成長，甚至發展出讓人意想不到的長尾服務與商品。
全家董事長潘進丁在長尾理論高峰論壇分享案例時，曾指出，實體商店空間有限，商圈重迭嚴重，必須不斷檢討貨架商品的經營效益，并“竭盡所能地延伸出虛擬的貨架空間，拉長營收和業務的尾巴，才有可能保持成長。”虛擬物流（virtual distribution center，VDC）就是全家的一個成功的長尾經驗。
赴日取經 引進多媒體機臺
談起當時引進VDC的背景，全家便利商店總經理張仁敦分析，網絡游戲點數卡等產品業績不理想，主要是“這些產品單價高，動輒數百元，往往成為不肖份子搶劫的目標，所以，門市訂貨時，都擔心會有庫存壓力及管理風險，普遍不敢多訂。”
而且，點數卡等同現金，全家規定門市人員交班時，一定要點交清楚，“商品如果訂得太多、品項復雜，會使點交工作更麻煩，帳務不易管理”，所以門市店長寧可少訂。
然而，訂貨量少，就容易出現欠品的問題，“因此導致的銷售機會和營業額損失，大約有二成。”簡維國說，“一般商品的欠品率最多3%或4%。”
2003年底，簡維國專程前往日本考察日本Familymart門市裝設的MMK（多媒體機臺）Famiport，了解這種虛實結合的平臺，在日本超商市場發展的狀況與瓶頸。
當時Famiport交易筆數最多的是娛樂及旅游票券銷售，以及用pin碼的VDC方式，銷售網絡游戲、電信卡及小額電子錢包等儲值點數卡的服務。
其中VDC的服務，除了可以在MMK上以觸控方式點選操作，下載一組密碼，到柜臺付款完成交易，也可以利用門市的點數卡型錄，透過POS系統，直接刷條形碼下載密碼購買，門市省卻訂貨限制和商品庫存壓力，缺貨率降低，回轉率也大幅提高。
以信息流取代實體物流
一回到臺灣，簡維國立刻寫一份厚厚的考察報告，并針對當時臺灣全家點數卡訂貨管理的問題，建議引進VDC的商業模式，加以改善。
2004年初，全家在總經理室成立VDC研究規劃小組，開始進行后，卻發現原來這個商業模式，已被日本的GIC公司申請注冊專利。
于是臺灣全家，透過日本母公司的中介，與擁有這種商業模式專利的日本公司GIC洽談授權，從2004年10月開始，經過半年的籌備，一方面在內部建置系統，對外則積極與廠商溝通談判采用新銷售模式。好不容易才突破萬難，在2005年4月，臺灣全家與日本全家的網絡公司Familymart.com，共同投資2，000萬元，成立全網營銷公司，正式在全省門市導入日本VDC銷售模式，以信息流取代實體物流，改變作業流程，全力強化點數卡類商品的經營。
由于全家門市尚未導入MMK，便以實體的型錄，在門市供消費者選購。簡維國指出，POS系統刷了商品條形碼，即可實時與廠商聯機，大約三到六秒，系統檢核無誤，就會傳送一組密碼過來，門市人員下載交給消費者，完成付款動作，交易即完成。
即使有日本的技術授權，“看起來不難”的VDC，籌備過程依然是障礙重重。
傳統交易 庫存成本驚人
全家先與加盟店長溝通。張仁敦說，全家從“解決難題的角度”，與門市店長加強溝通，讓他們充分了解，“這項工具不但可以簡化管理問題”，尤其是可以大大降低偷竊、搶劫的風險，進而提高營收，很快就打通了門市店長這一關，得到他們的認同，門市推動作業比原先預期更順利。
不過，在廠商和消費者方面，就沒有那么容易了；全家尤其低估了廠商的抗拒。
