轉型領導力

        第三次零售革命的烽火已經在世界各地點燃，全球消費者的力量匯聚起來，不斷推動著市場的轉變，變革求勝對于零售商來說變得十分重要。無論是逐漸恢復的成熟市場還是逐漸崛起的新興市場，各家公司現在都在尋找商機。因此，評估顧客的價值取向和公司的運營模式，從未像現在這樣緊迫和重要。把握推進變革和轉型的尺度，同時保留公司和品牌的內在特質，對于全球零售企業高層來說都是一項嚴峻的挑戰。零售企業如何通過組織結構的重新設計和企業文化的轉變來應對消費者主權時代，我們做好轉型的領導力準備了嗎？對于傳統企業來說，組織轉型和創新面臨兩個問題。一是原來由工業文明時代引進的組織形式已經失效了，但他們沒有意識到;二是任何一個組織不管處于什么時代，隨著時間的變化，組織必然會變得官僚、渙散和僵化。這是根本沒有辦法解決的，因為一個組織是很難自我改變的。

        互聯網企業會不會好點呢?不見得。我最近與很多互聯網公司的“老大”們聊天，他們企業的各項數據都挺好，但他們極其焦慮。在移動互聯網時代，他們找不到感覺、找不到落腳點，因為互聯網的組織形式和文化也已經不適應移動互聯網時代了。在原有的體系內，用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。絕大多數鳳凰涅?的企業，基本都是靠組織創新。像喬布斯那樣憑一己之力塑造公司文化的，畢竟是少數。

        索尼公司的前董事長出井伸之解釋索尼衰落的根本原因時，說了一段發人深省的話：“新一代基于互聯網DNA企業的核心能力在于利用新模式和新技術更加貼近消費者、深刻理解需求、高效分析信息并做出預判，所有傳統的產品公司都只能淪為這種新型用戶平臺級公司的附庸，其衰落不是管理能扭轉的。互聯網的魅力就是‘the power of low end’”。這句話有兩層含義。第一，傳統企業衰落的根本原因在于難以貼近消費者，難以了解消費者的真正的需求；第二，互聯網公司的強項恰恰是天然的貼近消費者，了解消費者。傳統企業必然嫁接互聯網企業的DNA，否則必將淪為互聯網企業的附庸。

        第三次零售革命的鑼鼓已經敲響，我們的企業家幾乎每年都在經歷轉型之苦。今天，不轉型就意味著滅亡。傳統的企業領導力已經難以滿足當今企業的管理需求，所以在轉型時代，領導力的鮮明特征就是能夠適應轉型。美國前國務卿基辛格（Henry Kissenger）博士說：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”過去如果我們一成不變地、簡單地、僵化地看待和理解領導力就不能適應今天的變化。傳統企業，老板至上，很難做出改變。如果一家企業產品的創新、管理的決策都來自于少數的精英決策，也很難適應現在多元化、個性化的產品的需求。企業的組織架構和組織模式會發生巨大的變化，類似阿米巴式的泡泡型小組織、自組織模式將逐步成為主流，這意味著原來那種自上而下的體系會逐步瓦解。如果每一個員工都在一個嚴密的金字塔或矩陣組織結構，嚴格的KPI考核，按部就班的沒有激情地工作，就很難產生像iPhone、谷歌、阿凡達這樣在不同領域深受社會歡迎的產品。其實企業文化說到底是由你所處的生存環境決定的。如果后者發生變化，而組織不做出調整，那么，企業是很難生存下來的。移動互聯網時代必然要求企業的組織結構要扁平化、去中心化，每個部門要小巧且靈活。商業模式要重塑，品牌形象要重塑，戰術打法要重塑，沒有領導力的重塑，基本是過不了第三次革命的坎的。

        詹姆斯.M.庫澤斯 (James M.Kouzes)和巴里.Z.波斯納 (Barry Z.Posner)在他們的《領導力》一書中說：“領導是一種人與人之間的關系，領導力是帶領大家迎接挑戰走向卓越的能力。”第三次零售革命即將引爆的前夜，正是對企業家轉型領導力的巨大考驗。轉型時期的領導力，我的理解，所謂“領”就是把握時代的脈搏，洞察行業的方向，制定與時俱進或領先一步的新愿景和新戰略；所謂“導”就是要激發整個組織轉型的緊迫性和勇氣，引導整個組織在迷霧中建立新的移動互聯網思維，特別是引導管理理念的顛覆，快速轉型，推動變革管理，而非一招一式的改造；所謂“力”就是要重新打造企業決勝未來的新競爭力，這個新競爭力不僅僅是商業模式、產品或服務，也包括整個組織適應變革的企業文化。在這一過程中，企業文化的變革將發揮著重要作用。

        印度圣雄甘地說過：“若想改變世界，先改變自己。”第一次零售革命已經進入尾聲，第二次零售革命如火如荼，第三次零售已經鑼鼓喧天，三場革命此起彼伏，交錯在一起，給所有今天成功的企業提出了巨大的挑戰。

        面對這些挑戰，中國最大的零售商，蘇寧家電毅然決然，選擇了轉型，從他們更名為蘇寧云商的背后，我們深切感受到創始人張近東先生那顆強烈跳動的創業家之心。蘇寧電器更名為“蘇寧云商”后，制定了清晰的“一體兩翼的互聯網路線圖”，就是要以互聯網零售為轉型總體方向，以O2O和開放平臺為兩翼，運用互聯網技術提升零售業的運營效率與服務體驗，開始線上與線下相同商品同價，推進全渠道零售戰略，發誓要全面轉型為一個互聯網零售企業。2013年11月，蘇寧在硅谷宣布全球首家海外研究院正式運行，硅谷蘇寧研究院的重點也將放在融合線上線下O2O模式上。蘇寧硅谷研究院院長王靜璽介紹，蘇寧硅谷研究院的研究成果將包括實現對海量、多種信源的數據的智能檢索以及主題環境下的語義分析模型；大數據領域下用于客戶行為分析、營銷效果預測、企業運營風險等方面的分析工具；升級蘇寧云計算及分布式技術方案，實現“插件式”的資源動態擴展，以及標準化的業務組件開發、測試、部署、自動擴展的自動化框架等等。蘇寧云商，希望去電器化，希望把自己打造成真正的互聯網企業，曾經希望自己能夠成為亞馬遜＋沃爾瑪，也曾經希望在圖書這個品類商沉淀出一大批忠誠的顧客群。今天，蘇寧已經開放自己的云服務，向第三方賣家提供IT服務和物流服務，但蘇寧在全球消費互聯網的大背景下，能探索出一條第三次零售革命的新路，能成為新的蘇寧嗎？我們期待蘇寧成為他自己，在這次巨大的轉型中成功。 沃爾瑪經歷多年的互聯網戰略迷失，今天似乎找到了自己的路，從2011 年3億美元收購硅谷的Cosmix社交公司和其他小的互聯網公司外，2012年重組整個電子商務團隊，制定全球電子商務的戰略和領導機構，它正在大踏步擁抱互聯網3.0時代的到來，專注于研究移動、社交和數字化的沃爾瑪實驗室，不斷開始試驗和探索新的全渠道顧客之道。借助地面店的優勢， 積極推進全渠道的融合。今天，沃爾瑪重新獲得了顧客的芳心和資本市場的認可。

        戰斗還沒有結束，值得期待......（未完待續）