全渠道超市商業模式及傳統線下超市的轉型

聯商專欄：經過近20年在線商業巨頭持續不斷的消費者教育，新一代的消費者的消費心理與習慣和上一代已全然不同，到店模式面臨巨大的危機，加之房租與人工成本上漲迅猛，中國線下超市原有的商業模式已走到了盡頭，全渠道超市商業模式應運而生。

2015年，對于中國的超市企業而言，注定是一個不平凡的年度。在這一年，多年來艱難增長的超市企業，終于頹勢盡顯，全行業進入下降的通道。中國市場上最猛烈的大賣場公司高鑫零售，旗下擁有最優秀的大潤發、歐尚兩個大賣場品牌，同店銷售已是連續第二年下降，凈利潤首次下降;國內民營超市的后起之秀，以生鮮經營見長的永輝超市，同店銷售首年下降，凈利潤首年下降;國內老牌的聯華超市，曾經長期占據中國零售業第一把交椅，旗下匯集了聯華標超、華聯標超、世紀聯華大賣場、快客便利等多個業態，同店銷售連續第二年下跌，凈利潤則創紀錄地虧損了4.9億元!

難道這一次，狼真來了嗎？

這一次，狼真的來了！

諸神的黃昏

轉眼將進入20年代，70后、80后、90后已經進入主流消費人群，正在影響著大多數零售領域。新一代的消費者，經過十多年的互聯網企業的洗禮，其消費習慣與消費心理已全然不同：除了便利性及商品的多樣性之外，他們更加重視商品的品質，也更愿意用金錢換取時間與舒適，傳統超市企業老舊的經營手法及商品結構，已完全不入他們的法眼。在他們可以足不出戶，手指動動就可以享受到高性價比的商品與服務的時候，線下超市企業傳統的改造與提升的手法已越來越不合時宜。就象電影時代來臨時，一個技藝高超的皮影戲演員，即使他仍然在不斷雕琢提線的技巧，但他也只能眼睜睜地看著他的舞臺，漸漸地人影孤單，慢慢冷清。

從2014年開始的移動互聯網，正以更加強勁的力量橫掃過幾乎所有的商業領域。移動的技術，以及基于移動技術開發出的產品與服務，使新一代的消費者全幅武裝起來，突破時間與空間的限制，突破線上與線下的限制，讓商業新時代以更加迅猛的速度與力量，突飛猛進。它象一股龍卷風，更加加劇了線下傳統超市企業的主力消費人群的遠離，導致超市企業普遍出現客流下降，這也是同店銷售下跌的主要原因。

另外，中國所特有的，長達20年的土地成本、人工成本上升趨勢，也是壓垮傳統超市企業的最后一根稻草。翻開上市公司年報，人工成本占銷售比值普遍接近10%，并且單人成本仍以年均10%的速度高速增長;以租賃門店為主體的租金支出普遍超過6%，而這還是長達8-20年租約中被壓低的租金水平所表達出來的，遠低于當前租金水平的成本。在這兩者的高壓之下，最近幾年全行業關店數猛增，新開店數也始終在低位徘徊，遠遠達不到年均10%的替代水平。

可以這么說，在一線城市如上海，隨著單人成本達到5萬/年，每平米租金成本達到5元/平米*天，僅靠每平米年銷售額2萬元，人均年銷售額50萬元，總收益率25%的收入數據，現有線下超市的盈利模式已無法成立。

因此，線下傳統超市企業已隨著40年代、50年代的消費人群一起，進入到最后的黃昏。而一個新的身影正出現在地平線上，越來越近，越來越清晰。

新的身影

在移動互聯網統治一切的時代，這個新的身影會是線上購物平臺嗎?比如天貓超市，京東或者一號店?

