2015新網商年度盛典，阿里巴巴副總裁上詳解了“商品通、會員通、服務通” 內涵，賦能商家，融合營運是核心，所有人都認識到，未來線上線下一定會融合。

對零售業，我們知道融合這件事，也知道融合做的不夠，但是如何進行深度融合、融合什么很值得探討。IBM和SAP在全渠道方面戰略和理論探討多一些，他們更多從技術和信息流的角度，對于零售的顧客場景，提出了一些數據中臺或幾大業務統一的構想。而更為深層次和系統的融合，還有很多的問題!

從總體上說，零售全渠道，要經歷互生、整合、融合和生長四個階段，互生已過(我們先要假設企業線上線下組織及業務同時互生存在并在健康運作，然后開始后面的話題)，融合之前必先整合!整是基礎，融是藝術!而整合，我認為包括信息流線下向線上整合、實物流線上向線下整合、組織向客戶服務整合、管理向用戶體驗和場景整合、能力向內容和效率整合五個層次。

一、整合

(一)信息流線下向線上整

從某種程度上說，電子商務解決在信息不對稱和軌跡跟蹤方面實現了新的數據革命。大數據思維本質還是管理，前提則是數據的完整性，要先數字化，然后解決多渠道斷點或篩子式的數據渠，再統合，融為一湖!

1、先要解決采集手段和觸發記錄問題

將顧客所有的信息全部數字化，然后打破顧客信息孤島，這很多需要規劃和技術手段，解決如下三個層次的問題：

(1)手段缺失問題：我們看到現在像WIFI、藍牙、IBEACOM、NFC及射頻等技術在不斷升級，停車系統、寄包系統、店內自助設備、人臉識別等也在不斷發展，零售業首先要逐步把這些手段規劃為賣場基本設施，像過去收銀機、ERP系統一樣，智慧零售和技術革命可能要一個過程，但企業必須先有這個意識!

事實上當前線下的問題比較突出。線上可以有顧客的主動軌跡跟蹤和指標評估，線下很多時候是收銀結算后才激發后半截的信息生產，售前跟蹤和售后跟蹤無法獲知，現在大部分企業是碎片式手工記錄或臺式電腦記錄的，沒有移動化手段。如顧客為什么沒買、買了之后有什么評價、顧客在賣場主動投訴了什么、處理程度、對后續購買有無影響、需不需要我們挽回等等，手段要解決!

(2)信息關聯問題：我們更缺乏將此信息納入顧客行為全景。就某個顧客來說，我們可能會分析顧客一年買了什么，結構怎樣?但你看不到顧客咨詢了多少次?投訴了多少次?中間頻率有哪些變化?這些工作，后續全部需要移動端記錄并建立整合分析指標!這些管理，線上都有很現實的記錄和檢核指標!

2、其次是信息內容在ERP系統中互通的問題

就管理對象來說，商品、供應商、顧客、員工的信息主檔記錄、變化、流向及發布涉及的橫縱向節點不同，ERP系統間需要的系統接口有很大的難度，需要很系統的規劃。舉例來說：商品的主檔信息，線上需要照片和詳細描述，線下不需要;商品變價是否線上線下同價?商品的庫存物流倉發貨到門店收貨，在途管理，到線上庫存設計物流庫、門店庫、線上庫三庫信息同步調度的問題，可能還有B2B庫與B2C庫的協調等等。

此外，目前線下很重要的問題是各種工具移動化的問題，從數據基礎技術、數據庫技術、展示方式等都有很大的不同。比如ERP系統可能使用C語言，手持終端.net，移動端Android App是Java、IOS APP的開發語言是Objective-C、WindowsPhone APP主要是C++，整合本身就代表難度!

可能技術上解決只是時間和成本的問題，更大的在于業務邏輯!

(二)實物流線上向線下整

商業實物曾經經歷多種形式的消費者與商家的互動，過去賣貨郎是消費者不動商家動，店鋪時代是消費者動商家不動，PC時代是消費者不動商家不動，而移動電商時代是消費者和商家都在移動，這其中以商品的交付時效為核心!

未來，全渠道在解決信息整合問題同時，實物流整合重點是流程、成本和工具的問題，設想不難，行動比較難，可能行動也并不難，突破收益和成本的閥值才是關鍵!從流程上，實際是B2B和B2C物流在過去分領域割裂情況下的高效整合的問題。

很明顯，進入融合板塊，不說量的問題，看似簡單的邏輯，但實際在實物交割方面挑戰非常大。零售上電商物流成本會占到8%~15%甚至更高，引爆閥值才有可能更有經濟性。

從物流管理模式上說，要照顧對店配送+最后一公里，不管自建還是外包，分揀系統可能需要兩條，運輸上主干物流和干線物流要求不同，我們只能說兩者有一定整合空間，更多還是要分開運作!

(三)組織向客戶服務整

這是個老話題，對零售商來說，再怎么進行員工培訓，機制問題不解決，永遠是個話題。全渠道融合更大的依賴在于組織生態和組織能量的整合。從效果上說，零售企業層級式組織管理體制更多是向內部流程和內部風控負責，無疑與全渠道時代的用戶思維背道而馳。如同國家軍隊立足于未來打勝仗而改革，組織需要借助結構調整、人員重配、職能重分、機制再造進行客戶服務化設計，通過建立起一整套的客戶管理體系，結合企業文化系統進行改善!

