在傳統(tǒng)零售業(yè)面臨嚴(yán)峻局面之時，緊接著轟轟烈烈的雙11，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）在蘇州召開了全零售大會，匯聚一堂的零售百強(qiáng)企業(yè)老板們最核心的話題便是創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。大會最終把最高獎項“2016中國零售創(chuàng)新大獎”頒發(fā)給了三胞集團(tuán)旗下的樂語，評審如是說：“是在互聯(lián)網(wǎng)時代順應(yīng)用戶思維，是中國實體零售企業(yè)中真正有效提升了用戶粘性的典范代表”。可以說，樂語獲此殊榮，正是因為近年來的創(chuàng)新舉措和輝煌企業(yè)成就完美地契合了零售業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，并做出了成功的表率。

零售業(yè)的轉(zhuǎn)型要求，用電商一哥馬云的話說，就是充滿光明前景的“新零售”。傳統(tǒng)零售行業(yè)已經(jīng)到轉(zhuǎn)型的關(guān)口，未來的零售行業(yè)必然時新零售的時代。阿里“喵街”、萬達(dá)“飛凡”、“Funtalk樂語”等都在傳統(tǒng)零售向“新零售”轉(zhuǎn)型路上進(jìn)行著積極的探索。值得一提的是，“新零售”不是旗幟，它只是對零售業(yè)發(fā)展必然的一種提煉。

近一兩年，零售企業(yè)希望搭上O2O大潮實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，然而許多都成了先烈，像樂語這樣成功的不多。轉(zhuǎn)型為什么多以失敗告終？新零售時代究竟應(yīng)當(dāng)如何做？其實，從業(yè)者只有認(rèn)識到“新零售”這個行業(yè)發(fā)展必然所內(nèi)涵的關(guān)鍵問題，做到有名有實，才是新零售，才有可能在光明的前景下少走彎路，開創(chuàng)新的未來。

一、新零售還是零售：在進(jìn)步創(chuàng)新之外，新零售不能脫離零售這一屬性

新零售是零售行業(yè)的創(chuàng)新升級，但只要還是零售行業(yè)，新零售也必須遵循零售行業(yè)的基本規(guī)律，甚至需要更進(jìn)一步恪守這些規(guī)律。

1、產(chǎn)品品質(zhì)與價格是零售的底層基礎(chǔ)，品質(zhì)升級與價格優(yōu)化仍然是持久動力，忽略產(chǎn)品的做法是舍本逐末。一些傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展陷入困境可能并不是沒有合適的商業(yè)模式，而是長久以來忽略所售產(chǎn)品的品質(zhì)及針對性的價格優(yōu)化策略，即使沒有互聯(lián)網(wǎng)大潮，這些企業(yè)也會陷入失敗。新零售時代，隨著客戶體驗的進(jìn)一步加深及多渠道的深度融合，產(chǎn)品品質(zhì)、價格進(jìn)一步暴露在消費者視野中，好品質(zhì)、適宜的價格會產(chǎn)生放大效應(yīng)，進(jìn)一步促進(jìn)消費黏性，反之則會加速消費者逃離。

2、新零售凸顯零售企業(yè)核心優(yōu)勢的重要性，缺乏核心優(yōu)勢的轉(zhuǎn)型必然失敗。依靠產(chǎn)品本身的市場吸引力（如爆款手機(jī)）、自然流量等因素，不少傳統(tǒng)零售企業(yè)從未思考過如何構(gòu)建核心優(yōu)勢。然而新零售轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)，必然早已打造好殺手锏。京東的物流體系、阿里的支付寶、樂語的門店管理及渠道發(fā)展等才是這些企業(yè)賴以成功的保障。不重視核心優(yōu)勢建設(shè)，新零售只能是一句空話。

新零售不能脫離零售行業(yè)這一屬性。在新零售轉(zhuǎn)型時，零售企業(yè)更應(yīng)該注重構(gòu)建核心優(yōu)勢，優(yōu)化零售行業(yè)賴以依靠的產(chǎn)品系列。在這一點上，剛剛在全零售大會上以“創(chuàng)新”為資本獲得大獎的Funtalk樂語反而在產(chǎn)品這方面做得很好。在“創(chuàng)新”同時，Funtalk樂語從不忘優(yōu)化產(chǎn)品，引入新、奇、特的產(chǎn)品系列，更新智能化、專業(yè)化、高品質(zhì)、快時尚的產(chǎn)品品類，從產(chǎn)品角度注重不同人群的需求。從Funtalk樂語的發(fā)展成績來看，只有不脫離零售業(yè)基本屬性要求而開展的新零售轉(zhuǎn)型才能走得更遠(yuǎn)，走得更好。

二、新零售之“融合”：跟風(fēng)成就不了真正的融合，有名有實才能真正經(jīng)營好“人”。

多渠道收集信息，融合成統(tǒng)一整體，分析輸出并為最終消費者提供量身定做的銷售體驗，才能最終達(dá)到新零售經(jīng)營“人”的目的。而區(qū)分手段、目的，是新零售“融合”必須解決的問題。