大錯。線上雜貨與生鮮超市，只是這個時代中另外一個注定要隱去的身影。他們完成了消費者教育的任務，成功轉化了消費者的購物習慣與心理，甚至孕育了新的模式，但他們也注定摘不到最后的果實。因為他們的商業模式從來沒有真實地成立過，試想在中國線上用戶數增長已接近尾聲的時候，一個從來沒有盈利過，甚至從來沒有達到現金流平衡的模式，，會成為統治未來商業領域的勝利者?

他們現在頹勢已顯，還在努力爭取，其投資者也心存幻想，希望他們能走出泥濘。另外一個原因是因為新的商業模式還剛剛孕育，大多數人還無法窺見其終極的力量。

這個新的模式，就是線下線下完全融合的全渠道超市模式。傳統線下超市是它的母系，移動互聯網是它的父系，而它則繼承兩者的優秀基因，在全方位地滿足新一代消費者的需求的同時，仍然可以突破高成本的限制，構建可持續發展的盈利模型，從而最終替代現有的線上、線下傳統的商業模式。

6個關鍵詞

全渠道超市模式建構在線下與移動兩個基礎之上，但是卻不是簡單的疊加，而是一系列深刻的化學反應的結晶。

首先，移動運營。

僅僅經過2年多的發展，整個中國就已經邁入了移動時代，新一代的移動應用已經全方位地切入我們的生活，幾乎無處不在。移動設備及解決方案，使我們對時間、空間的掌控更加自如，我們有能力在幾乎同一個時間段穿行于不同的商業場景里，完成以前需要親身到達的商業行為，中間幾乎不需要轉換的時間與空間。很難想象，這個對于未來人類生活方式有著巨大影響力的因素，不會侵入到人類的商業活動中來。

被移動環境俘獲的顧客，反過來又成為最為基礎的商業環境，刺激企業不斷地用移動的技術來創造全新的移動互聯網產品，提供優質的體驗與服務。其結果就是未來的商業活動，絕大多數會與我們手中小小的移動設備及構建于其上的解決方案強相關。比如針對于駕車族的購物解決方案，是基于APP，加上LBS技術，以及近場精確定位系統的應用，整合成汽車族不下車購物解決方案。顧客在APP上下單后，隨時可以開車到門店附近，店員根據系統的指令，提前將顧客選購的商品準備好，并能在最短時間內交給顧客，完成交易，使顧客能快速駕車離開。

同時，移動技術因其實時性，也會被整合進入企業內部的管理信息系統之中，把企業運營所創造出來的信息更加透明化、實時化地展現在各級管理者面前，讓決策更加快速，讓指令更加清晰，讓執行更加高效，讓反饋更加及時。

因此，未來的移動技術會從兩個方面來重新塑造新時代的商業模式：一方面提供給外部顧客全天候、多樣化、更加精準的服務，提高顧客接觸密度及體驗度，從而提高銷售額;另一方面提供給內部管理者與執行者一個高效的決策與執行工具，使企業內部信息更加高效地流動，使企業反應更加迅速、準確，從而降低成本。

其次，場景運營

商業自古以來就是分場景運營的，比如超市行業的三大業態，就是按照大的購物場景來劃分的。大賣場對應著價格便宜、一站購齊的購物場景，社區超市對應著日常補貨，每日生鮮的購物場景，便利店對應著即時購物、即刻滿足的購物場景。

進入移動時代，線上業務可以和線下業務完全融合在一起，企業有能力針對非常細分的需求場景，設計移動互聯網產品來滿足。比如現在非常流行的夜跑運動，大部分人會覺得帶著一瓶水出門非常麻煩，也不省力，最好能在回程的路線上解決這一需求。社區超市就可以設計這樣的移動互聯網產品：夜跑者可以在運動過程中，通過手機下單一款特定飲料，并手機付款。在經過社區超市的時候，進店或者通過自提柜拿到飲料，完成購物過程。還可以進一步打通顧客手機里的運動模塊，將顧客每日的步行數換購物積分，激勵顧客到店，直到顧客形成習慣，在夜跑路線上將社區超市列為必達的地點，從而加強社區超市對顧客的粘性。

