我們呼喚所有企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)+，也一直希望企業(yè)能夠迎接新的時代，但是意愿與現(xiàn)實往往存在一定的悖論，當(dāng)思維內(nèi)核仍然傳統(tǒng)，與最大價值相比，我們的努力可能離目標(biāo)越老越遠(yuǎn)，或者很容易定性互聯(lián)網(wǎng)無效論;或者我們看得見別人的很多成功與失敗，焦急與自身的格格不入!我們很多時候的思考是案例感悟式、時間碎片式、學(xué)習(xí)漸進式，我不否認(rèn)這些過程的無奈及合理性，但從基本面上，貫通自身的思想價值體系，達(dá)成60%以上的認(rèn)知再加上快速迭代，有利于更快的推動傳統(tǒng)零售業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)+。

思維的主題詞很容易理解，我很想知道，缺乏“無中生有”的條件，依照零售業(yè)的特性，個性化的零售業(yè)應(yīng)該如何進行“有中生無”。我們用開放、社群、產(chǎn)品和自組織四大關(guān)鍵詞來進行探討。

開放，意味著接口、鏈接、貫通、導(dǎo)入、分享和互通，這是與傳統(tǒng)零售每個領(lǐng)域都息息相關(guān)的總控性思維。

(一)傳統(tǒng)零售業(yè)過去所有的思維，都是在工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理及風(fēng)控思維下形成的封閉或相對封閉循環(huán)，各節(jié)點領(lǐng)域都是自封閉的或斷流的。

從大的模式上講：

與供應(yīng)商系統(tǒng)是封閉的。因為后臺費用的存在，因為合同外費用的泛濫，因為主輔強弱角色分明，傳統(tǒng)零售業(yè)沒辦法讓出自己的信息主力位置。我們與品牌商或代理商的互聯(lián)互通，是基于品牌商自身的單維度品類或品牌信息做出的溝通，我們把某一品牌當(dāng)成了某一角色，供應(yīng)商也把我們當(dāng)成某一平臺的某一份量，博弈在所難免。因此，我們的價值鏈“熵增”很大部分耗費在與供應(yīng)商溝通上，我們所有百貨招商和超市采購崗位忙忙碌碌的價值貢獻，就在于為自己封閉系統(tǒng)多撈一點，坑害供應(yīng)商最終坑害了自己。還記得當(dāng)年那份家樂福采購談判秘訣嗎，所以今天他“衰”的最快!供應(yīng)商最在乎的貨款結(jié)算和庫存，前者像抽血，后者像便秘，這中間有巨大的權(quán)利義務(wù)不平等和信息不對稱。

聯(lián)營、租賃是開放嗎，更像是零售業(yè)找了替罪羔羊。穩(wěn)收扣點或租金、撒手不管、出問題轉(zhuǎn)嫁是我們對待聯(lián)營商和租賃戶的基本的態(tài)度。

與消費者循環(huán)是封閉的。我們呼吁回歸商業(yè)本質(zhì)消費者很多年了，3.15的消費者滿意度調(diào)研也幾乎年年搞，大的變化沒有，過后還是老樣子，消費者座談會、消費者互動也限于小范圍企劃和客服部自我安慰，客戶部的價值因此而值得告慰。今天，有了微博、微信、網(wǎng)站和APP，千萬也別想當(dāng)然的，我有了工具，自然與消費者就互通了，事實上，大多數(shù)企業(yè)仍是僵尸粉偏多。因為本質(zhì)上，傳統(tǒng)零售業(yè)的運作缺少顧客社群的參與感，零售企業(yè)仍在孤獨的自我封閉中自娛自樂。

與員工的系統(tǒng)是封閉的。

今天，只要在稍微上十幾億的傳統(tǒng)業(yè)企業(yè)，都會有或多或少的官僚風(fēng)氣，這是零售業(yè)缺乏創(chuàng)新的重要表現(xiàn)。這與中國原有的社會文化環(huán)境有關(guān)，更是零售業(yè)組織封閉的表現(xiàn)。上級系統(tǒng)決定著下級系統(tǒng)職位升遷和薪酬加減時，除非是“二貨”，才會毫無保留的進行爭論和價值創(chuàng)造，“聽領(lǐng)導(dǎo)”的成為最明智的選擇，領(lǐng)導(dǎo)也有自己的“上級系統(tǒng)”。

