如果沒有明確的限定條件，討論百貨業是否能夠發展自有品牌是一件無意義的事情。畢竟百貨業是百花齊放、爭奇斗艷的行業，無論是力贊還是不以為然，都可以舉出一大堆的實例來反駁。所以不如不下非黑即白的結論，只單純的思考這個問題，一起把前路的迷霧消散一些。

　　為什么要做自有品牌

　　理由很簡單，為了賺錢。

　　百貨商場的收入來自租金、廣告、“苛捐雜稅”，這在以往的時代讓百貨業生活的很滋潤，但是互聯網零售的到來，搶走了一些顧客，餓死了一些“房客”，降低了“包租婆”的利潤。網上似乎什么都能買到，想要留住顧客只能依靠互聯網做不到的事情。比如真正意義上的服務、購物的快感、更加低廉的價格，或者，互聯網買不到的東西。

　　自有品牌似乎是不錯的選擇：沒有經銷商，可以有更高的利潤;售后更加快捷，可以提供更好的服務;我有的東西你沒有，可以提供差異化的競爭;活動促銷唯商場馬首是瞻，可以擁有完全的自主權。如果能夠保證足夠的銷量，做自有品牌賺取的利潤遠高于當“包租婆”。

　　不過，上面四個好處都加了兩個字“可以”，也就是事在人為，光靠耍嘴皮子賣不出貨，花架子干不過練家子的意思。

　　做自有品牌是為了盈利，為了更好的生存空間，只是自有品牌并不是康莊大道，甚至遠比做“包租婆”更加辛苦，而百貨業的出路并非只有這一條。

　　自有品牌不是唯一選擇

　　百貨業的收入來自租金、廣告、“苛捐雜稅”，或者說，來自于“渠道”，這個百貨業出生便攜帶的基因。品牌方需要百貨業這個渠道來連接消費者，才心甘情愿把錢送上門來。百貨業脫離渠道基因，要去做一個品牌商，是一個很大的跨越。不在自己熟悉的領域深挖，而是踏入一個未知的霧蒙蒙的大陸，只有兩種結果：英雄，或者狗熊。

　　人們總是向往英雄結局的，于是忽視自己腳下存在的金礦。百貨業經歷黃金時代之后的沉寂，是業內蠢蠢欲動考慮其他盈利方式的原因。小曹想說，淘金潮過后，財富并未達到極限，更多的利潤藏在挖出的礦石里，等著百貨人去提煉。不過討論這個話題會花費很長時間，就先不廢話了，繼續說自有品牌的事情。

　　渠道不是自有品牌的充分條件

　　有人會反駁上面的觀點說，品牌方也需要渠道才能銷售，百貨業手握渠道這張王牌，擁有足夠的客流量，怎么可能會有狗熊的結局?

　　小曹要說，雖然商業可以簡化成幾個字來定義，但是完成商業卻始終需要三方共同完成：品牌、渠道、顧客。什么?電商?小米?品牌直接對接顧客?錯!小米 + 代工廠才是“小米”的完整品牌方，小米一方是研發，保證設計“發燒”;代工廠一方是制造，保證質量“發燒”;兩方加起來，才能保證產品“發燒”。小米官網也是渠道的一部分，和其他渠道一起接觸顧客，完成整個商業流程。(咳，為了句子工整，就不加小米方的營銷了)

　　渠道和品牌加起來，才能為消費者服務。百貨業僅的一張王牌渠道，只是做自有品牌的必要條件。

　　不信?那舉例子好了。都說電商沖擊，都要觸電，那么，京東、當當夠大吧?聚美剛上市沒多久也夠格吧?每天的顧客都是以百萬、千萬為單位的吧?渠道流量都是杠杠的吧?做個自有品牌就是小case隨便玩了吧?結果呢?京東的來龍大米呢?大米可是不分男女老少都吃的啊!當當優品呢?那么好的自有品牌咋首頁只有一個搜索推薦?聚美優品夠精明了吧?啥好賣就做啥，把品牌商都干掉了還能不好好做?咦?怎么只有一款了?嘖嘖……

　　好了，正兒八經的。互聯網零售的折戟足夠說明顧客規模大未必能做好自有品牌，所以渠道與顧客基數只是一個必要條件，充分條件是品牌運作能力，或者說是研發與營銷。這需要百貨業從零開始。

