判斷一件事情，我們先明確判斷的邏輯。對商業來說，什么事好的。我自認為，當前零售業，融入下一個時代遠比生存重要的多。在低維的商業空間中，傳統零售業應該還有茍延殘喘的機會，也總會被技術化的推前走兩步，只是離優秀，還差很遠。

一、需要變更的靈魂

李善友老師說：你以為你的對手是友商，其實你的對手是時代!任何一個時代都有自身的價值網， A價值網特定的產品特性、成本結構、組織思維和盈利邏輯決定了，傳統企業很難跳進互聯網的B價值圈，在大量的遮蔽性盲區之下，傳統零售業遭遇的創新性窘境不勝枚舉。這是歷史的輪回，守舊者難以逃脫。

在新的時代背景之下，時間是最大的魔術師。傳統企業過去的“看不懂”，到今天變成“跟不上”。過去的銷售、利潤會成為巨大的包袱，尤其是那幫“杰出的上市公司”，今天，還在向傳統要增量的企業，有可能會越來越快的死在自己“積極”之中，大公司已經看不上小業務，忽視次冪法則，也負擔不起“不能見底”的新業務的虧損，像是呆在傳統利潤米缸中的老鼠，總有一天要困死。這，可能會是很多零售業的宿命。

創新者的解答給出了傳統零售業的四種方法：自我革命(轉型)、獨立機構(孵化創業子單元)、內部賽馬(業務競賽)、收購及合并。然而我更加深刻的認為，零售業更應該換魂。沒有新的靈魂，不會做或做不好。過去我們所說的優化供應鏈、提升服務質量、增加體驗等等，只不過是正確的廢話。誰做到了?很少有人做到。為什么?靈魂守舊!

可能下面談到，還是正確的廢話，請允許裝逼一次。

(一)60%以上的零售高層應該被換掉或者封閉三個月進行新思維訓練，出關后再評估!明白的續用，否則下放!

如果老板總是希望進行資本運作，那么老板最應該做的是進行人才資本投資。雷軍請來了傅盛、馬化騰挖才了張小龍，今天，老板要用產品經理的思維去維持自己產業。

每個高管都應該是獨立的產品經理，零售業去中心化組織的未來—在于要在存量的基礎上，重新按照每個實體店都是一個產品，每個市場都是一個模塊進行打造。允許你產品經理自由花錢，但要求在本地市場上建立起絕對壟斷，要求必須用新的玩法，讓顧客真正和實體店互動起來，傳統廣告費用為零，必須用新媒體進行營銷，必須打造鐵桿粉絲……實體店產品，也必須讓顧客尖叫!

這不是互聯網思維的簡單搬移嗎?

是，但先模仿了再說!

往往感覺可笑的是有些傳統零售，總以互聯網的新詞嘚瑟，內心卻是頑固的官僚階層思想，不能確切知道顧客樣子，卻大談粉絲經濟?顧客都懶的理你，說什么社群營銷?員工剛上貧困線，談什么合伙人?競爭對手第二天比你價格更低，談什么爆品?沒有互聯網價值基因卻在賣弄互聯網技巧，只能是沐猴而冠!

(二)改革組織和激勵機制

我主張三個環節應該大動。一是營銷部營銷公司化、二是采購部模塊專業化、三是門店員工創業制股份化。

1、營銷公司化

企業的營銷部，應當和信息技術部合到一起，考核的唯一指標：粉絲成交額，附帶粉絲數和粉絲轉化率。掌握顧客ID，讓顧客和企業高度互動，這是營銷最大的價值!

過去我們不理解，以為有會員就有一切，而今天，我們需要真正的粉絲社群。有人說百貨、超市、購物中心不像小米手機，能做什么粉絲?如果邏輯思維能，零售業就更加能，你可以傳遞你的源頭采購場景情景，你可以對顧客不太放心的產品送交質檢所并全程跟蹤監測，你可以用工匠精神向顧客銷售加工食品，你可以真正從顧客的購物清單中分析顧客的食物熱量，你的店里可以賣顧客手工制作的東西，你可以組織社區關愛，你也可以把門店的現場直播出去......

如果你始終以推送信息為主，你永遠不能從粉絲經濟中獲利!會員價值，狗屁而已!

