五、把顧客給琢磨明白了
要有所為有所不為，不可能去滿足所有顧客的所有需求，只可能去滿足一部分顧客的一部分需求，但是必須讓這些顧客持續的高額的買單能夠養活你，能夠讓你這家企業過得挺滋潤。
國內的便利店業態有兩種定位，一種是以流動客為主的現代便利店，它瞄準的主要是學生、年青的上班族，主要以即食品和服務項目作為主要的贏利點，然后兼顧食品和非食，這些以國外的便利公司如7-11、羅森、全家、OK便利、以及國內的快客、可的、好德、WOWO便利等為代表，門店大多是24小時營業。
另一種是以社區居民為主的便民超市，它主要瞄準的是家庭主婦、社區中老年顧客等，主要以生鮮商品作為拉動顧客的主要手段和基本支撐點，象迪亞天天、特易購的Tesco Express 等外資企業就為國內企業做了很好的探索，雖然他們在國內的一線城市經營得并不算成功，但是能夠在100多平米的空間內把生鮮商品做起來，這在以前還是無法想象的，而國內的企業象天津津工超市則在他們的基礎上又大大地往前邁進了一步，讓肉、蔬菜水果等商品在200平米的門店內充分地活躍了起來，他們的經營質量又超越了迪亞天天、Tesco Express等折扣店的水平，而唐山的永和超市在津工的基礎上又往前走了一步，它們在更小的面積里把生鮮經營得更強，不僅肉蛋蔬果做得風生水起，而且熟食、面點商品也是異常豐滿，在100來平米的空間內，硬是給整合成了完整版的高端菜市場，給了社區消費者一個非常好的天天光顧永和社區超市的理由。
永和超市的定位非常簡單，它們就把核心放在家庭主婦和社區內的中老年顧客身上，重點是圍繞著家庭廚房革命來做文章。其實，在一個城市，當人均GDP達到3000美元以后，恩格爾系數是逐步降低的，即人們花在食品上的消費金額占其家庭收入之比是不斷下降的，不過，比例雖然是下降的，消費金額卻不會降低，而且大家在食品上的消費也是呈現包裝食品、制成品、熟食制品、外出就餐等占比越來越高的特點，人們花在廚房烹飪的時間是越來越短了，大家越來越講究簡便，這就是廚房革命，如果超市能夠順應這種變化，給消費者提供一個能夠提升其生活品質的完整的解決方案，那么它一定是能夠獲得消費者的熱捧的。
永和超市的策略就是讓顧客變得越來越懶，對你越來越依賴，那么你的生意就做不完了，目前階段他們所提供的肉蛋蔬果主要是替代菜市場，面點和熟食制品在廚房革命方面已經向前邁進一步了，下一步他們準備在超市內賣盒飯，而且是現炒現賣的盒飯，這將會大大方便那些一兩個人在家、不想為了吃一頓飯大費周折的消費者，而且盒飯對于上班族也是非常有吸引力的，北京7-11之所以在北京市場獲得如此大的成功，他們的旗艦店東直門店（網友們可以去看我的博客門店系列中的相關介紹）一天賣盒飯就可以賣到2萬元，而這家便利店的面積也只有200平米不到，2萬元的銷售已經是遠遠高于一般小餐館的營業額了，7-11是如何做到的？其實就是靠現場制作現場銷售來實現的，每天提供16-20道菜，這樣消費者便可以有幾百種自由組合了，而且口味絲毫不遜色于餐館，整體的性價比遠遠優于餐館，環境整潔度以及食品衛生狀況又比一般的提供盒飯的小攤小販們要強很多，所以，這樣的解決方案一定是大受消費者的歡迎的。
永和超市的市場定位還有一個基本點，那就是簡便，用李勇和自己的話說，就是站在顧客的角度去想他究竟要什么，炒菜的時候發現調味品沒有了，關了煤氣灶以后來到超市買了以后又繼續炒菜，前后只需3-5分鐘，顧客到了超市以后沒有多少選擇余地，因為門店的品項很少，但都是當地市場最暢銷的品項，可以拿了就走，所以時間方面非常節省，把顧客的簡便做到了極致。
永和超市沒有把顧客的所有需求作為自己生意的出發點，而是選擇性地將部分需求作為自己生意的關注點，而顧客的這些天天會買單的需求點最終成就了永和超市不算小的生意。
六、始終把效益放在第一位，不盲目跟風去做大做強，要讓每家店都能夠賺錢，從不指望規模大了能夠自動賺錢。
永和超市的穩健發展在業內還是有目共睹的，他們10年只開了33家店，做到1.5億元的銷售，每年有數百萬的利潤，銷售利潤率接近5%，跟永輝超市的10年做到100多個億、以及其他連鎖超市10年做到十幾億或幾十億相比，可以說步子慢了很多，但是相對于國內無數的因為快速發展而倒下的中小型零售企業來說，或許永和超市的穩健發展的經驗更具有借鑒價值。