我們更多的企業(yè)在使用促銷員，這是更加奇葩的封閉和不公平，促銷員被視為系統(tǒng)外的生物，工資廠家付，活要幫企業(yè)干，福利看爭取。所以眾多的零售業(yè)從業(yè)滿意度調(diào)查結(jié)果都顯示：上下級關(guān)系、薪酬、工作時間等成為從業(yè)的死鎖，也是人才外流的重大原因。

許多企業(yè)內(nèi)部也建立了QQ或微信交流群，但只要群里有大領(lǐng)導(dǎo)在，除了大領(lǐng)導(dǎo)和他邊上人講講話，大部分人都是沉默的;企業(yè)開座談會，領(lǐng)導(dǎo)總是話比較多。參加互聯(lián)網(wǎng)集會你會從穿著、對師長的態(tài)度及禮儀度上判斷出企業(yè)的傳統(tǒng)水平。許多人的沉默不是因為不懂，而是覺得說了沒用，心理的層級隔閡比事實的層級隔閡更為深重。

各種的行業(yè)協(xié)會交流已經(jīng)形成了信息一定程度的開放，但很多企業(yè)的決策系統(tǒng)并沒有真正的開放，所以很多時候我們感慨，一些行業(yè)的會，老板來參加才更好!

(二)從接口、鏈接、貫通、導(dǎo)入、分享和互通角度設(shè)計開發(fā)系統(tǒng)，會使企業(yè)有更大的價值收獲。

我們過去非常強調(diào)風(fēng)險控制，最大的風(fēng)險控制不是風(fēng)險點本身，而是生活的本質(zhì)追求。企業(yè)防止火災(zāi)僅僅管理火源是不夠的，而應(yīng)該是從平安和諧的工作生活環(huán)境入手。開放的系統(tǒng)不是不做風(fēng)控，而更要立足于系統(tǒng)的設(shè)計。當(dāng)然，不同的業(yè)態(tài)開放形態(tài)及規(guī)格應(yīng)該不同。

1、供應(yīng)商系統(tǒng)----開放信息并設(shè)定系統(tǒng)自運作標(biāo)準(zhǔn)。

我們試想一個完全的局面，假如我把我們所有的銷售信息、庫存信息、收費信息、消費會員分析開放給我們的供應(yīng)商，我們會不會倒閉?會不會被供應(yīng)商搞死?會不會被競爭對手打死?肯定不會。各種行業(yè)展會有很多企業(yè)無條件的進行經(jīng)驗分享，也沒幾個可以做的好!王衛(wèi)說“很多企業(yè)死在模仿的路上”，核心是沒有把握做好一件事的本質(zhì)，每個人都應(yīng)該是真實的自己。

開放肯定會多一種力量替實體店操心與工作。如果全放開不妥，可以先試著銷售、毛利及庫存信息的共享。對供應(yīng)鏈來說，開放意味著簡化，也意味著降低外部熵增，導(dǎo)入供應(yīng)商的知識、眼光和商品發(fā)現(xiàn)，如果傳統(tǒng)零售業(yè)還是二房東，讓以商品效率為中心的價值系統(tǒng)自運作起來，比所有的促銷內(nèi)容都要現(xiàn)實，這也是降低系統(tǒng)總成本的必選。企業(yè)的營運管理幅度及重心可以全面調(diào)整向顧客體驗!

對于這一共享，可能存在供應(yīng)商應(yīng)用水平不一的問題，零售業(yè)應(yīng)建立一套管理要求，讓供應(yīng)商便捷的獲取、查詢和處理，也需要設(shè)計供應(yīng)商的參與感與系統(tǒng)自我評價體系，考評供應(yīng)商的響應(yīng)度、主動反饋度、信息推送度及其他貢獻度。我的開放，不僅是為了更大的溝通效率而開放，而是更大的供應(yīng)鏈價值效率展開。

另一方面，信息開發(fā)還要附加標(biāo)準(zhǔn)體系。比如供應(yīng)商周轉(zhuǎn)率、商品生命周期，低于多少供應(yīng)商必須去庫存，比如低于多少銷售級別供應(yīng)商自動淘汰或費用指標(biāo)自動上升一個層級，開放之外附加更多的自運作體系，會讓我們的零售業(yè)實現(xiàn)二次騰飛!

2、顧客系統(tǒng)---組織管理、組織顧客營銷及自運作設(shè)計

將經(jīng)營要素開放給顧客并進行管理，這可能是零售業(yè)未來最大的成本支出，零售業(yè)目前流失的是增量，要通過OTO鎖定未來。未來線上線下引流成本都會很高，顧客也更加容易在各個品牌及渠道轉(zhuǎn)移，企業(yè)著重要建立相對會員管理優(yōu)勢，維護成本絕不僅僅靠特價!

