目錄

前言        行業概述      

第一章 大賣場分析 ：冷熱不均

第二章    標超分析  ：必須轉型

第三章 便利店分析 ：技術遠憂

第四章 新零售27招：借力風口     

第五章 區域零售商對抗全國零售商的利器：多業態協同

 

前言：行業概述

 

         自從馬云在2016年的云棲大會上提到未來只有新零售一說，線下零售人就惶惶不可終日。作為近15年的線下零售老兵，我也每天捫心自問，線下路在何方？

         假如1991年5月上海聯華超市股份有限公司創建，算是大陸自己的現代超市業的起點，至今已經26年，截至2017年中旬，大賣場、標超、便利店三個線下主要業態的發展如何呢？

首先統計大賣場，8家知名全國性大賣場：大潤發、沃爾瑪含好又多、永輝超市、華潤萬家含樂購、家樂福、樂天瑪特、卜蜂蓮花、麥德龍，門店數合計近2000家。有一定規模的區域性連鎖大賣場，例如物美、步步高、樂城、大商、家家悅等無準確數據，估計合計只會大于此數。

         其次看標超，2013年門店總數最多的商戶為聯華超市超4600家，2014年全國所有商戶門店數總數超8萬家，目前應該在10萬家左右。

         最后看便利店，2015年門店數目最多的是中石化易捷23730家。符合現代渠道定義的連鎖便利店逾10萬家，若計算各種小賣部夫妻老婆店，超500萬家，占零售市場份額約40%。 天貓小店和京東便利看中的就是這幾萬億的供貨量。

         那么對于未來的新加入者或老品牌拓展而言，哪種業態是紅海哪種是藍海呢？或者說未來哪種業態投入產出比會更好呢？

          恐怕沒有一個簡單答案，中國各省的發展水平差異之大，使得中國本身就是一個小地球村，各個業態都有生存的土壤。

 

第一章：大賣場分析

 

         具體分析，首先看大賣場，近幾年隨著新零售概念沸沸揚揚，很多人聲稱大賣場已死，精致化跨界超市的時代降臨了，所以紛紛重新裝修賣場，縮小經營面積、裝修高檔化、刪掉低檔商品增加高檔商品。但是2017年上半年高鑫零售的年報卻繼續高歌猛進，總營業額540.8億元，同比增長2.1%。

         先看“數量”。美國3億人口，僅沃爾瑪就有4000家，等于現在中國全部大賣場。按人口數簡單推算，中國13億人可容納1.7萬家大賣場。

再看“購買力”。主力客群的購買力是上升了還是下降了？以我母親為例，她退休了，標準的超市大媽，但實際上她是我們家的主力購物者，三代人的絕大部分家庭開支都在她手中。以前她幫我買青島、張裕，現在改為進口啤酒紅酒了；以前買鳊魚鯽魚，現在要買三文魚、鱈魚了；以前給孫子買奧利奧喜之郎，現在要買進口巧克力、各式點心了。所以即使不計算習慣網購的年輕顧客的購買力，只計算老年顧客的購買力，也是上升的。那么為什么大賣場生存更艱難了？

最后看“城市”。大城市主城區的房地產價格飛漲，帶動租金上漲，不動產擁有者改作他途，使得大潤發都關閉了2家店，未來大賣場外遷，主城區超市縮面積提檔次不可避免。或者說消費市場并未消失，而是泡沫化的房地產對實業的抽血太強。也就是房地產租金漲幅大于了消費者購買力漲幅。

但是比較坪效、人效、總部管理成本均攤、毛利額，大賣場仍然是最好的，可以說大賣場是線下零售最肥的一塊肉。只是在大城市這塊肉的分食者已經太多，超飽和。上海最典型，1995-2017共關停大賣場65家店，現存213家5千平米以上門店，未來無可避免還會減少。但在三四五線城市，租金不算太高的地方，大賣場仍然是最肥的肉。2014-2016物美開在浙江六線城市，即以前的富裕鎮上的大賣場，普遍效益較好，類似于大潤發早期農村包圍城市的道路。至于嫁接O2O，任何城市都需要，是題中應有之意，未來沒有O2O的門店都是獨臂人。2017年8月京東超市成為了線上線下商超的雙線第一，只是說明總資本角度線上必然要囊括線下，但并不改變零售的本質。未來線上線下只會并存互補，不存在誰取代誰。

         有一處細節不得不提“賣場營業時間”，傳統上外企標準是08:00-22:30，特別強調生鮮的永輝甚至部分店早上06:30就開門，由此帶來員工排班表問題。外企是早晚班兩撥人，永輝的成功密碼之一就是用兩頭班節省人力。去年沃爾瑪鬧得沸沸揚揚，差點造成全國罷工的將標準工時制改為綜合工時制，就有學習中國特色的意味。以前60后70后把養家糊口視為一切，毫無怨言地接受，但隨著00后步入社會，還能接受兩頭班嗎？合肥樂城綜合考慮排班難度、人力成本，大膽地把打烊時間提前到21:30，未來會更適應年輕員工。至于是否會帶來長遠的客流損失，無人零售技術的興起正好解決這一問題。未來，21:30之后賣場最外圍可以有一塊通宵無人售貨區域，次日早班人員理貨補貨即可。

