百貨業的自營春天來了？自營不是終極目的 晚春已到，對于許多百貨業仍然很寒冷，難看的業績、年度報表不能再藏著掖著了，商場空置的鋪位得趕緊招商了……
在山東蓬萊，一個位于縣域的百貨目前也被籠罩在這種寒意之中，商場許多品牌商戶因客流不佳撤離，面對空下的場子，這家百貨決定嘗試引入自營品類，向自營百貨轉型。
事實上，很多地方的百貨企業都存在類似的現象，甚至有部分企業被迫開始嘗試百貨自營品類和品牌，這其中，因經驗和資金不足的失敗者不少，但也不乏成功的案例。
“除了電商，還有很多”
“服裝類做得最不好，有正裝也有休閑的，但在中國，很多服裝品牌的生命周期并不長，像卡薩布蘭卡等品牌做得并不好，在北方市場并不能得到認可。”上述縣域百貨企業負責人向記者訴苦，但是在她看來，黃金品類做自營最簡單，很多企業的自營品類都是從黃金開始。
而在北京，逛過北京華冠購物中心的人，對于恩吉珠寶和華冠黃金這兩個品牌都不陌生，尤其是過去兩年的“40小時不打烊”年末促銷，華冠黃金超低的價格給很多消費者留下了較深印象。
而這兩個品牌正是華冠百貨自營的品類，除了黃金和珠寶，記者從華冠百貨了解到，金夫人、黛安芬、雄鯊等服裝類品牌以及佰草集、歐珀萊、玉蘭油、ZA等化妝品品牌目前也都屬于華冠自營或者直接代理品類。
華冠采用自營和獨家代理的雙重模式避開中間商，獲得了更大利潤空間。“自營讓商場在促銷活動方面也有了競爭力。獨家代理可以保證商場主要經營品類中的重點品牌的招商到位。”北京華冠商業經營股份有限公司總經理肖英告訴記者。
而在華冠之前，山東利群百貨在自營品類方面的做法更趨于成熟，也探索出了其獨有的一套模式。
據利群百貨董秘張兵介紹，早在15年前，利群走了兩條路，一條是批發代理，一條是零售，正是這兩條路的結合，讓利群百貨目前成為百貨自營品牌案例的代表。
“從簡單的品類做起，先從超市快消品，然后是家電，最后滲透到服裝，而且服裝也是從基礎的褲裝、襯衣、保暖內衣等時裝性不強的領域做起，最后才涉及時裝。”張兵告訴記者，利群在過去的15年中抓住了很多歷史機遇，積累了很多談判的經驗，優勢逐漸凸現出來，當然，在此期間，利群也沒少交“學費”。
自營比例“黃金分割點”
一直提倡百貨業進行自營轉型的首都經貿大學教授陳立平表示，在自己研究的日韓百貨業中，自營比例比較大的是雜貨，比如雨傘、帽子、歐洲飾品等小商品，日本經過日元升值，韓國經過韓元升值后，這些百貨店都可以去全球采購商品，中國目前也面臨人民幣升值，所以在他看來，中國百貨業買手也可以出去多采購全球化商品。
目前，利群超市和家電部分的自營品類占比大概在90%以上。這里的自營品類包括買斷代理權。百貨部分的自營比例也達到了50%。
華冠百貨目前的自營品類占比為10%~15%，而大多數其他涉及自營品類的企業占比一般在5%以下。
問題是，自營比例在達到多少時，是比較合適的比例？很多企業也嘗試過進行服裝類的自營，但因經驗不足、買手缺少、資金占用量大，反而利潤還不如聯營時高，進而產生庫存積壓等惡性循環，所以最后又轉變成聯營模式。
張兵分析，由于專業買手現在非常少，自營的進、銷、調、存等專業業務已經成了代理商以及小代理商的主要業務，20年的聯營發展讓百貨管理人員早已喪失了這方面的能力，所以出現上述惡性循環也在所難免。
在張兵看來，自營一定比例可以，但比例過高難度很大。“而且如果真正100%自營，對于零售企業，其參照性就差了，對市場的敏感度和靈活度也就變差了，收放自如還是比較難做到。”
陳立平多次考察日韓零售后也發現，日韓很多百貨品牌此前也以聯營模式為主，韓國新世界百貨經過了20多年的發展，自營比例才達到30%左右。而日本百貨最開始聯營比例在90%左右，目前大多數百貨基本上是30%的自營，40%的聯營比例，還有20%多用于出租場地，比如咖啡、餐飲店等。