理論上而言，這樣的場景在日常生活中成千上萬，哪些需要細分，完全要看場景需求的重要度，而針對單個場景需求設計出來的互聯網產品，一定是能讓身處這個場景的顧客能獲得最大的滿足感，從而提高顧客粘性，讓社區超市成為顧客生活中必不可少的部分。

場景運營的模式，在顧客需求與商品運營之間搭建了一座堅實的橋梁，使零售行業的商品運營真正有了強烈的針對性，會極大地改變目前商品運營的盲目性，提高商品選品的準確率，從而提高顧客對商品的滿意度。并且，顧客的場景需求相比商品品種而言，有更強的共通性與固定性，這在一定程度上降低了跨區經營的難度，而跨區經營是連鎖企業經營中遇到的最大的挑戰之一。

第三，體驗運營

傳統線下超市的體驗運營主要圍繞著店內服務而展開的，比如店的清潔度，店員的親和度，設備的易用性等。全渠道超市的體驗運營將大大拓展了傳統的服務概念，不僅要運營顧客在線下店內的體驗，也要管理顧客在APP上的體驗，更要管理顧客在商品交付時的體驗，所以兼具目前線上超市及線下超市的體驗運營。

全渠道超市將圍繞顧客心理需求及場景需求的細節，來設計及運營顧客體驗，并通過線下門店及互聯網產品，來實際執行顧客體驗。比如早餐包裝的設計，會考慮重新設計商品的包裝，讓顧客單手就能握持，吃完之后也能輕松完成垃圾處理工作。再比如針對雙職工工作日晚餐解決方案的到家交付產品的設計，根據顧客下班后其動態地理位置的實際變動，適時安排店內揀貨及送貨，這樣就可以在做到顧客進家門3分鐘內，把顧客需要的晚餐食材，送達顧客手中，幫助顧客快速完成晚餐制作。

這些類似的產品及體驗的實現，需要實時在線上及線下體系進行動態轉換，是現有線下店，以及線上店根本做不到的，是未來全渠道超市競爭最有力的武器。

第四，會員運營

在前互聯網時代，幾乎每一個傳統商業企業都會把會員系統作為標準配置，但也只有極少數的企業能真正把會員系統有效地運營起來，核心原因在于缺乏短周期的互動性手段，信息傳遞的渠道也不暢通。

互聯網時代的到來，特別是移動互聯網的興起，會員制才算是真正發揮其原本的威力。在移動技術時代，單個的人可以被完全分離出來，脫離之前的群體背景，不再是統計中的一個數字，而以活生生的個人呈現在系統面前。如果個人愿意，系統會完全記錄個人活動的時間、空間軌跡，并在此基礎上和個人實時互動。這樣的互動性，不僅可以高效傳遞信息，對會員的需求可以做到實時反應，使會員的體驗更優。同時，企業的大數據系統可以引入更多的會員信息，比如會員的行為數據等，再結合會員靜態數據、交易數據等，對這些數據進行大量的數據運算后，將會員用標簽進行細分管理。如果再結合場景運營的成果，就可以對單個會員進行點對點的商品及解決方案的推薦，從而大大提高推薦的成功率。

可以這么說，未來的商業體系中，針對會員的推薦成功率是決定一個企業是否能生存的關鍵。試想，一個企業的會員推薦成功率達到30%，而另一個企業的會員推薦成功率為20%的時候，后一個企業就幾乎沒有了生存機會。

第五，社交運營

社交是人類的天性，移動時代的技術使得社交行為脫離空間的限制，使每個人社交的廣度極大拓展。我們可以實時傳遞信息，可以很方便地找到從未謀面，但相同類型的人，建立社會聯系，分享各自的想法。而這種分享，就會成為未來商業模式中至關重要的一環，打破之前商業信息呈單點中心式傳播的模式，轉變成多點同時、高效傳播的模式。

