關于自有品牌的思考，我們很多討論容易陷入了事情本身。之前剛寫了一篇悲觀之文，但又猛感覺不妥，所以再補一篇。我感覺從零售變革商品力的角度來考慮這個問題更為清晰些。我們無法回避過去運作OEM的種種問題和失敗，乃至讓今天我們仍心有余悸。我們現在說商品力，很大程度是因為電商、專業店等多渠道銷售分解了超市的銷售增量，在客流無法重現輝煌的情況下，我們只是希望通過一種途徑優化生存的狀況。我們講要回歸商業本質，去研究消費者和商品，自有品牌應該說承載著希望，因為要經營自有品牌，超市必須進行全產業鏈、全業務鏈的投入，不論它的規模有多大，要做好這件事，超市的資源和積累應該會有個好的迭代，它也承載著超市真正成為懂商品、懂運營專業系統的希望!

首先，自有品牌承擔懂顧客、懂商品的超市營運大勢。過去，我們說百貨是丑陋的二房東，其實超市和百貨一樣像二房東。商品是供應商的、賣不好還能退貨、收著后臺費用、結款賬期，可能大品牌強勢一些，但總體上超市日子還是舒服的;對消費者，超市可以價高一些，可以組合促銷調戲一下，完全懂顧客，談不上。過去是一個粗狂生存和野蠻生長的時代，今天，同質化、惡性爭分化了所有人的收益，抬高了所有超市的營運成本，差異化成了戰略選擇，但差異化需要配套能力，所以我們今天更多又在去探討超市的變革，包括組織、業態形式、商品力和營運模式，而自有品牌，是這些變革中的一環。從這個大角度講，自有品牌勢在必行!

其次，供應鏈變革逼迫超市上馬自有品牌。傳統的供應鏈中間商現在也在逐漸走向崩潰。作為中介角色，零售終端的體量滯漲傳導過來的營運壓力會幾何性放大，鋪貨是中間商的，庫存成本成為毒瘤，而一旦控制庫存，業績又會有更大的惡化。中間商會選擇獨立鬧革命，事實上也越來越多的中間商在開網店，自建實體店或退出實體商超，在做的對商超的資源投入也會逐步減少。這種情況下，迫使超市自己調整合作博弈規則，讓渡一定的渠道利益，或者選擇渠道升級，再上一層，走自有品牌之路!這道理像萬達自己干KTV、電影院、游樂園一樣，后面招商就容易了。

第三，消費個性化需要自有品牌自控。未來，大量生產工業標準品再鋪貨的狀況會被小批量生產替代，社會商品極大豐富的情況下，爆品的生命周期方生方死，傳統長鏈條的運作需要依賴移動互聯網及大數據進行變革，去中介化、壓縮層級、快速反應必然需要超市有更強的系統自控!自有品牌具有最強的自控和效率要求!

第四、業態變革需要自有品牌增值。從業態上看，超市未來以小面積、小業態為主，如果商品還是大路貨，毛利和大賣場空間相似，終端必虧無疑，通道費用已斷，租金人工又高，必然呼喚超市降低運營成本并增加商品盈利空間，靠加價不行，只有做供應鏈增值，自有品牌同樣承載希望!做線上，更需要高的商品附加值，自有品牌視為首選。

但需求是一回事，做好又是另外一回事。還是從零售變革的角度，零售的商品力更多應該是商品群的概念，自有品牌，也不應該是碎片化的零星組織，它也應該是個系統性、組合群的概念，它的運作需要新思維。

第一、企業需要從戰略上規劃自有品牌群和表現力目標

超市需要大眾品牌與自有品牌的組合，從整個商品群差異化的角度，在我的品類品牌結構中，只是有意的壓縮二三線的大路貨，排面有亮點而已，要規劃20%~30%的自有品牌陳列空間和品項配置空間，并且這種規劃戰略性存在。

