聯(lián)商網(wǎng)消息：“您這幾年在業(yè)績(jī)下滑的大趨勢(shì)下，是否會(huì)有些焦慮？”

“人在什么情況下才會(huì)焦慮？每一個(gè)企業(yè)都有自身的發(fā)展戰(zhàn)略，每一家企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)所處不同發(fā)展階段確定的發(fā)展方向。這個(gè)戰(zhàn)略就像是提前布局的一條發(fā)展軌道，做為企業(yè)的創(chuàng)始人，要始終確保企業(yè)發(fā)展不偏離既有的發(fā)展戰(zhàn)略軌道。

什么狀況下會(huì)產(chǎn)生焦慮？就是企業(yè)發(fā)展找不到方向，不知道向那一個(gè)方向走。我今天告訴你，我一直沒有產(chǎn)生過焦慮，因?yàn)檫@幾年人人樂朝哪個(gè)方向走，怎么走，我有著自己周密的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃。”

3月22日，人人樂董事長(zhǎng)何金明在接受《聯(lián)商網(wǎng)》獨(dú)家專訪時(shí)如是說。

作為中國民族零售業(yè)元老級(jí)人物，何金明和他一手打造的人人樂這幾年卻備受業(yè)界“詬病”：大量關(guān)店，業(yè)績(jī)下滑，財(cái)報(bào)毫無亮點(diǎn)……，以至于有人把它拿來與新一佳對(duì)比。

起步于深圳走向全國的新一佳，如今已經(jīng)退出零售舞臺(tái)。

然而，根據(jù)采訪，我們發(fā)現(xiàn)人人樂完全不是外界所看到和想象的。人人樂正在按照自己的發(fā)展轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，一步一個(gè)腳印沿著自己的戰(zhàn)略軌道持續(xù)前行。雖然現(xiàn)在仍處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型調(diào)整的低洼階段，但從2018年開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將逐步進(jìn)入上行拐點(diǎn)。

“這幾年面對(duì)股東的壓力，業(yè)界的誤解，我們選擇了閉住嘴、夾住尾。我們知道自己要做什么，怎么做，只有把結(jié)果做出來才是最好的回答。”何金明說。

首先，我們必須搞清楚在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，為什么人人樂會(huì)出現(xiàn)較大的業(yè)績(jī)下滑？

這一切需要從人人樂所特有的"月牙發(fā)展戰(zhàn)略"開始說起。

一家企業(yè)的宏偉愿景必然源于創(chuàng)始人的雄心大志。

1996年，人人樂在深圳創(chuàng)立。當(dāng)時(shí)規(guī)模還僅僅是一家經(jīng)營面積2000多平米，日銷售額不過幾萬的小店。志向遠(yuǎn)大的何金明就提出“立足深圳、扎根廣東、面向全國”的發(fā)展目標(biāo)， "人人樂要做全國性零售企業(yè)，而不是僅僅窩在深圳的“溫飽型”零售企業(yè)"。

僅有一家小超市，在外資零售企業(yè)全面進(jìn)軍中國的形勢(shì)下，大家都認(rèn)為何金明簡(jiǎn)直是天方夜譚、癡人說夢(mèng)。直到今天，他回憶1996年宣布這一戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)的情形仍歷歷在目。

“在一個(gè)狹小的辦公室里，我把三十多頁紙的全國發(fā)展計(jì)劃，向當(dāng)時(shí)的幾位管理層進(jìn)行宣講，我們雖然還小，但我們的目標(biāo)一定要高。當(dāng)我激情滿懷的把這份發(fā)展計(jì)劃講完，坐在旁邊的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人就帶有質(zhì)疑的眼光提示我，何總，下個(gè)月到期貸款還需要想辦法，還款來源還不知道在哪里。言下之意是現(xiàn)在還在借錢過日子，還想著做全國的零售商?”何金明告訴《聯(lián)商網(wǎng)》。

的確，人人樂生不逢時(shí)，剛成立不到一年就遭遇家樂福和沃爾瑪二大零售巨頭門對(duì)門的近距離競(jìng)爭(zhēng)，這在當(dāng)時(shí)全中國還沒有一家零售企業(yè)有這樣的競(jìng)爭(zhēng)遭遇。在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中人人樂沒有倒下，反而在競(jìng)爭(zhēng)中奇跡般的活了下來，通過競(jìng)爭(zhēng)得到歷練和提高。

在一片狼來了的市場(chǎng)恐懼中，人人樂異軍突起成為了中國零售行業(yè)的一匹黑馬。有了與強(qiáng)大外資零售企業(yè)近距離競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)，人人樂開始思考全國戰(zhàn)略發(fā)展布局。

