2014年，擺在區域零售巨頭新華都管理層面前的最大任務，可能就是消除此前留下的“巨虧”形象。2013年度財報顯示，該公司歸屬于上市公司股東的凈利潤為虧損2.36億元，業績以利潤下跌248.11%的幅度在行業中“墊底”，引起媒體一片嘩然，慘淡業績讓新華都向來保持良好的形象蒙上一層陰影。“其實，我們已經扭虧了。”新華都董事會秘書龔嚴冰對記者說這句話時，如釋重負。

早在4月21日，新華都購物廣場股份有限公司(002264)公布了第一季財報顯示，公司2014年度1-3月實現營業收入20.25億元，同比下降2.79%；歸屬于上市公司股東的凈利潤 4385.56萬元，同比增長41.14%；基本每股收益0.08元。公司稱，“2013年已對相關虧損門店進行較大力度的關店處理；同時公司通過成本控制和門店的精細化管理，提高了現有門店的盈利能力。”

雖然，第一季度業績有力“反轉”,似乎讓外界看到最壞時候已經過去,然而作為新華都的管理者明白，真正的挑戰才剛剛開始。

中國傳統零售業正在面臨幾大共同難題，即消費者人群結構和消費方式發生改變；傳統零售業信息化水平低，大數據應用尚未啟動；同業惡性競爭；零售業運營成本增長過快，利潤急劇下降以及電商沖擊……

面對這一系列的挑戰，新華都并沒拿出讓業界眼前一亮的方法。目前應對“扭虧為盈”的主要方式依然是“開源節流”，這并非長久之計，它無法充分體現出其核心競爭力。

作為中國最早一批上市的民營零售企業，新華都本有機會成為第一梯隊中的重要力量，然而近幾年外部經濟的變化，再加之公司決策錯誤，盲目擴張及主業模糊，把新華都逼入了尷尬和危險的境地。

人事變局

“我們未來幾年大方向還是收縮，將會把主戰場放在福建，不會增加太多門店，相反會比前幾年大幅度降低開店數量。”龔嚴冰說。

根據業內人士分析，恐怕這就是“福建首富”陳發樹“以退為進”的戰略，作為新華都集團的創始人，他或許將再次重新回到崗位，擔負起集團所有資產管理運營工作。

他和職業經理人唐駿的“二人轉”游戲早在去年宣告結束。2013年初，新華都最引發媒體連篇累牘的人事變動就是唐駿宣布辭去該集團總裁兼CEO。此前他的“學歷門”事件把公司卷入輿論漩渦，很多人都以為他會因此被掃地出門，但陳發樹并沒有那么做。

雖然陳發樹沒有“落井下石”，但唐駿淡出新華都已成定局，只是時間問題。

為了消除輿論影響，新華都向媒體表示，唐駿從未在新華都上市公司任職，也未管理過新華都上市公司的具體業務，所以他的離職和新華都上市公司無關。

事實也是如此，不過唐駿的離職，只是新華都人事變動當中最引人注目的那一角。

據記者了解，從2013年開始，新華都購物廣場股份有限公司內部也開始了大規模的人員變動。“據我所知，換了幾個高層，高層換了之后，中層肯定跟著換了很多，我認識幾個采購、門店營業部的負責人也都換掉了。”零售行業資深人士張東升（化名）對記者說，他現為福建一家零售企業擔任投資總監，故此對新華都情況了如指掌。

剛從新華都辭職的一名管理人員也向經濟觀察報證實，“去年我們人事變動很大，不少人都出來了，有的人都不在百貨和零售行業了。”他本人離職后也已經投身了其它行業。

在福建零售業界也有傳言，雖然現任福建新華都購物廣場股份有限公司的董事、總經理周文貴還在任上，但已經沒有實權，真正掌握實權的是副總經理劉國川。不過，這條消息并未得到權威證實。“每換一個高層，肯定會引發一場派系斗爭。比如說原來某個副總裁換掉了，那么他下面的人馬肯定都要被換掉，新上任的高層肯定會帶他自己的人馬過來，或者培養自己派系的人，尤其是采購部分。”一位行業人士對記者說。

商業零售和房地產都是陳發樹所看重的業務，周文貴就是他2003年從沃爾瑪挖過來主抓商業零售的職業經理人，為此不惜重金，并給了他九十多萬股作為保證，持股數僅低于董事長陳發樹的七弟陳志程的120萬股。除此之外，還給了周文貴極大的權力，具體大小事宜，都是周把持，最終由陳發樹拍板決策。作為親弟弟的陳志程只是一個名義上的法人代表。