         另外，有一些品類特別需要無人售貨技術，例如衛生巾、保險套。但內衣不屬此列，內衣需要的是專業的導購人員，委婉、適度的介紹。

         雖然萬平米大賣場的標準員工數已經從近二百降低到了一百多，隨著競爭更加白熱化，綜毛進一步降低，未來會逼迫全職員工進一步減少，更多的像日本超市一樣，用第三方勞務公司提供的小時工。甚至除了店長課長，基礎員工基本全是小時工。前提是工序**線化，崗位精確計時，內含邏輯是營運標準化、簡單化。十幾年前大潤發黃明端就提出了讓工作Keep it simple and stupid：傻瓜也能執行。但十幾年過去了，包括做得較好大潤發樂城與日本超市仍有較大差距。我不想過多地往民族性上扯，胖東來已經證明了，歐美人日本人能做到的，中國人也能做到，且日本的民族性尤其偏頗狹隘的一面。但我推薦三位日本匠人的故事：壽司之神小野二郎、煮飯仙人村嶋孟、蘋果傻瓜木村秋則，其精益求精之精神值得與中國中庸之道相調和。

         同時我們應注意到，大城市中的大賣場縮面提檔絕不意味著應砍掉低檔低價商品。永輝福建大區，從紅標轉向綠標體系后，由于小隊長（即以前的課長）有完全自主經營權，不可避免地出現了短視行為，砍掉了豆腐等低價易損、耗力低利的民生商品，結果客流不可避免地下滑了。而安徽樂城超市，堅持售賣散裝豆芽，即使賣場開在三四樓，仍然顧客盈門，不論附近有任何競爭者都敢于開店。

         所以，中國大賣場仍然發展空間巨大，但在大城市已是紅海，只有在小城市仍是藍海。

         若參考歐美模式，還有一條可能的出路“超級購物中心”。開在城市遠郊，SKU上10W，從汽車到別墅、搖籃到棺材都有。這是否符合中國國情還有待考察。

         至于跨界餐飲，并未改變零售的本質，看看盒馬和超級物種雜百部門的銷售就知道，華麗的背后是基本功的弱化，不是每個人都是周伯通能一心二用的。唯一靠餐飲拉動了雜百銷售的，目前只有步步高的鮮食演義，個別門店最高提升了30%。且步步高務實地局限于部分商圈好、客流特別大、處于購物中心內的門店，而不像超級物種全面鋪開，就可知這是一個偏方，對有的門店有奇效，但不會適合每個病人。

        

第二章：標超分析

 

其次看標超。傳統的綜合標超在上有大賣場下有便利店搶來客，天上還有電商的搶長尾毛利商品，夾擊之下，曾經尸橫遍野，上海聯華就此沒落。但其實一轉身就會看到陽光。

方向一是永輝華東區的“永輝生活館”，脫胎于原“永輝會員店”，不再拘泥于會員服務，面積品項數從便利店放大到標超級別，SKU2000左右，有完整的生鮮品類，在O2O上加大人力，升級為社區的消費中心。核心競爭力是“生鮮+O2O”，這一模式在租金高昂的大城市，無疑極具生命力，面對大賣場、電商都立于不敗之地。

         方向二是安徽樂城集團旗下的“生鮮傳奇”生鮮加強型社區店。規模略小于永輝生活館，SKU1800以內。雖然面積、SKU、員工數都略低，功能上不過分強調O2O，但其實定位更精準，成本更低，粘性反而可能更強，更易受資本市場青睞追捧。
         以選址為例，永輝生活仍然是傳統式的，更多選擇**密集的商業街、十字路口，而生鮮傳奇強調要開在小區出入口。這一點點差異，背后的邏輯和由此引發的商業模式，包括員工數、品類取舍、SKU數、物流配送等等都不一樣。

         在此引用業內專家的分析，首先歐美為什么為會發展出上10萬SKU的巨無霸？因為商業模式與人均GDP沒有密切相關，“聚居模式”才是決定性因素。歐美是大社區模式，人稀人雜，幾百戶人就可能來自三四個人種七八個原籍國，所以品類要寬，才能覆蓋不同族群的需要；又因為地處城郊，停車場建安成本低；且因房地產產權問題，生活區缺少商鋪資源，極少夫妻店。