1、合適自己的才是最好的“融合”方式。隨著O2O風(fēng)潮的興起，大批零售企業(yè)自建O2O平臺，這其中有成有敗。失敗案例中，注冊用戶寥寥無幾、平臺成擺設(shè)是普遍現(xiàn)實。事實上，不同業(yè)態(tài)、不同品類的零售企業(yè)多渠道融合方式應(yīng)當(dāng)不同。零售企業(yè)要根據(jù)自身的核心優(yōu)勢及資源限制，找準(zhǔn)線上、線下二者的在“融合”中的定位，O2O也好線下也好都是手段不是目的。

2、把商品擺上網(wǎng)只是“融合”萬里長征第一步。不少實體零售企業(yè)在努力之下終于建立起自有平臺，或依托天貓、京東成功進(jìn)入電商，然而商品一上架就不管不顧了，卻忽視了線上線下“融合”背后的復(fù)雜邏輯：多端消費個體唯一確認(rèn)、價格統(tǒng)一、實時庫存、渠道協(xié)調(diào)、銷售分析等。不遵循這套邏輯，業(yè)務(wù)量一旦擴(kuò)大，價格、支付、庫存、物流等購物相關(guān)體驗便會直線下降，更別說多端融合經(jīng)營了，“融合”最終只能是走了形式。

3、具備清晰交互策略及交互內(nèi)容的互動渠道，才能帶來有價值的信息。新零售“融合”的重要路徑是零售商與消費者有充分的互動。如今，零售企業(yè)們在溝通渠道建設(shè)上沒有短腿，微博、微信、APP、售后評價體系等建設(shè)熟練而健全。然而，渠道交互仍然以信息展示為主，只復(fù)制線下信息，如新品、折扣及優(yōu)惠等傳統(tǒng)內(nèi)容，沒有交互策略：交互的目的是什么？如何評價？輸出內(nèi)容貧乏，和多出一塊展板沒有區(qū)別。在交互渠道建設(shè)上，零售企業(yè)必須有策略、有內(nèi)容，針對性交互，輸出有價值的交互內(nèi)容，才能反向獲取有價值的信息。

要經(jīng)營好“人”，必須通過線上平臺、線下數(shù)字化設(shè)備等實現(xiàn)全渠道信息共享，唯一定位消費者個人，從交付端、服務(wù)端及商品端等方面打造消費體驗。這方面，萬達(dá)“飛凡”是表率，通過采用云服務(wù)技術(shù)和移動端口，把萬達(dá)集團(tuán)豐富的線下資源、客戶資源重新整合，實現(xiàn)線上線下產(chǎn)品和服務(wù)完全融合。此外，此次獲獎的Funtalk樂語通過與宏圖三胞、拉手網(wǎng)、美西時尚、麥考林、萬點通等多家公司展開深度合作，全面打通會員體系，多端口收集消費者信息，通過數(shù)據(jù)分析有效“融合”信息，并將之成功服務(wù)于消費者分析及門店購物體驗的針對性優(yōu)化，也是“融合”的優(yōu)秀范例。

三、新零售之“體驗“：體驗不是搞花樣賣商品，而是根本營銷思路的轉(zhuǎn)變。

經(jīng)營“人”關(guān)鍵的一環(huán)是通過有效“融合”實現(xiàn)最“直觀”的消費體驗，以滿足消費者的個性化需求，最終創(chuàng)造下單量和用戶黏性。

1、“體驗”的核心是由人及產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品及人。盡管表現(xiàn)形式類似，新零售的“體驗”在理念上同傳統(tǒng)體驗式購物有本質(zhì)區(qū)別：強(qiáng)調(diào)如何為消費者提供需要的產(chǎn)品，而不是如何把已有的產(chǎn)品賣給消費者，這背后需要極為豐富的信息收集融合和以消費者為核心的深度研究。傳統(tǒng)“擺場子”并不是新零售的“體驗”。把消費者價值觀、消費觀、消費心理、情感需求研究透，并與本企業(yè)產(chǎn)品、定位及文化相融合，切實從消費者出發(fā)提供其所需的產(chǎn)品、服務(wù)、購物環(huán)境等，才能真正實現(xiàn)“體驗”。

2、重視反向傾訴的接收，不搞一廂情愿的體驗設(shè)置。新零售“體驗”也必須遵循PDCA循環(huán)這一基本管理過程。任何的單方場景設(shè)置也無法確保一定滿足消費者要求，零售企業(yè)在提供消費體驗的過程中需要不斷傾聽自己的客人，評估他們對產(chǎn)品、服務(wù)、品牌及體驗的認(rèn)可度甚至情感，了解消費者關(guān)切點，持續(xù)改進(jìn)提升。新零售的“服務(wù)”中，反向傾聽和正向輸出一定是相輔相成的，偏廢一方，都無法把“服務(wù)”完善化。

