一件商品從生產出來到消費者手中，大約要經過多少環節，能想見的是制造商、分銷商、經銷商、零售商、消費者，每個環節的增加都將提高成本和價格。從一個環節到另一個環節，最終到達消費者手中，這是一個長長的流動鏈條。

供應鏈管理的目標是提高商品運轉的效率和經營效益，讓商品又快又好地到達消費者手中。從制造商到零售商，再從零售商到消費者，可見，零售商是一個重要的周轉站，承擔著承上啟下的作用。

從制造商到零售商

這條路曾經漫長，制造商建立了嚴格的分級制度，大區代理、小區代理、省級代理、城市代理，每增加一個層級，就意味著增加成本、延長路線。從制造商到零售商的這條供應鏈條上，隱藏著大大小小的手，他們都試圖分一杯羹。零售商要做的是縮短從制造商到零售商的路途，提高傳遞速度，降低商品成本。

電商平臺的興起，似乎解決了路徑和速度的問題。許多品牌商制造商借助電商平臺直接開設店鋪，直面消費者，使購物變得快捷，還降低了成本和價格。因此，電商的橫空出世讓供應鏈管理顯現出了新的活力。

傳統零售商在這股互聯大潮中如何把從制造商到零售商的路徑變得短又快，這是當下供應鏈管理的訴求。

與制造商建立戰略合作伙伴關系。區域零售商在擴展疆土時，面臨最大的問題是供應資源的整合，在Ａ區域就要與Ａ區域的供應商簽訂合同，在Ｂ區域就要與Ｂ區域的供應商談判，每到一個新的區域都要重新商談、重新確立合同條款，這既浪費了資源，又延緩了工作進程，更重要的是因為分散進貨與談判，話語權變小，不光各個區域的合同條款不盡相同，而且同一商品的進貨價格也大有差異。

而一些國際品牌的零售商在這方面早就走在了前列。沃爾瑪、家樂福與重要品牌如寶潔、金佰利等早就簽訂了全球戰略合作協議，這讓他們更緊密地聯系在一起，就算與區域代理商合作，也要遵從戰略合作協議的框架，避免了資源浪費與重復協商。戰略合作協議的確立，讓他們擴張的步伐更為有力和快捷。

零售商合作的觸角要盡量向制造商伸展，建立合作關系，才能獲得更優惠的條款，讓價格更具競爭力。

變更采購模式和物流模式。3月初，家樂福召開了一個小型媒體會，透露未來的發展計劃。家樂福將24個城市采購中心合并成大6家大區采購中心，區長不再擔任商品采購的工作，使運營和采購直接分離，加強采購的專業性，發揮集中采購的優勢；同時家樂福開始改變物流配送體系，自建配送中心，提升供應效率，改變由供應商直接送貨到門店的模式。家樂福在華的業績早不似前幾年那樣紅火，露出疲態，在如此背景下，家樂福將變革之路首先聚焦在采購體系的變更和物流模式的確立，并寄予厚望，結果如何試目以待，但采購模式和物流模式的變化將提高鏈應鏈的效率，這是不爭的事實。

隨著份額的增多，話語權加重，許多零售商都試圖與制造商合作，一是為了集中采購，拿到更優惠的價格；二是為進一步擴張做儲備。與制造商合作，就需要有配套的物流配送中心，據不完全統計，沃樂瑪、永輝、大潤發、華潤萬家、麥德隆等都有自己的物流中心，這為發展提供了有力的保障。

在電商的沖擊下，如何利用互聯網技術，使采購和物流模式更具科學性和便利性，這是擺在許多傳統零售商面前的課題。不管怎么變更，最終的目的都是為了讓商品以最快的速度和最優的成本到達零售商。在各種眼花繚亂的變化面前，不要為了變而變，不要忘了變化時的初心。

“自”字當頭。要想使供應鏈的效率達到最佳化，滿足顧客的需求，可借助外部的力量，但外部的力量總存在可變性，不管戰略合作關系，還是采購模式的變更，都需要與制造商達成一致，才能有效推進供應鏈效率。如果零售商掌控供應鏈的路徑和速度，將有更多的主動權。