平庸的企業往往會追求業績或成本領先，而不是創新及為顧客創造價值，裂帛的創始人再問及如何管理企業業績時之說：我只管感性!不入我眼的衣服從來不會出現在裂帛的網站上，裂帛也從來不做KPI考核，業績是你管理客戶的行為努力創造的!

適應未來的組織整合，一些行為值得參考，包括：

(1)文化思想體系：包括年輕的思維、時代的思維、移動互聯的思維、創新的思維、變革的思維、效率的思維;

(2)客服組織：包括圍繞顧客管理，打通管理邊界，任務制、項目制、小組制、平臺制等自組織形式的嘗試;

(3)考核體系：輕財務指標，重顧客及市場指標，重內容指標及顧客粘性指標;

(4)業務變革：倒逼業務變革，特別是供應鏈體系，支持內容創新;

(5)具體機構設置：

①用戶中心：整合現總臺、客服中心、VIP中心及會員管理部，戰略和策略層面研究顧客觸點，把握用戶需求;檢討組織程序和職能設置等等!

②全渠道中心：整合營銷、電商、商品規劃及商品部，統領各子系統，設計與顧客互動的一切形式和內容，提供顧客粘性，建立與客強關系;

③大數據中心：整合營運評估、業務分析、IT開發部，規劃的具體技術實施，手段、算法、技術運用的更新;

以上范范而論，企業最重要的是結合自己的現實進行設計和調整，改革，最難的是人，最有效的還是人!

(四)管理向用戶體驗和場景整合

在零售場景中，到店與不到店差別很大。不到店的關鍵體驗是豐富度和交付時效，杜子健說編輯定成敗;到店的需求是便利、無障礙、驚喜和互動。兩者整合，全部回歸到效率界面和互動界面。比較好的表現是，顧客把你的線上作為他全部購買的一部分，而顧客更是經常去你的門店，進店也好，自提也罷，因為你的商品足夠豐富，因為你及時送達，因為你在身邊的便利，更因為有問題你可以幫圓滿的解決!

這對流程的挑戰很大，營運時專業分工還要有，全權服務則成為常態內容，我們必須幫員工解決移動辦公平臺及跨部門信息整合問題，各部門的信息銜接很重要，實物流伴隨信息流橫縱向交割很麻煩，還可能裹著風險與責任。統一客戶、統一商品、統一庫存、統一供應商、統一營銷、統一銷售、統一支付、統一服務八個方面，一個統一容易，八個統一可能超越64維的組合!

(五)能力向內容和效率整合

至少目前，線下能力和線上能力強弱各異，打拳的和玩槍的技能肯定有差別，一體化的需要是兩者同向用戶的需求內容整合，線上可以通過數據分析、推測、關聯顧客需求，線下則是通過溝通、記錄、觀察反饋顧客愿望：

(1)與健康、關懷、安全相關的性剛性需求滿足的內容

(2)與等級、質量、格調相關的品牌性需求滿足的內容

(3)與社交、品質、榮譽、心情相關的體驗性需求

要從時間(顧客購買耗時)、成本(價值、價格、物流、促銷等)、空間(心理和實際物理空間)、關聯(回憶、反饋等)、學習(知識、趣味等)和安全(質量和使用)六個維度進行比較，尋求顧客消費時綜合能耗及剩余價值的效率!

二、融合

整合之后，才能談融合的可能，傳統層級管理，要從割裂式的交匯走向互通;線上網狀扁平化結構要實現貫通式展現!商品的融合體現線上線上同價并同具競爭力，服務的融合講究全流程化，客戶服務的融合順滑的實現多場景切換。需要的幾大要素在整合的基礎上需進一步推進，包括：

(1)信息的無縫對接，解決PC端和移動端多端辦公的技術問題和ERP融合問題;

(2)經營責任全節點貫通，顧客對口唯一性;

(3)各節點均實現專業保障，需要打破層級化組織，在結構、利益分配、能力和支援體系上進行效率再造！

(4)資源在各個節點進行匹配;

(5)人才多功能多角色化

深度融合，服務方案解決的應該是顧客全息的總偏好!目前，融合之路，還差的很遠！

三、生長

至于生長，理想的局面應該是線上線下有所側重，雙線都能創造奇跡，而融合生長之后，能夠創造贏家通吃的局面，那時，用全渠道生態可能更為適合！

最后，我也一直在思考飛牛網的案例。因未深刻了解飛牛網與大潤發全渠道融合方面整合的深度和力度，只能妄議：從線下能力和線上投入來看，大潤發不可謂不牛，飛牛網雄心不可能不大，為什么當前效果并不突出呢?無論是“千鄉萬館”還是“合伙人”，如果從融合這件事價值和效率的本真來看，總感覺有些跑偏!是否同城快配、大店邊緣滲透和本地生活更有生命力?對于融合，王填在步步高年會上說：作為一個O+O的企業，我們對線上和線下的融合發展做得不夠，這里蘊藏著巨大的機會!事實上，融合也是一場深刻的革命，“不夠”可能還不能深刻描述其間的努力和難度，上述探討的種種，絲環相扣，破解了一環，事實很難打開系統的熵重，但愿我們的未來，能漸漸消融全渠道滲合的厚度!