日本、臺灣也由于房地產產權模式，只有街道沒有社區，所以大多數商鋪大小只適合做便利店。

而中國有幾個特殊國情：

1、  有全球最大的同一性、同質化人群，有上千年的密集聚居傳統。

2、  主城區停車場建安成本很高。

3、  中國的封閉式圍墻小區模式全球獨特，中國人的日常生活圈越來越局限于小區周邊。

4、  中國80%零售額產自幾百萬家夫妻店。

定位是營銷的核心，生鮮傳奇選擇定位于中產家庭一日三餐消費場景。重在“家庭”二字。通過在小區出入口附近開店，卡位大賣場；通過舍棄大部分品類，聚焦三餐，有所為有所不為節省成本，但提供“一鍵呼叫店長”“預約送貨至后備箱”等特色服務。客戶斷舍離，服務一條龍。

一個非常重要的細節：預包裝生鮮。生鮮傳奇、永輝生活館與臺灣全家的一個最新動態神同步，就是生鮮商品尤其是肉魚，由于氣味重、現場衛生難管理，都主打預包裝商品，而非現場宰殺分割，可見英雄所見略同。另外，深加工類的現切鮮榨蔬果和現沖現泡沖調品，將是新的高毛利增長點。

所以，能從綜超轉身者都有藍海。

 

第三章：便利店分析

 

最后談談便利店，2015年1.2億日本人擁有5萬家便利店。中國不算夫妻店，按日本3千人有一家便利店計算的話，中國還有5倍的發展空間，人人都認為便利店是藍海，所以京東蘇寧都想自建或收購。在廣東美宜佳、成都紅旗、東莞天福、福建莆田便利、廈門見福、浙江十足、天虹wellgo等業內領先者眼中市場就像愛琴海一樣藍。但是線下零售“一寸小一寸難”，便利店比社區店大賣場經營難度要高一個數量級。而且相比日本人愛吃生冷、定食，中國人的餐飲需求復雜得多。且全社會冷鏈奇缺，2015年美國平均500人有一輛冷藏車，而我國平均3萬人才有一輛冷藏車，自建冷鏈半徑不宜超過150KM左右就極大制約了羅森全家在中國的拓展速度。

且前面談了中國與日本聚居和地產模式的差異，若中國社區店能如愿發展起來，競爭力絕對大于缺乏生鮮的便利店，永輝從會員店進化為生活館，已經說明了這一點。侯毅說用盒馬打敗7-11，我絕不相信，那是用大炮打蚊子，但要說生鮮傳奇或永輝生活館打敗便利店，還不算天方夜譚。

再就是最新加入游戲的巨無霸“天貓小店”，雖然是實質近乎松散加盟，盡管還會遭到地域批發商供應商的全力抵制，路漫漫而修遠，但確實提供了新的服務，能解決部分夫妻店的痛點，壟斷了上百萬家夫妻店的供貨權之后，市場會怎么樣，實在無法想象。

至于最新的無人便利店，資深零售人超市老萬已有從成本到收益的全面分析，我就不抄襲了。餐飲和無人都只是一種補充技術，改變不了零售的本質。

 

 

第四章：新零售27招

一、顧客看得見的：

1、    超市餐飲、高端鮮食：超級物種

2、    電子支付→自助收銀→真⸱無人收銀

3、    稱重收銀二合一

4、    自提服務

5、    到家服務、一小時速達：京東到家、U掌柜

6、    電子價簽

7、    自動盒飯機、自動榨汁機、自動泡面機、自動冰激凌機、自動咖啡機、核桃去皮機：日本市場。自動閘蟹機：易果網。自動生蠔機：法國。

8、    自制華夫餅、自助冰激凌、自助沙拉、鮮釀散稱啤酒、現磨干貨

9、    線上線下同款同價庫存打通數據引流：亞馬遜

10、盆花園藝：樂城

11、立式自落散貨桶

12、水果甜度計分級：日本市場

13、共享洗衣機、共享按摩椅

14、3D虛擬試穿：美國優衣庫

15、免費WIFI

16、智能LED屏購物車

17、可追朔標簽

18、預定商品送貨至后備箱：生鮮傳奇

二、顧客看不見的：

19、以微信服務號打通支付和會員數據庫：無案例。重在洞察與互動，而不是宣傳。

20、自動售賣機以物聯網與微信會員庫打通：無案例

21、電子簽到

22、人臉識別語音交互

23、排面自動導購推薦：無案例。打開官方APP，購物單能夠告訴他最近的商品在哪里。顧客根據定位來到該排貨架時，相關商品的電子價簽會變亮，幫助顧客直接找到商品。

24、品類品牌化：超級物種各模塊

25、防損自動化監控

26、多業態刪格化協同布局：刪格化密集布點區域填實，高效物流協同、客流循環引流。接近案例：2010年之前蘇果在南京市場的狀態，蘇果購物廣場、平價店、社區店、超市、便利店合計占現代渠道50%市場份額。