　　艱難的自有品牌

　　說起百貨業自有品牌，能想到什么呢?智能電視?溜冰鞋?金項鏈?洗面奶?包包?還是衣服?似乎衣服最容易做哦!不需要科研人員，不擔心市場容量，不需要長期壓貨，不擔心質量問題，不需要品牌積淀，簡單到貼個標簽就能當自有品牌。

　　不過，即使簡單到貼牌就能做的衣服，也需要一個完整的品牌運作團隊，來負責上架前和上架后的事情。品控、打板不談，都交給服裝廠;模特、廣告也不要，擺上柜臺就能賣;尺碼、庫存太討厭，都做均碼、廠家實時補貨;干脆設計師和買手團隊也包給工廠吧。還需要百貨業的品牌團隊做什么?顧客的細分定位、需求與工廠的及時溝通、與百貨運營部門的協調，這大概是一個最簡可運作團隊需要做的事情了。

　　與互聯網零售不同的是，百貨業的顧客規模有限，再從有限的顧客中區分出品牌的顧客，數量會急劇下降——百貨自有品牌面對的顧客并非百貨店的全部顧客 。而即使是少數的顧客，也會有各種意見與問題，需要反饋給工廠，同時自有品牌占去百貨部門的柜臺，難免發生摩擦。

　　上面的內容都沒有考慮采購成本，我默認想做自有品牌的百貨都愿意拿錢出來做，且認可前期小規模時期的高昂成本。

　　這個時候再仔細看下這個最簡品牌運作團隊：在幾個百貨商場有柜臺、與廠家直接溝通、與百貨運營部門協調，像不像一個小的服裝零售商，只不過牌子是自己的、與百貨商場的關系微妙一些?這也正是自有品牌艱難的地方：一個小的、沒有經驗的、不知名的服裝品牌，與眾多的品牌去爭奪當地的顧客，唯一的優勢就是“房東”的租金優惠。另外，如果自有品牌上的多，品牌的管理也是個問題。

　　如果能夠挺過前面的艱難時期，讓自有品牌活下來，對于百貨公司無疑具有長遠的價值，盈利不再受限于當地市場。只是，成功后的品牌就和百貨沒有太多關系，因為品牌要做大必須走進其他百貨，去和其他品牌拼實力、搶渠道，到這個時候成本才能大幅下降，利潤滾滾而來。而這個時候，一家百貨店的渠道并不足以支撐品牌成長，不可能讓品牌跟著百貨店走(莫名的想起萬達百貨)，所以發展關鍵還是品牌的運作能力。

　　無論多么強大的百貨公司，做自有品牌都會有一個艱難的起步階段，起步之后還有困難的競爭階段，越往后發展，百貨的渠道優勢愈加不明顯，愈加依靠品牌運作能力。有沒有品牌運作能力才是是否做自有品牌的充分條件，這個條件也決定了起步階段的長短與艱難程度。

　　自有品牌當量力而為

　　經歷過黃金時代的百貨業，需要一段時間來調整與探索。是百貨業與其他零售業態一起給了互聯網零售發展的窗口，還是互聯網零售給了百貨業休養生息的機會，不是一個值得討論的問題。值得討論的是，百貨業如何修養生息。

　　百貨業的出路并非只有做自有品牌一條路，但如果想要選擇這條路，一定要量力而為。因為百貨業在消費品品牌上的積累并不多。是否做和怎么做，都要根據自身的條件來衡量。

　　小曹以為，在目前盈利不成問題的前提下，有決心、有資源，高層也愿意放權給品牌團隊的，可以試下自有品牌。畢竟時代高速發展，未來的百貨肯定不是現在的樣子，只有嘗試才能知道適合自己公司基因的調整方向。當然，如果已經入不敷出，把自有品牌規劃出72種花樣也是徒勞。至于高層不愿意放權給品牌團隊，或者只給有限權力的，自有品牌不做也罷。

　　再寫下去都是車轱轆話了，總結下吧。

　　百貨業在渠道內可以淘金的地方很多，未必要選擇不熟悉的自有品牌道路。如果要做，一定要量力而為，畢竟，想攬瓷器活，要么自己有金剛鉆，要么能租到金剛鉆，不然攬過來也是砸在手里。量力而為是穩妥的選擇。