顧客會員化，創(chuàng)造會員價值需要企業(yè)重新定義商業(yè)模式，需因銷售服務(wù)內(nèi)容差異而側(cè)重點不同。如costoc以會員費為主，強調(diào)特價利益，比較適合超市、便利店等難以差異化業(yè)態(tài)，而百貨、購物中心、專業(yè)業(yè)態(tài)，更適合發(fā)揮顧客互動性，可以用體驗收費。

但不管怎樣，零售業(yè)由于銷售內(nèi)容以及并不掌握生產(chǎn)工藝，成品定型銷售天生缺乏顧客參與價值，系統(tǒng)更大的難度是實現(xiàn)互動，否則顧客憑什么要聽從你的號召?著力點應(yīng)放在組合、體驗及爆點參與上，可能更加需要情懷相連，與銷售無關(guān)!企業(yè)要把顧客組織起來，形成各種社群組織和興趣小組，也包括企業(yè)營銷人員找到社群自組織的老鼠窩，成為社群成員，分群管理;要設(shè)置各種機制鼓動、獎勵各種社群的線上線下活動。要讓顧客在零售業(yè)商品質(zhì)量、需求描述、功能測驗、意見反饋方面有足夠的活躍度，同時把這些內(nèi)容開放給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商第一時間知道顧客反饋。

未來隨著自媒體的發(fā)展，零售業(yè)的社群活躍難度將進一步加大，顧客見怪不怪，零售業(yè)的營銷將需要上升到更高的高度，更大的成本要支付在提高顧客粘性和推薦率上。好在零售業(yè)有自身的實體平臺，結(jié)合其他開放系統(tǒng)，零售業(yè)的顧客社群更加容易沉淀。

3、員工系統(tǒng)---合伙制、公司化與自組織

這部分內(nèi)容，我們在自組織環(huán)節(jié)細(xì)說，我只是想強調(diào)，過去的零售業(yè)管理幅度是畫好圈圈的，非常強調(diào)專業(yè)分工，未來，開放型組織需要真正進行去中心化的組織設(shè)計，需要專業(yè)化與自組織的高度結(jié)合。

開放員工系統(tǒng)，是要讓員工真正的當(dāng)家作主，從能效上發(fā)揮倒三角的管理功效!要極大程度上激發(fā)員工自我成長，即便是最基層的員工，也會成為店鋪運營的專家。當(dāng)然，自組織的規(guī)模、自組織的環(huán)節(jié)、自組織與總部銜接關(guān)系等還需要明細(xì)的內(nèi)容，員工本身的知識水平、接受度、對新事物的認(rèn)識程度等，都影響自組織推動的效果。

4、向社會系統(tǒng)開放

從江湖地位上講，目前所有在區(qū)域有一定品牌知名度的零售業(yè)，都因?qū)嶓w的存在而名聲響當(dāng)。實體店物業(yè)的局限，可以在企業(yè)功能組合上有新的變化，以往的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在新的時代下更需要抱團取暖，開放企業(yè)的場地、網(wǎng)站、宣傳頁、貨架，通過聯(lián)盟銷售、聯(lián)盟設(shè)計、上下游互動打開商品豐富度。更可以為社會、娛樂、教育等眾多社會團體開展階段性合作。加入企業(yè)門前有廣場，是否可以和當(dāng)?shù)氐难菟嚬�司簽訂長期合作?和當(dāng)?shù)氐慕逃�培�?xùn)機構(gòu)，開放定向?qū)�業(yè)體驗課?互惠互利。

當(dāng)然，向社會開放的前提一是企業(yè)的資源空間和需求空間，二要尋求跨界互動性，三要尋找專業(yè)性有影響力的外部品牌，這些方面應(yīng)是企業(yè)營銷公司的重要內(nèi)容，也是可以經(jīng)常變化的內(nèi)容。相對過去碎片式的營銷活動，零售業(yè)更加需要整理物業(yè)空間及網(wǎng)絡(luò)空間，形成為長期內(nèi)容。

總體來說，未來零售業(yè)，要從過往相對封閉情況下的模式復(fù)制式擴張，轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放合作式模式擴張，這種開放，不僅僅意味著外部合作數(shù)量級別的打開，更意味著內(nèi)部資源的全部打開，企業(yè)營運的內(nèi)核不變、主體不變，只是外部聯(lián)動的漩渦效應(yīng)會發(fā)生變化，由此會產(chǎn)生更大的動能和價值!總結(jié)而言，傳統(tǒng)零售業(yè)組織開放，功能就無限開放。