27、根據周邊居民網購記錄，給出備貨建議：天貓小店。

以上27條是近年媒體報道過的各種新零售技巧，有些有實踐案例，有些是企業研發設想，并非每條我都贊同，有些只是為了趕新零售風頭，費效比很差。但是任何技巧、手段都不應孤立地評估，而是應結合企業戰略設想，去總體設計企業形象。例如樂城2014年的未來超市、動漫超市，不能孤立地看待那些德國購物車電梯，美國的智能烤箱、瑞士的冰柜、韓國的榨油機以及日本的電子標簽、自助打包機、自助稱重機的成本，它們都服務于“與眾不同、一炮打響”這個必達使命。即所有的功能、設備，都從屬于企業的品牌形象，這也是零售最高端的營銷手段。

 

第五章 區域零售商對抗全國零售商的利器：多業態協同

中國零售市場會變成美國那樣，由一家寡頭獨霸嗎？短期內不會，因為中國太大了，省與省的差異，遠大于美國州與州的差異，接近歐洲國與國的差異。況且，BAT三巨頭至少會三分天下。

長遠來講，美國和日本還有很多零售商是沃爾瑪、7-11打不垮的，所以在BAT之外，還會存在很多空間。

短期來講，目前能做全國連鎖的都是大百貨和大賣場業態。為什么？因為只有大業態，總部攤銷才低，人效才高，而且因為品類線寬，越容易把當地顧客看作均質化的顧客群，便于全國統一管理。標超、社區店和便利店都對區域特色更加敏感。

那么區域零售商如何應對沃爾瑪、大潤發、永輝的擴張呢？

多業態協同較為實際的一招。

1、多業態的前生

早些年，多業態是一種企業發展過程中的自然現象，物美、永輝的門店都是從小到大逐步發展起來的，自然形成多業態經營。但在發展過程中，因為人效低，總部本能地抓大放小，逐漸被邊緣化或關停。

 

2、多業態的今世

         全國連鎖商，不會也無法真正深入小區域，他們只能吃最容易吃到的肉。而區域零售商在當地都有廣泛的關系網，能獲得全國連鎖商察覺不到的商機和資源。所以可以在大店周邊編織一張網：天上有O2O，地上有購物茂、百貨中心、大賣場、標超、社區店、便利店、彩妝店、休食酒飲店，互相協同、導流。

1.規劃：

         但是這張網不能是自然形成的，而要

1. 以城市柵格、商圈規劃、物流規劃為頂層設計，

2. 以資金流互助，**循環導流為主動引導，

3. 以ERP、CRM、微信服務號穿針引線。

   把每一個店視作對顧客的觸電，對對手的橋頭堡，才能起到在水中丟石子，在石子中填沙子，區域填實的作用。

         2.考核

         小業態的考核一定要與大業態很開，不然營采就會抓大放小。

         門店數量足夠支撐人事費用占比時，要及時獨立、孵化新的阿米巴，才能快速發展。

 

3、辦公室無人貨架是小企業美麗的陷阱

辦公室無人貨架是新零售引發的最新風口，但這個風口不適合小企業，無法作為多業態協同的一環。

無人貨架效率低、起步慢、損耗高，就目前的技術而言，無人貨架只能夠上架一些塑封快消品，而便利店中毛利最高的加工食品暫時無法解決。沒有加工食品的零售店毛利在15%，而無人貨架目前行業的貨損率在10%以上，整體的表現就是入不敷出。

餓了么為防止自己構建起外賣的壁壘被新模式所侵蝕，已對無人貨架做了前瞻式的防御性投資，凡是地推規模趕不上餓了么的企業，或不能融資到5億元以上，就不要給人做嫁衣了。能與阿里系對抗的，只有騰訊和百度。

綜上所述，線上發展迅猛，線下發展也遠遠沒有到頭。線上是左膀線下是右臂，采購是左腿營運是右腳，營銷是中間的第三條腿。新零售時代，即使不是巨無霸、即使沒被BAT收編，可做之事不是太少，而是太多。線下三大業態都既有藍海也有紅海，運用之妙存乎一心。

探索前行的樂趣，是我十五年來不舍初心堅持下來的動力。過去五年零售業的變化大于過去十五年，未來五年也不會消停，將會更加眼花繚亂激動人心！

 

Flanker

2017-9-27

 

網友點評精選：

1、沒有不對的業態，只有不對的地點；

2、零售的本質“品質、價格、服務、效率”永遠不會變，而變化的是成本、商圈、工具、模型；

3、跨界的成本其實是巨大的，其中最大的是“理念成本”；

4、實體零售業是被自己打敗的，但這只是第一回合。

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2017-10-19 10:35被設為精華，積分加20，金幣加4- 該帖于 2017/9/27 18:14:00 被修改過

分析的非常好  學習啦

說的不錯，很是有誠意的表述