對于白酒品牌而言，就好比漏斗的流量決定于它的出口一樣，終端的產品陳列搞上去了，銷量自然也就提上去了。白酒品牌要想在終端爭奪戰中立于不敗之地，必須把終端陳列管理提到戰略的高度，否則蒙受的損失將不可估量。

在通路各環節中，終端是品牌決戰銷售的“終極”戰場。終端陳列是產品在終端銷售最重要的環節，包括產品擺放位置、擺放數量、擺放方式等，好的終端陳列能起到對產品推廣和推介的作用，能有力地促進消費者的購買。

　　各白酒品牌投入大量費用在終端店所做的專柜陳列、堆箱陳列等無疑是各品牌的一招狠棋，然而“事實往往是殘酷的”，很多品牌“重投入、輕管理”，使得終端陳列并未達到預期效果。【案例分析】

　　A品牌是河北某地級市的區域品牌，該市有人口80多萬，名煙名酒400家左右，大超市11家，C、D　類商超1500家左右。李總是該市A品牌的最大代理商，為鞏固A品牌的根據地市場，充分挖掘消費者的購買力，A品牌針對該地區的大型商超、名煙名酒店、CD類商超制定了堆箱陳列和專柜陳列等策略。

　　李總在親自下市場走訪過程中發現，除了大超市外，其它終端售點的陳列很少有100%按照陳列要求去執行的。

　　有的終端店陳列分散、有的被競品“蠶食”、有的被陳列在受冷落的角落等。如果不制止任問題蔓延，那么花費大量財力精心設計的陳列政策將毫無效果，前期投放的大量資金將付之東流，A品牌蒙受損失不可估量。

　　終端陳列的管理是終端建設中一項重要的工作內容。尤其對于白酒品牌而言，就好比漏斗的流量決定于它的出口一樣，終端的產品陳列搞上去了，銷量自然也就提上去了。

　　但是，在終端陳列管理的過程中會存在一些矛盾：一是品牌方對終端陳列的管理要求和店主的綜合利益之間的矛盾，如終端店主拿同一個柜臺簽訂2個品牌甚至是更多的專柜陳列獲取陳列費用等；二是品牌的陳列管理和銷售人員利益之間的矛盾，如有的店本來不具備擺放陳列的條件，但銷售人員為了多賣貨、多拿提成，把陳列政策作為進貨促銷政策給終端店。

　　針對這些問題，李總認為如果妥協的話，無異于誘發不良風氣，為了品牌的長期發展必須讓所有管理人員和營銷人員認識到終端陳列管理的重要性和急迫性，把終端陳列管理提升到戰略的高度。于是，根據當下的實際情況，李總制定了嚴格的終端陳列管理制度。

　　充分調查，慎重選店

　　制定標準，要求銷售人員對所在區域要簽訂陳列協議的終端店進行詳細調查，在選擇終端店時除了充分考慮終端的銷量潛力和產品展示效應外，還要考慮是否便于今后的管理。這些內容必須由申請業務員出具連帶責任的相關評估材料，作為管理人員考核的依據。

　　如果該終端店的柜臺不具備簽訂陳列協議的要求，銷售人員卻違規簽訂相關協議，發現一家，罰款200元等。這樣做一是可以避免不適合的終端騙取陳列費用，二是杜絕銷售人員把陳列政策作為銷售搭贈政策給終端店騙取泡沫銷量，保證陳列費用做到精準投放。

　　簽訂細化的陳列協議

　　簽訂細化的陳列協議以明確品牌方對陳列管理的各項細則要求。結合原來的陳列協議“產品陳列的位置都是消費者進店第一眼能看到的位置，店內明顯的位置”等。銷售部重新調整后陳列協議，根據終端店內的實際情況做到一店一策，根據終端店對產品陳列的位置和數量等決定支付該店多少陳列費用。

　　例如，在簽訂陳列協議時附上具體的陳列位置和數量的照片由客戶簽字確認。銷售人員在回訪中參照相關模板圖片，以便發現客戶違反協議時向其出示，以起到對客戶的約束作用。

　　建立制度，明確職責

　　將終端陳列管理要求落實到具體的責任人身上，做到每家簽訂陳列的終端店有專人負責維護，專人負責監督，做到“銷售人員負主要責任，銷售主管、銷售經理負連帶責任”，以杜絕推委責任的現象。

