現象：

 

　　Q企業這兩年開始遭遇成長困境，由于所處行業為新能源朝陽行業，全行業每年平均增長率達到25%，不少企業每年增長率更是高達100%。在這種情況下，Q企業保持每年10%---15%下滑，利潤不斷減少，這種情況已連續發生三年，形勢十分危急。

 

　　Q企業決策層認為，由于采用代理制銷售模式，公司對終端零售價控制不足。代理商在本區域內隨意定價，不少地區零售價高出同檔次產品20%以上，使銷售缺乏競爭力，銷量始終徘徊不前，代理商只求利潤不求銷量的短視行為，使企業規模始終無法擴大，這是所有問題的根本原因。為此，Q企業采取了嚴格限制終端零售價的種種措施，不但加大了公司市場部對各地零售價的監管力度，而且干脆在產品出廠時直接印上終端零售限價，讓利于消費者。但奇怪的是，全國銷售并未因此好轉，相反出現更大程度的下滑，這形成了明顯的悖論，為什么零售價越低，銷售量還越來越萎縮呢？

 

　　道理：

 

　　調查表明，Q企業在推出終端零售限價措施之后，的確有部分原代理商出現銷量增長，但更多的地方出現了網絡死亡現象，尤其是在縣鎮設立的專賣店二級網絡。幾百家終端網絡的死亡使全國銷量大幅下滑，增長地區的新增貢獻遠遠不能彌補死亡網絡帶來的損失。換言之，銷售總量是由兩個因素決定的，一是銷售終端數目、二是每個終端的平均“畝產量”，這兩個數字的乘積才是Q企業最看重的全國的銷售總量。嚴格限價之后，雖然第二個數字由原來的每個終端85臺，提高到95臺，但由于第一個數字由原來的1500家下降到1000家，所以最終的乘積反而減小了，限價措施起到了與目的相反的作用。

 

　　那么為什么限價后，終端網絡出現死亡呢？二者之間有沒有必然的聯系？答案其實很簡單，零售限價正是網絡死亡的罪魁禍首。由于出廠價始終居高不下，代理商和網絡的利潤空間實際上已被壓縮到勉強度日的程度。這使得規模最小的基層專賣店，每臺產品最低凈利潤只有100元，按行業平均效率，每個終端銷售120臺計算，辛苦一年只掙到1萬多元，這樣的生意有誰肯去做呢？

 

　　規模相對大一些的代理商，日子也不好過。雖然可以通過擴大銷售規模，在每臺產品上攤薄費用，但由于價格彈性的問題，零售限價后帶來的利潤損失很難通過銷量增長來彌補。進一步調研表明，限價后代理商投入近百萬的資金，每年的投資收益率也僅維持在15%左右的水平，而如果在廣告投入等風險支出上稍有不慎，就會導致當年虧損，風險極大。所以，渠道普遍開始兼營其他品牌或是跨行業尋找新的利潤產品，這種一心二用的做法，是為形勢所迫，但更使得Q企業銷售乏力。道理很簡單，Q企業在全國市場上廣義上的精力抽逃、資金外流，渠道忠誠度下降，銷售怎么可能好起來呢？

 

　　背后道理：

 

　　埋怨渠道短視、代理商忠誠度太低，是許多企業面臨市場困境時最易找到的一個借口。實際上商人有其重利的本性是再正常不過了，得不到足夠的利益連員工都會跳槽，何況是帶著資金、場地等資源來打拼的代理商呢？油門沒踩到，車子自然不會動，要駕馭渠道這輛汽車就要知道操作規范，對著發動機揚馬鞭的，不好認為自己是司機。Q企業的問題是忽視了渠道的利益，在廠商博弈中一廂情愿地采取強勢，沒能達到雙方合作的最大效益點。銷量增長，但利潤不漲，這樣的賬廠家不干，代理商也同樣如此。認為渠道可以無限量地讓步，是把合作伙伴當成了傻子，那么自己就不見得聰明到了哪里去。

 

　　多年前，Q企業渠道建設如火如荼之時，表面看是其招商工作卓有成效，但實際上是廠商博弈中的“利益分成規則”在起作用。分成的比例要依雙方在過程中的貢獻而定，Q企業當初在技術研發和品牌建設等方面的投入很大，而毛利潤與代理商基本持平，這是廠家為招商進行了潛在的讓步，所以才會刺激渠道發展，愿意加盟為代理商的人如過江之鯽。但近年來，由于研發停滯、品牌弱化，Q企業在銷售完成中的貢獻不斷下降，相反毛利潤中分成比例卻在不斷提高，代理商利潤空間狹窄，渠道數目才會流出大于流入，這是網絡萎縮的根本原因。限價之后，進一步壓縮了渠道利潤空間，但代理商幾乎無利可圖，當然容易形成渠道崩潰。

 

　　綜上所述，在廠家的價格策略中，單獨調整零售價往往并不可取。零售價和出廠價不是廠家自己決定的，這要看廠家在整個銷售完成中所做的貢獻和市場的環境。在這種價格博弈中，有多個納什均衡點，不同品牌、技術、渠道的企業，均衡點都各有不同。我們可以稱之為，廠家與渠道的博弈中的“定價最佳效益點”，出廠價過低，是“激進型偏離”，雖然渠道數目大增、市場占有率上升，但純利潤會大幅下降，往往會賠本賺吆喝；出廠價過高，是“保守型偏離”，雖然純利潤風險下降，但渠道數目和市場占有率都會下降，會在中長期出現無可挽救的問題。Q企業的問題屬于后一種，長期的“保守型偏離”使企業日見虛弱，雖然緩慢但卻堅定不移地走向衰退。

 

　　解決方式：增強管理、降低成本才是Q企業解決市場困境的根本出路。但在無法短期內改善時，應急的方式是找到現有環境下的“定價最佳效益點”。調整零售價時一定要同時調整出廠價，以防出現廠商利益分配失衡，因為一旦失衡帶來“剛性損失”，渠道萎縮的后果要比失去眼前部分利潤危險更嚴重。博弈中廠家的強勢總是有限的，不能逼得渠道“用腳投票”結束合作，那是雙方最下策的結果。

 

　　大道理：

 

　　A、戰略問題。消費者對產品的綜合評價，決定了他們能接受的零售價格。廠商依各自貢獻而形成的利益分配比例，決定了渠道能接受的出廠價格。市場上這兩個環節的制約，實際上已決定了廠家定價不能隨心所欲。進化法則中“不是最強壯的、也不是最聰明的，而是最適合的生物活下來”，同樣適用于企業。企業是否適應渠道、適應消費者、適應市場階段，是生存和發展的前提，而不看它是否有輝煌的歷史。在非壟斷行業，價格不由企業決定，而是由競爭決定。在企業發展戰略中，不能主觀地創造一個價格體系，而是要客觀地找到符合自身現狀的那個價格體系。

 

　　總結：

 

　　價格策略是企業戰略規劃中最重要的一個組成部分。這決不是財務人員或是老板算一下毛利率、邊際貢獻就可以了的。常見的是，許多企業在戰略上長期偏離“最佳效益點”，本該掙到的錢又白白地放棄了，這時的求功心切，反而會雪上加霜。不研究消費者、不了解渠道而形成的價格策略是企業最令人痛心的浪費。