當下各大零售商都在嘗試主動采購的方式，如：自采，直接去基地采購生鮮商品，使蔬菜、水果以最快的速度到達賣場，即保證鮮度，也降低價格。永輝無疑是這方面的典范，據說其有龐大的采購隊伍，直接與基地對接，這也成為了永輝當前的一把利器，所向披靡無往不勝。

也有自營，零售商與制造商達成協議后，承擔了部分供應商的角色，自主經營一個品牌，獲得了更大的自主權。

還有自有品牌的大行其道。現在許多零售商都擁有自己的品牌，他們委托制造商加工，剔除一切不必要的環節，使供應效率達到了自大化。自有品牌成了零售商差異化經營、取得價格優勢的一道獨門武器，但這武器并不是想像般好用，要花費更多的時間與力氣。有許多零售商直接用自有品牌開設店鋪，獨具特色廣受歡迎。如迪卡儂，因其對運動用品分類的專業性及其低廉的價格，一直效益良好；無印良品同樣如此，保持獨有的特色，深受消費者的擁護和喜愛。

從零售商到消費者

供應鏈效率的提高，直接影響的是庫存與價格，間接影響的是消費者的購物需求。

庫存控制。對零售商來說，最佳的供應鏈就是在庫存快要銷售完畢時，補貨剛好到位，既不占用倉庫的容量，又不占壓資金，節省了人力、物力，這是最完美的、最理想的狀況。實際上，消費者的購物需求根本不以零售商的意志為轉移，它有不可預測性和不可預判性的特點。盡管如此，零售商也需要設立一個安全庫存，要保證消費者的購物需求，又不造成壓貨。

安全庫存的設定。功能性商品，如洗發水、衛生紙、洗衣液等商品的庫存量是能用歷史數據為基點進行預測，因為這些商品的消耗總量基本一定。一次一家賣場做了大型的衛生紙促銷，活動過后就是很長一段時間的銷售低迷期，這是因為在促銷活動中，許多消費者提前囤貨，而消費者不會因為囤貨而放大用量，所以影響了后續的銷售。

用什么方法能測算到安全庫存呢？可通過專業系統用大量復雜的計算得出較科學的結果，如果沒有相關系統，也可采用較粗放的方法：

定期檢查庫存——按周、月查看庫存狀況，排查缺貨商品和積壓商品，提前預警，制定措施，避免庫存過多少或過少。

ABC排查法－－將商品分為ABC三類，普遍劃分方法是：A類是銷售額占50%的商品；B類是銷售額占40%的商品；C類是銷售額占10%的商品。A類可視為明星商品，這類商品不允許缺貨，必須備有充足的庫存；B類允許一定比率缺貨的發生；C類著重預防庫存積壓。從庫存分析看，A類商品最容易缺貨，而C類商品最易積壓。通過ABC分級管理，對重點商品重點關注。

價格。消費者無疑是喜歡低價的（當然也有例外，有些消費者更注重品質，價格不在考慮之列），低價能直接帶來銷量的增長，從而影響進貨和備貨。低價格的獲取除了通過改變供應鏈渠道、變更采購模式、增加采購量外，零售商還可以通過自身的努力降低成本。

一家自助餐館的價格低于同行許多，但品質卻與同行持平，他們主要做法是減少運營成本，一是租賃地段不好的位置，二是減少工作人員，每位就餐的食客只能拿取一套餐盤、提倡重復使用，并要求食客自行收倒食物。餐廳的告示牌上明確說明這樣做是為了降低餐價。

無獨有偶，阿爾迪一直以低價著稱。在阿爾迪使用手推車需要支付一定的費用，原因是阿爾迪不需要再安排人員收納手推車，節省人力成本，最終目標也是為了降低商品價格。

當下供應鏈如此被關注，是因為里面蘊藏著巨大的效益，也決定著零售商的利潤，更決定著零售商的生存。向源頭要效益，只有將供應鏈梳理得高效快捷，零售商如虎添翼，才能走得更快、飛得更遠。