然而時過境遷，這樣的局面在經營乏力的情況下悄然改變。

無論如何，新華都大規模人事變動的背后，隱匿著新華都董事會成員們的焦灼不安，他們希望通過改變人事結構，以便更好的進行內部改革，重現當年旺盛的戰斗力。

銷售業績罕見的低落讓所有零售業者叫苦不堪。過去一年，中國經濟不斷放緩，打擊腐敗的行動，以及網上購物的興起，日益蠶食中國某些傳統零售商的盈利，對鞋店和超市等實體商店的銷售造成沖擊。

但業界人士認為，這些并不是構成新華都業績不好的根本原因。“我認為新華都的核心戰略可能出了問題，管理者沒有把主要精力放到零售業這一塊，加上經濟條件不好，所以新華都這幾年停滯了發展。其實最核心的是戰略布點出了問題。”前述行業人士對記者表示。

新華都集團不僅是福建零售業的代表性企業，也是中國最早上市的民營零售企業之一，此前因為陳發樹一貫保持低調、務實的風格，雖然業務做得很大，背景雄厚，但并不為公眾所熟知。直到2008年，唐駿高調入會后才使該企業在全國名聲鵲起。

從此“新華都”一反常態，時常卷入輿論場，捐款80多億成立慈善基金會；唐駿的“學位門”事件、云南白藥股權之爭……每次事件都能掀起巨大的波瀾。

陳發樹和新華都高頻率地出現在了媒體和公眾，而在此之前，他本人在互聯網上連一張照片都找不到。所以引入唐駿之初，新華都內部就存在爭議，部分人認為他是“花架子”。

那幾年，新華都大肆引入職業經理人和加快擴張步伐幾乎同步，然而兩者都顯現出了同樣的問題；根基不穩，擴張乏力。

競爭力下降

唐駿入主新華都集團以后，幫助陳發樹開始一系列大手筆資本運作。其中，以22.07億元受讓云南紅塔持有的云南白藥股權，成為第二大股東，結果這筆交易卻成為了陳發樹永久的痛，陷入了曠日持久的股權糾紛之中，官司至今懸而未決。

在零售業上的擴張也不順利。2011年年底，新華都以1.25億元收購韓國規模最大的大型超市易買得在中國的6家大賣場，其中江蘇常州有3家賣場。新華都管理層本以為這將會把商業零售業務延伸至中國經濟發達的華東地區，誰也未曾想到，它卻將新華都拖入危險邊緣。

此前，寧波易買得曾經找過永輝超市的管理層，希望他們能接手，但是被永輝的老板拒絕了。此前他們已經找過好幾家，都沒人敢接，有人考察后發現其商品混亂，缺貨現象嚴重，并且租金也不是非常有優勢。“財務太可怕了，誰敢接啊，連續虧損。”永輝超市股份有限公司一位管理者告訴記者。

而在很多人都不想要易買得的情形下，新華都卻接手了，甚至由此被業界稱為“國內零售商并購外資賣場”的第一人。然而現實證明，這次并購成為了新華都最沉重的包袱，無法脫手。

2013年新華都業績慘淡和并購有著直接關系，時隔3個月，2012年1月中旬，常州兩家賣場相繼關閉，2012年12月27日，常州最后一家賣場也宣告停業。一年之內，并購易買得的6家門店一半關閉。

新華都董事會秘書龔嚴冰也向記者坦承：“在省外的擴張是失敗的。”

按照最初的計劃，新華都以福建為大本營，南下廣州，北上江西，東進浙江，在中國經濟發達的珠江三角洲、長江三角洲的經濟帶上有所作為。但是從近幾年的經營狀況來看，該戰略的實施并不理想。

根據其2013年年報公布的信息分析，華東區域經營業績最差。

受此影響，新華都對發展預期不佳的門店實行關店處理，新開門店14家，關停16家。截至2013年12月31日，其門店總數為121家，其中百貨8家、百貨超市綜合體1家、超市112家。這說明，新華都關店數超過總門店數的十分之一。

從經營指標上來看，對比2013年和2012年的年度報告，可以發現毛利率下降和費用率上升致使其出現虧損。數據也說明，房租和人工費用上漲給企業帶來成本增加是整個行業面臨的巨大挑戰。

但業內人士認為，對于新華都而言，自身功底不扎實和盲目并購給企業帶來的影響更大。在目前公布的2013年年報的零售業上市公司中，雖然利潤增速放緩，但多數企業還是盈利的。“我認為利潤并不說明問題，影響利潤原因很多，如果把行政費、人力、出差等費用統統精簡控制，利潤就上去了。但營業額下降，這就不是很好的信號了，關店只是為了止損。門店業績不好才會被關掉，如果業績好的話，即便租金再高，也會想辦法保住不關店，說明競爭力出了問題。”一位業內人士對記者說。

