5月22日，京東在美國納斯達克上市。其目前市值是285億美元，位列中國第二大互聯網上市公司。
在IPO上市前后，劉強東接受了《財經》記者宋瑋的專訪，他回答了一些很私人的問題，他說自己最尊重的競爭對手是貝索斯，他想成為一個別人眼中的好人，他說1.5億美金從來不是他的夢想。他必然會超過阿里巴巴。他的夢想很大！
當然，在最后，他重新定義了京東——上市后的京東到底是一家什么公司？整個公司未來的戰略是什么？京東會往哪個方向走？
14個問題了解劉強東
1. 夢想是你很愛提起的詞，IPO是你夢想的一部分嗎？
老劉：并沒有很愛提起。
2. 什么時候你會想拍著自己的肩膀說：老劉，你真棒！
老劉：當聽到客戶夸獎我們的體驗好的時候，當聽到配送員在老家縣城買房、父母和孩子生活在城里的時候。
3. 你總是給人一種強勢、霸道、一切盡在掌控的印象，你在生活中也是這樣嗎？
老劉：不是。
4. 別人對你最大的誤解是什么？
老劉：如上，就是說給人一種強勢、霸道、一切盡在掌控的印象。其實我不是這樣的。
5. 您覺得你的經歷中對其他創業者最有幫助的幾個詞是什么？
老劉：努力、堅持。
6. 你已經有3萬個員工了，你覺得他們之中會誕生下一個劉強東嗎？
老劉：更正一下，是5萬了。他們中有無數劉強東！
7. 你會和員工成為朋友嗎？
老劉：他們都是我的兄弟姐妹！
8. 上市后會給自己什么獎勵？
老劉：做頓大餐！
9. 你覺得金錢對你有多重要？
老劉：對生活自由很重要，其他都不重要。
10.你希望十年之后，別人怎么來評價你？
老劉：是個好人！
11.如果可以重新選擇投資人的話，你覺得最重要的幾條標準是什么？
老劉：懂得你業務的投資人；長線投資人。
12.你覺得自己是一個有趣的人嗎？
老劉：是。
13.你最尊重的競爭對手是誰？
老劉：貝索斯。
14.你希望你的孩子生活在一個怎樣的社會里？
老劉：平等、友愛。
——劉強東口述京東業務的現實與夢想——
我的夢想一直很大
今天網上曝光的那份所謂我8年前寫的融資商業計劃書，在里面提到劉強東當年只有一個1.5億美元小夢想——只想做一家小型公司。
但這個不是我寫的，是8年前今日資本的投資經理常斌給京東投資時，給投資委員會寫的報告。今天他才發給我，他說，9年前我們投資你的時候就是這么想的。
徐欣投資我們時，當時告訴她的LP說，這個項目至少可以給我們賺十倍。我糾正她說：賺十倍，這不是我的夢想。她立馬眼睛放光，問我為什么？我說，我的十倍和你的十倍不一樣，有什么不一樣，我五年后告訴你。五年之后，她有天突然想明白，打電話跟我說，原來你說的十倍不是當日對京東投資額的十倍回報，而是整個今日資本基金池的十倍——2005年，今日資本基金池是2.4億美元。
所以，1.5億美金從來就不是我的夢想。我的夢想一直很大。
重新定義京東
我們現在的定位是技術驅動的供應鏈服務公司——通過技術手段，為品牌廠商做供應鏈服務。供應鏈很長，從原材料一直到消費者服務。廠商和品牌商負責前半段，比如從產品的研發、生產制造到定價，但是從工廠大門到消費者大門，京東來做。完整的供應鏈一定是需要兩類公司合作的，沒有人可以從頭做到尾。
人們總愛把京東和亞馬遜相比。那是因為外國人對中國不了解，外國投資人特別希望“你是誰”，找到一個美國公司來對比。但是京東這么多年，從來沒有拷貝亞馬遜模式。