在經濟高速增長的年代，很多企業都信奉速度為王，以為只要規模上去了，將來便可以憑借規模優勢去融資、去爭取談判優勢、去獲得品牌的規模優勢等等，但是他們往往忽略了一個致命的關鍵點——有效的規模才是真規模，就像俗話說的“多子多福”一樣，子女多了是否一定多福呢？可以說：不一定！當兒女身體健康、兒女都充滿著正能量、兒女都有出息的時候，這時候肯定是多子多福的，但是當兒女身體狀況不佳、兒女都充滿著負能量、兒女都毫無出息的時候，這時候就是多子多難了。
店多為王的關鍵支撐點也在這里，當每一家門店都能夠實現盈利，或者至少是每家店培養周期不長的時候，此時的店多為王是成立的，但是當門店普遍虧損很嚴重，一些門店從虧損到盈利的培養周期很長的時候，此時店多就不是為王了，而是店多找死了，在上海我就親眼目睹21便利公司如何在一年內開了300多家門店，當開到600家門店的時候如何轟然倒下的，正是單個門店的虧損造成了整個公司的巨額虧損，最后導致這家企業無法支撐，最后在黎明前倒下了。
在永和超市，李勇和追求的是每家門店都要盈利，從不認為門店多了自動就能賺錢，所以每當有門店不能盈利的時候，他都會停下腳步仔細考慮一下，問題的癥結在哪里，如何把這家店救活，如何避免下一家門店也陷入類似的困境，他一定要把這些問題琢磨透了才會去開下一家店，對于很多資本實力不雄厚、企業自身的經營實力也非常有限的企業來說，象永和超市一樣穩健地發展才是正道王道，活著的烏龜總是勝于死掉的駱駝的。
經營的根本是賺錢，而且是持續地良性地賺錢，這是永和超市生存發展至今的關鍵支撐點。
七、沒學品類管理，卻把品類管理的精髓都用到家了
永和超市的商品結構非常簡練，他們對于門店品項數的追求是：A類店（150-200平米），品項數為1200只；
B類店（100-150平米），品項數為900只；
C類店（大約100平米以內），品項數為700只；
與此對照的是，我們一般在上海的便利店內，100平米的門店會安排2500-3000只品項，可以說，比起永和的來要高很多，但是如果按照永和超市每家店日均銷都在1萬元以上的數據來計算的話，700只單品，單品日均銷就可以達到15元，按照便利店平均單品價格在4元上下來計的話，大約平均一只單品會周轉3-4次，而上海的便利店，平均單店銷售按照6000元計（這已經是比較高的水平了，有很多便利公司肯定是達不到的），3000只單品的單品日均銷只有2元，那么平均一只單品會周轉0.5次，每天的差距就是6-8倍，兩者的單位貨架貢獻的差距也是6-8倍。
在日本，所有零售企業羨慕7-11便利店的正是他們的商品力，他們的商品不在多，而在于周轉快，所有的火鍋店羨慕海底撈的也是他們一天能夠翻7次臺面，而一般的火鍋店能夠做到翻4次臺面就已經達到極限了，正是高周轉成就了海底撈的高盈利。作為快消品零售企業，高周轉才是硬道理，否則就只能是慢消品零售企業了。
很多零售企業一推行品類管理就想到把貨架賣給供應商，看似每次都能夠從供應商那里撈個現的，其實是給自己套上了枷鎖，因為貨架賣給供應商以后，供應商往往想到的不是讓貨架充滿暢銷單品，而是要盡可能全品項陳列，結果是單位貨架的貢獻度隨著貨架的支配權由零售商轉為供應商而急劇下降。
事實上，品類管理絕不是賣貨架給供應商，然后給自己套上一個上吊的韁繩，品類管理是賣貨架空間給消費者，也就是賣足夠暢銷的消費品給消費者，讓每一寸的貨架空間不是成為儲物的倉庫，而是成為供商品快速周轉的周轉箱，因為若是成為儲物的倉庫，雖然供應商會暫時給你一部分錢，但是長遠不會給你，因為你沒有為他賺錢，而成為快速周轉的周轉箱，消費者不僅會拼命為你貢獻利潤，供應商也會向你大獻殷勤，這是大潤發和沃爾瑪薩姆會員店獲得成功的關鍵。
永和超市將其賣場空間盡可能地利用在生鮮商品的經營上，盡可能壓縮那些周轉慢的非食品類的商品，比如在他們的賣場內就看不到鍋碗瓢盆、文具辦公用品以及針紡織品等這些似乎是必賣的商品，他們的非食商品的陳列貨架常常只有2組，而他們把這些貨架空間騰挪出來以后用于經營每天大家都會買的生鮮商品，如蔬果、肉禽蛋、面點、熟食等，最大限度地提高賣場空間內每一寸貨架空間的貢獻度，把賣場空間利用到了恰到好處的極限境界。
正是專注于高周轉的高消耗品，而不是低周轉的快速消費品，使得永和超市的商品周轉異常之快，正是他們在做減法（非食品類是典型的減法）的同時在做加法（生鮮品類則是典型的加法），才使得門店的商品結構達到讓業界同行們非常羨慕的狀態。
可以說，沒有學過品類管理的永和超市真正是把品類管理的精髓用到家了！作為零售企業，一定要牢記，企業的基本贏利點就在于貨架空間的利用效率，所有零售企業的最大資本也正是門店的貨架空間。
（全文完）