3、有互動的“玩家”，消費者體驗才有落腳路徑。引進(jìn)來、介紹產(chǎn)品、促進(jìn)成交，是傳統(tǒng)零售導(dǎo)購的基本工作。作為消費者最直接的接觸者，新零售轉(zhuǎn)型必須對傳統(tǒng)導(dǎo)購進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變：基于“融合”，深入了解本零售企業(yè)消費者群體獨特需求和偏好，包括個人和社交層面；融入“體驗”之中，陪同消費者做體驗的“玩家”，而不是對立的買賣雙方。除了工作服，一線員工應(yīng)當(dāng)有身份的轉(zhuǎn)換。

新零售的“體驗”，是消費信息收集、深度分析、技術(shù)處理與融合輸出的綜合成果，也是理念、機(jī)制、人員配合的系統(tǒng)工程。在零售業(yè)內(nèi)，把門店“體驗”做到極致的，萬達(dá)、蘇寧、Funtalk樂語都是典型代表。其中，Funtalk樂語由手機(jī)賣場轉(zhuǎn)向體驗型消費門店的過程可以說是新零售“體驗”的典范。通過為消費者創(chuàng)造“場景化、游樂化、線上線下一體”的游樂體驗，在門店內(nèi)設(shè)置玩伴式店員引導(dǎo)、場景式產(chǎn)品展示，把銷售行為變成了互動體驗的平臺，極大提升了下單率和用戶黏性。或許，在新零售“體驗”方面，傳統(tǒng)賣場都可以從Funtalk樂語的轉(zhuǎn)型上找尋值得學(xué)習(xí)之處。

四、新零售需要“肌肉”：只有綜合運營能力匹配，新零售轉(zhuǎn)型才能真正成功。

在激烈競爭的零售行業(yè)，有宏偉的藍(lán)圖、完善的部署不一定能成功轉(zhuǎn)型。零售企業(yè)必須增強(qiáng)與新零售相關(guān)的企業(yè)運營能力，才能為轉(zhuǎn)型保駕護(hù)航。

1、傳統(tǒng)零售整套業(yè)務(wù)流程難以適應(yīng)新零售轉(zhuǎn)型，需要完整的更迭。傳統(tǒng)零售業(yè)門店式的作業(yè)流程并不適合新零售需求，特別是線上線下雙線運作的，盡管在系統(tǒng)或某些節(jié)點上打通，但還是存在各自為政的情況。最快捷、供應(yīng)鏈最短、成本最優(yōu)、最好滿足客戶需求的線下門店送貨方式在實踐中面臨職責(zé)的確認(rèn)、績效考核、庫存管理及補(bǔ)貨、財務(wù)核算及結(jié)算等問題。傳統(tǒng)零售企業(yè)需要外科手術(shù)式的流程重組才能實現(xiàn)真正的新零售轉(zhuǎn)型。從現(xiàn)實來看，不論是萬達(dá)、蘇寧、國美，還是Funtalk樂語，在門店業(yè)務(wù)流程再造上都不遺余力，這樣確保了他們的轉(zhuǎn)型強(qiáng)而有力，井然有序。

2、供應(yīng)鏈建設(shè)是新零售的生死任務(wù)，供應(yīng)鏈環(huán)境必須要有質(zhì)的飛躍。新零售時代，更透明的價格、更個性化的產(chǎn)品需求、更挑剔的購物體驗，都需要強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力來保證。缺乏供應(yīng)鏈能力，則無法獲得同品質(zhì)下更合適的價格、無法引入更豐富的產(chǎn)品品類、無法給消費者提供更快速準(zhǔn)確的產(chǎn)品庫存及物流信息，消極影響還會被成倍放大。供應(yīng)鏈還面臨新的課題：消費者需求的提前洞察及消費者行為的預(yù)判。從源頭的生產(chǎn)到終端的消費，都需要基于消費者需求分析的準(zhǔn)確供貨量。業(yè)內(nèi)在精準(zhǔn)化供應(yīng)鏈上做得最好的案例之一當(dāng)屬京東與美的的深度電子數(shù)據(jù)交換協(xié)議，通過精準(zhǔn)的客戶購買分析預(yù)估購買量，實時傳送生產(chǎn)端口，在品類上做到了近乎零庫存。

3、逆物流挑戰(zhàn)企業(yè)運營綜合能力，是一場必須及格的考試。個性化的消費者需求和高品質(zhì)的服務(wù)必然要允許更大量的退換貨產(chǎn)生。時間、地點、質(zhì)量和數(shù)量的不確定性、處理方式的復(fù)雜性、高昂的成本、財務(wù)結(jié)算的壓力都給逆物流的處理造成壓力。行百里者半九十，新零售必須在售后這個最后環(huán)節(jié)把“體驗”做到底，給消費者以完整、完美的購物歷程。

總而言之，要新出未來，傳統(tǒng)零售企業(yè)必須對“新零售”準(zhǔn)確認(rèn)識、有效行動，同時也可從獲CCFA最高獎項的Funtalk樂語身上學(xué)習(xí)優(yōu)秀經(jīng)驗，做到有名更要有實，這樣才能在零售業(yè)轉(zhuǎn)型的大潮中生存下來并獲得長足發(fā)展。