經歷了外省戰略的失敗，新華都開始重新“以退為進”，把眼光重新放到福建省內。

此時福建零售業江湖的格局也在發生著改變。以省會福州地區為例，早些年，永輝和新華都的差距并不大。在2008年時，新華都奪得先機，上市成功，也走在了永輝超市前面。

不過，借新華都忙于省外跑馬圈地擴張之際，永輝超市卻在苦練“內功”。

起初，永輝超市并未大肆發展新店。近幾年，在“農改超”（農貿市場改超級市場）政策扶植下，它在生鮮自營直采方面做出了自己的特色，夯實了在福州零售業的地位。反之，新華都門店較為分散，沒有形成集中優勢，在配送上也成為難題。

2012年，永輝超市也曾出現資金問題，但是管理者只是精簡人員，但是卻沒有停止擴店，現在總簽約包括開業達到450多家門店。“我們每天都有門店在開張，至少說明企業在發展，但新華都卻不同，我看不到他非常迅速在外面開店，不管是福建大本營也好，還是外省都沒看到，這也許說明企業沒信心了。”永輝超市一位管理者說。

除了永輝超市這個本土有力競爭者，外資大賣場也在大舉進入福州市場，沃爾瑪、家樂福、好又多等紛紛入駐，這意味著，如果新華都不徹底變革，它在福州已無太多機會。“在閩南地區，新華都還是龍頭老大。”龔嚴冰對記者稱，該說法獲得業內人士的一致認可，目前在泉州、龍巖等地新華都占據主導地位。即便如此也并非高枕無憂，作為中國最受矚目的宜居城市，廈門的競爭也日益激烈。

一位零售業競爭者更是對此直言不諱，他說：“我發現他們現在沒什么競爭力了，管理也越來越亂，有的店開有的店不開，給人感覺像快倒閉的一樣，很多區域經理都很沒信心，說明執行力不行，這讓作為競爭對手的我們都很痛心。”

模糊的主業

新華都決策層也試圖改變這種低迷的現狀。“對于沒有效益的門店，我們可能要比此前更加堅決地關閉。”龔嚴冰說。

目前，新華都百貨的發展戰略沒有改變，依然抓住“地產 零售”的雙主業。2013年5月，新華都收購新華都集團旗下兩控股地產子公司各19.5%的股份，新華都管理層認為，因為地產利潤貢獻率很高，故此未來新華都也會進入以地產為主的階段，但問題是；目前中國地產業已經過了最佳黃金期，甚至進入了困境，此時進軍地產并非明智之舉。

面對新的商業形態，新華都也想有所行動。2014年3月19日，新華都（002264）與阿里巴巴簽訂《O2O戰略合作框架協議書》，雙方決定建立O2O戰略合作關系，共建“阿里巴巴·海峽西岸經濟區產業帶平臺”、合作運營食品類商品 (以進口食品為主)的跨境貿易電子商務平臺。

去年年底，新華都與福建省福利彩票發行中心就通過公司商場、超市開展代理銷售福利彩票項目簽訂協議，并表示公司今后將致力于做強做大互聯網彩票業務，即在線上擬通過網站 移動APP 微信端等方式進行。

盡管，這些舉動代表了新華都的轉型決心，但目前并未獲得資本和業界認可。今年當新華都宣布與阿里巴巴簽約的次日，股價大跌。

“我認為新華都作為傳統零售商，其業務并未受到多少電商真正的沖擊，很多體驗是無可替代的。所以，不能把自己銷售業績不好，全部歸結于電商，更不能亂了分寸，更應回歸本質。”電子商務分析師魯政旺對記者說。

新華都曾經擁有自己鮮明的優勢，然而在它擴張過程中迷失了。

更讓業界不理解的是，2012年，新華都還和世界知名體育零售商 INTERSPORT　International　Corporation　GmbH與簽訂《主特許經營協議》和《獨家品牌許可協議》，開始INTERSPORT品牌的零售體育用品專賣店。新華都預計未來5年內，將開設80—100家門店，累計銷售額約達到40億元人民幣左右。

很顯然，新華都在體育用品銷售上并沒有經驗，故此這次合作也被業界所詬病。“新華都曾經是福建的旗桿，它的選址永遠都是獨特的，然而這個優秀傳統現在卻沒有了。”福建一位零售業者說。“前幾年永輝超市一直做生鮮，現在電商來了也不怕，曾經百貨相當流行，新華都就做百貨，后來發現超市掙錢就做超市，反正哪個賺錢就做哪一個，反而忽略自己的特色，變得沒有核心競爭力，所以環境稍微一改變就扛不住了。”

這種多元化運作的風格來自新華都母公司——新華都實業集團。通過多年資本運作，陳發樹逐步將新華都集團打造成多元化的投資帝國，業務覆蓋零售、采礦、房地產、工程施工、旅游、金融等多個行業。

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