在亞馬遜今日花70美金才能做到兩天的到貨服務，而京東五年前就做到免費的“當日達”。京東在業務上做了很多創新，今日你看“當日達”很正常，但是五年前當我提的時候，內部人都認為不可能能做到。包括亞馬遜中國、當當也說，即使京東做到了，也活不過三個月。而媒體主流聲音都是覺得我們要完蛋了。但現在你看，我們的成本降下來了、服務又很好。
所以我想說，中國市場和美國完全不一樣，照搬一定會失敗，你再照搬也不能像亞馬遜中國一樣更像亞馬遜。
所以，我們要根據中國市場特色，以用戶體驗為中心，強化核心競爭力。最后我真的想，京東就是京東，這個世界上沒有第二個京東。就像世界上永遠不存在第二個亞馬遜。
人的性格是改變不了的
你問我京東對我個人和公司的影響。對于個人來說，不好的是成名會讓我喪失掉很多快樂，我以前自己去看電影啊，夏天穿大褲衩，去簋街吃小龍蝦，很隨意。但現在坐飛機旁邊的人都會過來說——我能和你聊幾句嗎？
上市后，我會拿更多資金去投資技術、人才，包括基礎設施，物流和倉儲。有人會問，上市前，你敢一年拿十幾億去建倉儲物流，不計成本，不關心盈虧，上市后還敢嗎？我告訴你，這些問題我今日仍然不會去考慮，也不會關心，性格是改變不了的。
你能賺多少錢，依賴于你為這個行業做了多少事情
京東現在有自營業務，有POP（開放平臺）業務，也有C2C和金融業務。但是，我一直在強調，電商的POP平臺（開放平臺）業務雖然目前來看利潤很高，但是從長遠來看，自營業務的盈利能力遠遠大于開放平臺。
從完整的供應鏈角度而言，POP平臺其實只做了整個供應鏈的20%，很小一段，物流、供應商管理、產品管理都做不了,只可以帶來用戶和流量。而我們做了供應鏈的幾乎一半，品牌廠商則做了另一半。所以，你能賺多少錢，依賴于你為這個行業做了多少事情。
所謂自營，就是零售屬性。你看全球零售行業，國美、蘇寧三四年前他們的凈利率是五個點六個點，非常高。我們也是一個零售商，但我們的運營成本更低，比競爭對手低到50%以上。所以有一天我真正賺錢，我賺的錢一定比所有零售企業都多，凈利潤可以達到五個點七個點。
你現在看POP毛利高，凈利率只有1%-2%，所以你即使做到1萬億交易額，你的凈利潤只是100億-200億。但是如果我自營做到1萬億，我可以賺到500億-700億。
超過阿里是必然的
底氣來自用戶體驗。如果我們未來十年，保證像過去一樣，用戶體驗好于阿里，超過它一定是必然的。
阿里現在雖然流量很大，但很多流量都是買來的，它去年花了100多個億買流量，而我們只花了9個多億。舉例子說，上島咖啡通過加盟模式，5年有4000家加盟商，它不需要運營管理、租店面和招人，就可以收加盟費，前5年賺了很多錢。但是最后對品質不控制，品牌做砸了。再來看星巴克，堅持自營，自己培養店長、租門店、培養服務人員。增速慢，但是培養出了核心競爭力，
所以，你在早期看，加盟發展快，自營增速慢、甚至虧損，但是你看全世界，沒有加盟模式可以活過30年、50年。這就是我們和阿里的區別。
你記住，現在來判斷一家公司成功或者失敗都還是太早了。
我每年都在放權
一家高速增長的公司，沒有控制權該多可怕。就像沒有司機的汽車，沒有機長的飛機。
業界一直在說我在收權和放權之間糾結。但事實是——我控制的是決策權，我從來不是運營權的追求者。在股東層面，我堅持股東不能對戰略、運營有太多干擾，保證公司可以做自己想做的事情。在運營上，倉儲、物流、電商、金融業務，我每年都在放權，我現在越來越偏重于找到合適的人，給予他最大的授權。
我們今年宣布對公司進行分拆，獨立除了京東商城、京東國際、京東金融和拍拍網，其實就是我放權思想的延續。未來我希望有四個獨立發展、又彼此合作的子公司。