全渠道超市企業會通過線上社區，吸引會員到線下展開活動，推動商品及互聯網產品的深度運營。比如引入活的澳洲龍蝦新品，全渠道超市會通過APP把信息發送到線上社區及目標會員，線上播放龍蝦養殖、捕撈、運輸等相關內容，突出環境友好性及作業規范性，以表達龍蝦商品的鮮度、安全性等基礎信息;同時，針對高階會員，在店內開辦龍蝦菜系加工培訓課程，舉辦龍蝦試吃會，進行大龍蝦的拍賣活動等，與會員進行緊密、深度溝通與交流。通過這些社交運營，就可以把這些新商品成功推薦給目標會員，提高目標會員的生活品質，并強化會員粘性，使全渠道超市成為社區生活不可缺少的有機組成部分。

第六，大數據運營

最后一個關鍵詞，就是大數據的應用。既然現在個人在時間、空間中的軌跡，在社區的社交表達，都能夠被系統記錄到，這些數據就可以拿來深刻刻畫個人的特征，在此基礎上預測個體的行為，以及需求，而需求和商業息息相關。

大數據的技術，結合會員畫像技術、商品屬性研究的深入發展，就可以產生全新的數字銷售，推送準確率極高的商品信息到顧客面前，促使顧客下單，實現購買。

當這些技術、應用進化到一定程度的時候，會形成全新的商業模式：細分客戶需求場景，并匹配相應商品、交付、支付方式，形成整體解決方案，以高體驗地滿足客戶需求。比如在異地出差的會員，工作之外的需求往往是給家人帶具有當地特色的禮品。大數據系統可以針對個人會員的畫像標簽，篩選出既符合會員消費傾向的，當地最受歡迎的禮品，送到會員下榻的酒店，或者直接運回到會員家里附近的門店，并在會員到家的同時，通過門店送貨上門。

大數據運營不僅僅存在于銷售領域，還會深入到供應鏈管理的各個領域。比如對各類運行設備的監控，可以用以調整物流狀態，提高貨物的完好率。比如對處于移動狀態的各類人員工作狀態的監控及管理，可以用來分析及管理員工的工作效率等。

巨大的沖擊

這個新的商業模型，首先符合了新一代消費者對到家業務的依賴，消費者依然可以在家動動手指，就可以享受到優質的超市商品到家的服務，比之傳統電商更快、更準、更貼心。同時，也為新一代消費者提供了社區線下店的實際體驗，可以幫助消費者更好地提升生活品質。

其次，通過對供應鏈各環節的實時掌控，建立并維護與會員良好的溝通關系，新的商業模型能夠提供高性價比的商品與服務。再加上以移動互聯網產品為基礎的到家業務，可以按照家庭生活場景，開發出之前傳統線下店或者線上店無法抓住的商業機會，比如針對駕車購物的銷售機會，社區夜跑場景銷售機會，緊急購物場景銷售機會等等，使得同樣規模的社區超市，其有效商圈半徑至少擴大2-3倍，商圈面積至少擴大4-9倍，顧客基數也因此而擴大4-9倍，單店銷售額則至少可以擴大2-3倍。這樣就可以解決全行業面臨的租金高昂及人員成本高漲的困境，在承受較高的絕對成本的同時，擁有一個具有競爭力的相對成本，從而具有非常強的盈利模式。

并且，一旦這個新業態形成了高水準的交付標準與體驗標準，比如半小時內交付，良好的交付體驗、店內體驗等，這樣的高標準就會成為行業競爭的準入門檻，從而對無法達到這個門檻的競爭對手，形成強大的殺傷力。比如現有的線上生鮮電商，就會受困于半小時交付的標準，僅在這一點上就會被強烈阻擊，而使他們在其他方面建立的優勢非常難以施展開來。