關于華冠理想狀態化的各類商品比例，肖英告訴記者，“我們會把自營品類比例增加到30%，增加效益和提升差異化競爭力，還有40%留給知名品牌供應商聯合經營，保證銷量；剩下的30%作為供應商的獨立經營，保證消費者的體驗。”
轉型之困
雖然轉型自營的呼聲很高，但在上述被迫做自營的縣域百貨老板看來，傳統百貨未來的趨勢仍然是聯營+租賃的模式，“很多百貨店中的聯營門店，雖然入駐了好幾個百貨店，但在網上同樣開了店，并不懼怕實體百貨冷清的客流，銷售少的話扣點也少。”所以她為建議，聯營更應該改成租賃模式，直接收租金，變身真正的二房東。
但是，二房東模式有未來嗎？
“二房東模式確實不好，抗風險能力很弱，更多的供應商都是區域性的，能做幾個品牌幾個城市已經很不錯了，但這種模式反推到上游供應鏈，對服裝工廠創新也不利，也不利于自主品牌服裝的發展。”張兵浸淫利群百貨多年，仍然建議百貨業亟需拯救二房東模式，必須轉型。
然而，百貨業轉型之艱比想象中還要難。陳立平告訴記者，目前國內大型百貨業以國企為主，但國企轉型比較慢，不可能大刀闊斧地變革。好幾個國企老總都說過，再過兩年自己退休了，并不愿意冒改革風險，所以體制上的阻礙太大，不可能進行自營轉型，更不用說全球采購的視野和渠道和全球一體化的采購環節。
“如果是國有企業，轉型成功的難度很大，因為在轉型過程中，會因牽扯到太多個人利益而產生阻力。如果是民營企業，需要有一個非常認可這種模式并且敢做的老板，因為這涉及到幾個億甚至幾十個億的現金，更多的老板愿意拿這些錢去做房地產或者放貸。”一位企業高管從自身角度和經驗出發，為記者分析了目前兩種性質企業的態度。
張兵也表示，這種轉變并非簡單切換模式，而是一個品牌一個品牌、一個品類一個品類地談，這需要很長時間的積累。規模過于小的企業想去轉型做自營，打破原來的供應鏈體系比較難。
此外，目前中國代理制體系根深蒂固，特別是中國服裝品牌又雜又亂又多，這是代理商制帶來的特色。陳立平多次表示，“代理商制度下的百貨店，百貨沒有定價權，廠家和代理商都賺錢，最不賺錢的是百貨店，所以百貨店抗風險的能力很差，百貨店目前正面臨著前所未有的困境。”
面臨困境，許多百貨業進行所謂的O2O轉型，但這并不是一條理想的路子，因為沒有定價權的百貨業，在線上其實還是聯營。
自營不是終極目的
百貨業目前面臨的境地變成了必須轉型又難以轉型的矛盾體。
誰都說不好，目前是否迎來百貨向自營轉型的時機。畢竟，像利群百貨那樣從一開始就進行自營和聯營結合的企業少之又少。
另一方面，正如陳立平所言，代理體制根深蒂固，把百貨店目前陷入困境的原因全歸因于聯營并不對，自營也并不是讓百貨業擺脫困境的惟一方式。
在這樣的大背景下，自營并不是百貨業的終極目的，只是一種提升毛利、實現差異化的方式。百貨業的擴張時代已經結束，精細化時代到來。其應重新審視消費者的變化，調整經營戰略。
在陳立平看來，百貨業當務之急并不完全是自營，而是如何集客，要么做體驗，要么做食品。“想盡一切辦法恢復顧客對百貨店的信心。例如各種食品展會、藝術類展等。”
更新業態、引入具有差異化的新業態成了許多百貨吸引客流的普遍做法，例如，增加兒童業態成了不少商家的共識，好的兒童游樂設施可以聚集人氣拉動客流，吸引以家庭為單位的重復消費，增加潛在客流給商家帶來商機和影響。
記者在華冠天地公益橋店發現，其中庭引入了兒童冒險樂園，吸引了不少兒童和家長的參與，除了地下一層的華冠SPAR超市比較火爆之外，人氣最旺的就是兒童冒險樂園了。 “近幾年，通過兒童業態的引進，培養了大批消費者對商場的認知度和忠誠度，增加了粘性。”肖英表示。
用陳立平的話說，百貨業轉型就像精心打造一件工藝品，需要更多的耐心。
（中華合作時報·超市周刊 記者 趙曉娟）