務實的設置規則保障自有品牌順暢運作是其中最重要的部分。這種運作規則包含幾大基本數據管控：

1、綜合毛利空間管控。超市操作的自有品牌門類應該具備足夠的綜合毛利空間。

2、成本費用管控。包含運輸成本、包裝成本、設計成本及品牌保護成本，占比需要控制在合理的范圍內。

3、尾貨報損準備。預先計提一部分跌價準備金，同時考慮銷售促進所需開支的獎勵費用，有利于采購和門店放心大膽的操作，帳也可以算的明確。

綜合而言，自有品牌應該滿足這樣的公式，否則沒有意義：

實際毛利額=理論毛利額-各種成本-尾貨報損-額外銷售獎勵≥同類商品綜合毛利額

這樣也倒逼自有品牌采購去清楚的核算自有品牌成本。

第二、超市的自有品牌需要獨立的新組織

企業不能把自有品牌看成的壓力，而要前瞻性的看到自己必須這么做，把渠道升級、商品買手、商品經營的觀念傳輸到日常營采要求中，這樣的文化氛圍下，買手才有更多的人手源頭。如果操作自有品牌像內部敢死隊，沒人愿意去冒險，這樣也很難做好。

自有品牌的責任要在專職組織和兼職組織中同樣體現。判別的標準應該是業績目標。我對所有的采購都有商品力表現升級的要求，對于自有品牌部更多從商品群整合的自有品牌要求。

比如采購如果選擇雜貨進行自有品牌，獨立的自有品牌部要將家庭雜貨做統一的商品規劃，這樣在源頭尋找廠商，也有更大的議價能力，在大的品類規劃前提下，新組織知道自己采購的邊界。

對于自有品牌組織，需要有更大的管理權限，可以考核門店的瀆職行為，也可以有更多的促銷權限。

在具體的操作上，我們需要理解自有品牌的層級內容，自有品牌可以有貼牌和自我生產，控制程度也有差異。具體的形式，因品類而定，超市需要給新的組織犯錯的容忍和自我迭代的時間。

第三、自有品牌需要新的渠道和終端

除了超市現有的渠道，消化自有品牌產能需要其他的渠道支援，在考慮排他性競爭的情況下，自有品牌可以設計電商、其他超市系統及市場渠道的消化，快速的去庫存是保障自有品牌有序運作的肥料。

第四、開發自有品牌新的運作要素

從商品力的角度，自有品牌新的要素應當包括開放、設計感、流行、與時俱進和顧客參與，要善用新媒體與顧客互動，嘗試小批量精益化試錯，向顧客全新傳達自有品牌的質量控制、源頭狀況、采購用心等情懷要素，在門店終端陳列更多展示顧客交流、特殊氛圍及設計師宣講等要義。

當下中國，現在我們也能看到，自有品牌巨大的操作空間，消費者對于品質和健康需求的痛點非常之多。超市有自己的網點規模平臺，如果超市堅持服務為善的本心，堅持憑良心賺錢的經營理念，真正舍棄那些用料過度、添加劑超標、源頭失德的商品，讓采購真正踐行誠、善、美的經營初心，真正花時間，敢于放棄行業“秘密產品”，消費者最終會為企業喝彩的。移動互聯時代的商品的“極致”、“哇”、“情懷”，沒有那么復雜，只有更加簡單。其次，我們也看到，中國還有很多的品類商品沒有大牌，如紅棗、木耳、綠豆、香菇等等，農產品中大多數沒有過硬的品牌，大品牌食品過度使用添加劑情況普遍，百貨商品使用二手原料問題突出，這是中國制造業的悲哀，也是制造業的機會，更是品牌操作的機會。第三，在今天關稅進一步降低的情況下，進口食品為我們操作自有品牌打開了另一扇大門，全球源頭自采和品牌運作成為可能;在萬眾創業創新、大眾創新的今天，模式似乎很受歡迎，但事實上我們更需要商品創新。超市自有品牌，可以更多在農產品、包裝食品、正料百貨上進行更多的創造。

總之，自有品牌會讓企業成長，增強超市企業的商品設計能力，消費者研究能力，創新能力和渠道掌控能力;當超市一直這么做時，規模效益產生時，自有品牌所有的成本會被更大程度的消化，企業的組織系統也會有更強的靈活變通性，有自有品牌這片巨大的自留地，超市將實現自身的品牌和吸引力升級，超市將真正成為掌握消費者和商品的專業系統!所以，自有品牌，將是傳統超市自我救贖的必由之路!

最后還是要補充，知易行難，不見得所有企業都會上路!