除此之外，移動供應鏈系統的建立，也可以大幅提升企業內部管理的效率，提高企業的執行力，大大降低運營成本與信息不對稱損失，這也是競爭壁壘之一。

當一個新業態能較好滿足新一代消費者需求，并且有能力承擔較高絕對成本的同時，保持非常強勁的競爭力的時候，傳統的業態就會不堪一擊。因此，無論是對傳統的線下超市，還是傳統的線上超市，這樣的沖擊都一定是致命的，是生與死的問題，而不再會是市場細分的問題。

機會與挑戰

在這個新的時代，所有的人都重新站在一個大致相平的起跑線上，一個巨大的機會點出現在地平線上，這對于參與者而言既是機會，更是挑戰。

傳統的線下超市，掌握商品資源、網點資源，似乎是占據先機，可以直接改造已有門店，進入新的業態。但是缺點也非常突出：缺乏互聯網基因為核心的注重消費者體驗，注重速度，注重疊代的意識，企業的經營者及員工知識老舊，商品結構老化，系統改造任務艱巨。因此，線下傳統企業雖然可以迅速進入這個市場，但是如果不進行徹底的觀念、系統、資產、商品及人員的改造，成功的概率并不高。

傳統企業的供應鏈信息系統會首當其沖面臨沖擊。全渠道的銷售體系以實時、全透明的供應鏈體系為基礎，對于零售企業基礎的運營管理提出了極高的要求。供應鏈的各個環節不僅僅要把節點信息發送到系統，進行整合，還要保證各個節點的運營動作高效、準確，才能保證最終到顧客手上的交付結果，能給顧客帶來最高的體驗感。而傳統企業的供應鏈系統完全不能滿足這樣的條件，要大規模的改造不僅需要時間、精力、金錢，更加需要整個企業從管理層到操作層都具有巨大的意志力。

傳統企業的線下門店定位及運營流程也將面臨巨大的轉變。全渠道超市的門店不僅是一個商品展示、銷售中心，也是一個顧客體驗、社交中心，更是一個商品配送、交付中心。門店的商品結構、布局、設施、人員配置及運營流程都要根據這些復合的定位，進行重新設計與運營。對于傳統企業而言，這也將是一個艱難的過程。

對傳統線上企業來說，擁有巨量的商品資源，巨量的會員資源，強大的會員運營能力，較強的線上系統構建能力，極度重視消費者體驗的互聯網基因，離新的業態并不遠。并且線上流量紅利也到了后半場，從戰略角度而言也需要尋找新的出口，來推動企業持續發展。但是其一向高舉高打的風格，與線下開店所需要的一步一個腳印的扎實風格相比，還是有些差距。另外，傳統線上企業在商品運營的關注度是更多，而不是更精，商品品類管理工作有待強化，對線下運營領域也不熟悉，供應鏈管理也面臨著轉型、調整，這也是一個非常大的挑戰。

當然，這個萬億級市場的新機會，永遠是不會缺乏新的競爭者。一些相關行業，如房地產業，也有可能依托其自身的資源進入這個市場。一些有志于此的行業人士，也有可能整合資源，融合線上線下的團隊展開創業。他們也許缺乏資源，團隊能力也不完整，但他們沒有包袱，只有創新，也是一股不可忽視的力量。

可以確定的是，在新一輪跑馬圈地運動中，無論誰勝出，最終得利的是消費者。他們能享受到全渠道超市企業提供的最優質的商品與服務，不再忍受于每日的買汰燒，可以將更多的時間、精力用來提高自身的生活品質。

（聯商網專欄作者 張國宏 作者現任職于百聯集團，負責全渠道商業模式的設計及項目管理。自從1999年進入超市行業，作者出任過聯華超市股份有限公司副總裁，華聯超市股份有限公司總裁，有著豐富的一線運營實踐，深刻理解線下傳統超市行業的商業模式及運營現狀。）