所以，零售的營銷部，你不懂商品，就不要一天到晚幾折幾折，也不要一天到晚特價特價，讓多少人喜愛我們的實體，讓顧客愿意開口講話，就是營銷最大的責任!呆在辦公室里的人全部應該下崗成為專業廣告公司，企業可以相對簽營銷合同，但我的要求是粉絲社群!

2、采購模塊公司化

采購(招商)拿著供應商的回扣，假裝很辛苦的樣子坐在辦公室等供應商送品上門，和供應商談到最多的是特價支持、促銷以及通道費用……如果這樣就可以優化供應鏈，提升商品競爭力，那零售業不管是跨界、整合還是并購，到最后都是窘路一條。這樣的思維腦圖下，無論營采、規劃與執行功能怎么分拆組合，效率都不會根本改變。人的積極性在組合中淹沒了，分塊的激勵采購總會拆東補西，或沾沾自喜或抱怨不公平，總覺自己很大爺。

采購隊伍也必須產品經理化，每個采購門類，必須模塊公司化。采購在賣場負責的是某個品類，沿街有三十平方，也必須能開專賣店，專業度必須能和品類專業店競爭，價格、陳列、品項更新換代、現場服務、美陳你必須什么都得干，不要想著一下班就被供應商約去喝酒泡妞，沒有專業店的產出，你就滾蛋!

從品類角色角度，每一個品類采購都必須賺錢，沒有什么集客品類，采購你可以要錢在店里做裝修，做特殊陳列，但店里每節貨架、每節燈光都要算到你專業公司成本中，成本分攤之后達到專業店的經營盈利水平，離開平臺你還能賺錢，那是你采購真正的牛!

激勵上公司給你股份、給你場地和裝修支持，你得公司化運作!你的自己管理自己的電商和終端，這是你品類的OTO!

供應商合作你得變，信息高速互通，庫存、價格無限開放，供應商貨款零帳期結算，商品必須無限接近源頭。有人說，沒規模源頭不理我怎么辦?在更多經銷商看中現金流的情況下，零賬期找最大的經銷商，最大限度的向源頭升級。這樣，商品不至于像便秘一樣積壓在實體貨架上，你才有可能打造成最好的平臺!

3、員工創業制股份化

你希望員工人又少、工作量又多、工作做的又好，那只有自己的爹媽。員工不能靠收入安身立命，也就不會全心為公司賣命。一人干三個人活拿兩個人的工資，這事一定程度上有用，但如果兩份工資還是“待富者”，八成也沒什么效果，在大眾創業，萬眾創新的今天，還希望低成本招收員工，沒人會真心陪你玩!

人才也是培訓不出來的，你得讓他自己拋頭顱灑熱血，自我發芽壯大。

激勵員工最好的方式，是用共同的使命，統一的邏輯，讓員工自己當老板!利益分享是新時代的重要主題，財散人聚;另一方面，永遠不要擔心增量問題，設計好的退出機制，增強單店產品的競爭力，自然會有規模復制、做大蛋糕的可能性!

(三)試驗新的業態形式

從本質上講，這是適應消費需求而來的。有了兩大前提，無論是小業態、電商、跨界組合、專業店、店中店等待，商品力和競爭力問題才能得以解決或極大程度改善。

二、關于跨界

最后，我只用一小點時間表達我對跨界的看法，跨界是新的玩法，也是新的組合，實質應當大于內容，實質需要新的要素支持，否則，簡單的擺擺樣子，整容一張老臉，遲早要破相，嚇死消費者!

跨界的要素：

1、跨界項目雙方能夠實現人流共振，功能互補，成本互降;

2、對于顧客能夠實現附加便利;

3、對跨界主次需要明確，跨界主體應有新的要素，雙方都要有質的提升，要嫁接新的移動互聯網思維，形式和內容區域創造新的顧客“哇”。

對零售業來說，有些適合線內跨界，有的適合線外跨界，絕對不是簡單的1+1>2,而應該有更多的次冪法則效應，要“用互聯網思維做離互聯網最遠的事情”，好與不好，不在于形式，而在于引爆了多大程度的社群當量!

三、結尾

一切說說容易，道路肯定不只一條，不同業態策略也應不同，但不變，死路一條!可能我說的是錯的，可能有些幼稚，但我只是想，我們應該做一些改變。只有變化能讓我們重新燃起熱情。