　　例如，有一次銷售經理跟著一名業務員去走訪市場，在幾家煙酒店的聚集區，當他們從第一家店出來時，發現另外一家店主正從傍邊的煙酒店拿了2件產品往自己店里搬，銷售經理跟進去后發現店主正用借來的產品填補陳列牌面。在這家店主看到銷售經理走訪市場，明知違背了陳列協議，才去“借”產品補充陳列品牌。

　　業務員在市場維護過程中發現沒有按照陳列要求執行的終端店，應該針對店主違約的行為給予指正。但是，現實是有很多業務人員因為市場競爭激烈、銷量壓力大，或業務技能欠缺等原因，有求于客戶的東西太多。他們在客戶那里能拿到訂單已經感到幸運了，對于終端陳列管理要求卻難以啟齒，從而錯過了終端陳列管理的最佳機會。這樣客觀上助長了客戶的不良習慣，久而久之，在客戶的意念中陳列合格不合格都要支付我陳列費用，那時候業務員再去進行管理就比較困難了。因此，明確了責任就會逼著各層級的管理人員勤跑市場，杜絕各種“蠶食”陳列費用發生。

　　明確考核，常抓不懈

　　終端店陳列不斷地完善，店內形象不斷地提高，是在一次次拜訪的基礎上獲得的，期望終端陳列“一勞永逸，一次搞定”是不現實的。因此，李總將終端陳列管理納入銷售系統日常工作的內容，與其薪資直接掛鉤，作為考核各層級銷售人員業績的關鍵指標。把終端陳列管理提高到戰略的高度，由上而下地樹立終端陳列管理的觀念，建立跟蹤檢測系統以定期評估這項工作的實際表現，并且制定改進措施。

　　克服銷售人員的心理障礙

　　在實際的終端陳列管理中，業務人員經常會提及這樣一個難題，即每次業務人員按要求管理終端陳列，拿掉專柜上的其它產品時，大部分客戶也并不阻撓。問題是下次再去拜訪時發現還是被其它產品“蠶食”，如此幾個回合后，大部分業務人員也喪失了信心，認為反正管了也沒用，索性就不管算了。

　　例如，為什么在進行陳列管理時，有的客戶會當即予以阻撓和制止，而有的客戶則陽奉陰違呢？導致他們的這種差別的原因又是什么呢？

　　李總認為，原因其實很簡單：根據李總自己多年終端陳列管理的經驗表明，一部分客戶的性格注定他們天生不習慣于發生辯論或爭執，在他們的日常行為中也不自覺地在避免這種情況的發生。也就是說在他們的性格中有較多柔和的因子。當然，也有的客戶是和業務人員有較好的客情關系。既然是這樣，那么業務人員完全可以針對客戶的軟而使出硬的一手，告訴該客戶必須即刻按要求改進陳列，并有保持的義務，否則將按陳列協議內容處理，比如說不支付陳列獎勵。退一步講，就算客戶不認賬，以硬對硬，銷售人員也可以再來軟的一手，以長期不懈的管理工作感化客戶。

　　“工欲善其事，必先利其器”。銷售人員可以主動和老板溝通，“現在我們的上司每天都在市場走訪，如果發現你的陳列不合格，不但不支付給你陳列獎勵，我也得接受嚴重處罰，你看咱兩關系這么好我可不想讓你受損失，我想你也不會看著我接受嚴重處罰吧”。這樣的溝通方式，可以把業務員和店主的矛盾轉移給第三方。畢竟，作為一個業務人員本身就要求具備軟硬兼施的本領，況且對于終端陳列，只要在管理總還有機會，放棄管理就等于宣布失敗。

　　總之，終端售點是展示品牌形象的窗口，是品牌價值最直觀的體現。終端的一個堆頭或者一個專柜陳列，其針對目標消費者的傳播精準度幾乎是百分之百的，同樣堆頭和專柜陳列支付的費用也是巨大的。因此，白酒品牌要想在終端爭奪戰中立于不敗之地，就必須把終端陳列管理提到到戰略的高度常抓不懈，否則企業蒙受的直接和間接損失簡直不可估量。