簡維國解釋，點數卡廠商與通路的傳統交易方式，是先產生許多組密碼，再送印刷廠印制實體卡，印好后再送進通路的出版品物流中心，并根據各門市訂貨數量，配送到店。在這個過程中，廠商必須投資印制及物流費用，考慮銷售回轉率及庫存壓力，通常會多印制暢銷品項，但冷門商品的印制數量就很保守。
傳統實體卡的銷售模式，廠商資金積壓相當可觀；張仁敦計算，“早期一家門市點數卡約有50個品項，如果每張卡庫存二張，每張以300元計，2，000家店，庫存金額就要6，000萬元。”另外，全家的物流中心還要因應門市的訂購之需，多準備二、三千萬元的庫存？傆嫀齑婕s1億元，十分可觀。
品項愈多，庫存金額更大。對廠商和通路都是一大負擔與風險。
原先簡維國天真地以為，廠商不用再印制、配送實體卡，可以省掉許多成本，一定樂于接受，沒想到反彈卻很大。
經過不斷溝通，簡維國才發現癥結所在，原來廠商認為，“能夠省錢固然好，但使用VDC銷售，就得專為全家另外發展一套交易機制，設計另一種出貨管理和帳務系統，把產品密碼交給全家門市銷售，『一國二制』，既麻煩費事，也難以做好內控安全管理”，因此，都不太愿意配合。
面臨挫折，全家決定先鎖定比較大的廠商如游戲橘子、智冠、華藝等，以及中華電信、臺哥大、遠傳等電信業者，全力進行談判溝通。游戲橘子手中擁有市場最熱門的游戲天堂代理權，產品銷售占比最大。“只要領導廠商愿意加入這個新系統，做出效益來，其它廠商自然就會跟進。”
打贈品牌 拉高虛擬點數卡業績
結果，光是游戲橘子，就花了半年時間溝通，總算談妥，成為率先加入VDC銷售平臺的游戲廠商。電信卡方面，由富爾特代理的中華電信如意卡打頭陣。
看到這些領導廠商加入后，點數卡的銷售業績一直攀升，其它廠商開始陸續跟進，一年多下來，VDC的品項由原來的50多項，到2006年已倍增為110多項，營收則成長70%。
談到這里，簡維國強調，全家VDC營收快速成長的另一個關鍵是，虛擬點數卡消費習慣的養成。當初，為了吸引消費者由購買實體卡，轉為虛擬卡，全家不惜祭出“好康”誘因，“把門市的暢銷A級品如飲料、便當等，拿來當虛擬點數卡的贈品。”
2005年第四季，全家連續做了好幾檔點數卡的促銷活動，游戲玩家“呷好倒相報”，銷售數字就一路上升。當消費者養成“到全家買虛擬點數卡”的習慣，就會有更多廠商自動上門。這就是長尾理論所說的，“讓市場幫你宣傳銷售”。
張仁敦說，除了營收效益，VDC最大的效益是，“可以同時發揮庫存合理化、產品價格和品項合理化、商品開發及促銷簡單化的多重效果。”
單從從庫存角度分析，每年至少可以節省1，000萬張點數卡的印制與物流配送成本，不但降低經營成本與風險，也更符合環保的原則，F在，全家門市完全不需庫存，每周只要少量訂貨，顧客到門市刷條形碼，立即可進入全網營銷系統，查看是否有庫存。全網營銷只要保持一周的安全庫存量，貨款金額也降低大半，僅1，000萬元左右。
在產品開發方面，張仁敦指出，由于無須印制實體卡，降低資金和退貨風險，廠商更愿意配合市場和通路促銷需求，開發多種規格的產品。原來營銷資源比較少的小廠商，鎖定小眾族群開發的軟件產品，也因此可以加入這個平臺，進入全家門市銷售，讓點數卡產品更豐富、多元，“產品的深度、廣度都擴大，讓尾巴拉得更長”，消費者由于選擇更多，也不怕缺貨買不到，更愿意上門購買。（上）
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