何金明從當(dāng)時(shí)人人樂的實(shí)力和全國零售現(xiàn)狀分析，他認(rèn)為外資憑借資本實(shí)力一定會(huì)先搶占中國的東部發(fā)達(dá)地區(qū)，而對(duì)于發(fā)展相對(duì)滯后的中西部地區(qū)布局會(huì)相對(duì)滯后，戰(zhàn)略上會(huì)有一個(gè)相對(duì)緩沖期。

為此，他把人人樂全國發(fā)展戰(zhàn)略路線定義為“走中部，展兩翼”戰(zhàn)略模式。充分利用外資布局的戰(zhàn)略緩沖期，走自己的全國發(fā)展戰(zhàn)略模式。

從1996年到2004年的8年時(shí)間，人人樂走出深圳，先后在全國七個(gè)省以及廣州、西安、成都、重慶、天津等城市開設(shè)40余家大賣場(chǎng)，在全國基本形成了華南、華北、西南、西北四大戰(zhàn)略區(qū)。從全國地圖上看，恰好形成一個(gè)月牙狀，所以又被稱為“月牙戰(zhàn)略”。

“月牙戰(zhàn)略”實(shí)現(xiàn)了何金明提出的做全國性零售企業(yè)的宏偉戰(zhàn)略。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的連鎖百強(qiáng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，一直到2010年，人人樂不論是門店數(shù)量還是銷售規(guī)模，都已是中國民營零售的佼佼者。彼時(shí)，永輝也才剛到重慶布局，很多零售企業(yè)都還是區(qū)域零售商，業(yè)態(tài)多以社區(qū)店和便利店占比較高。而人人樂基于與外資競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)到的大賣場(chǎng)營運(yùn)優(yōu)勢(shì)，在四大區(qū)域的一二線城市快速搶占市場(chǎng)。

正當(dāng)人人樂的“月牙戰(zhàn)略”長(zhǎng)驅(qū)直入展兩翼之時(shí)，零售的生態(tài)格局悄然生變，電商迅速發(fā)展起來。電商發(fā)展起來以后，對(duì)兩個(gè)層面產(chǎn)生直接影響。

第一就是一二線城市的消費(fèi)人群，他們更多的選擇在線上購物。

第二就是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)，電商直接掠走了它的長(zhǎng)尾商品，對(duì)其利潤(rùn)空間實(shí)現(xiàn)腰斬。

此時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，全國零售企業(yè)中受到這兩個(gè)因素影響最大的就是人人樂。人人樂陷入了冰火兩重天的尷尬境地，這讓何金明陷入深思之中。

一

斷臂求生，提出八字戰(zhàn)略

2012年，人人樂首度出現(xiàn)虧損。經(jīng)過經(jīng)營調(diào)整，2013年又實(shí)現(xiàn)了盈利。但此時(shí)的何金明已經(jīng)意識(shí)到這樣的盈利不具有持續(xù)性，短暫的休克療法解決不了人人樂的可持續(xù)健康發(fā)展的根本問題。

“2013年盈利以后怎么走?我想趨勢(shì)一定是繼續(xù)下滑，客流也會(huì)持續(xù)下滑，成本一定是繼續(xù)上升，大賣場(chǎng)這個(gè)模式一定是走不下去了。趨勢(shì)在這里，任何事物違背趨勢(shì)都很難成功。”何金明說，此時(shí)“減速、調(diào)整、鞏固，提高”八字戰(zhàn)略正式提上日程。

與何金明交流后會(huì)發(fā)現(xiàn)，他每提出一個(gè)戰(zhàn)略，都會(huì)緊跟著制定一個(gè)具體的實(shí)施方案，不把戰(zhàn)略口號(hào)當(dāng)噱頭。而此次八字戰(zhàn)略，何金明制定出“關(guān)、調(diào)、研”三字具體實(shí)施路線圖。

在何金明看來，如果這家店不具備轉(zhuǎn)型的條件和價(jià)值，就要果斷關(guān)掉。例如地下超市，因?yàn)橄�防要求，餐飲、電影和兒童游樂等�?xiàng)目不得入內(nèi)，無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代超市+體驗(yàn)的新業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型就要果斷關(guān)掉。

另外一種情況，就是這家門店具備轉(zhuǎn)型的客觀條件，但是周邊的商圈已經(jīng)沒落，失去轉(zhuǎn)型的價(jià)值。同時(shí)轉(zhuǎn)型也需要投入巨大成本，關(guān)門改造至少需要三個(gè)月左右時(shí)間，租金、人事成本等各種費(fèi)用一點(diǎn)沒少，同時(shí)還需要巨大的設(shè)備更新投入，后期的市場(chǎng)培育成本太高，同樣也需要果斷關(guān)閉。

此外，人人樂大賣場(chǎng)將向社區(qū)型鄰里中心這個(gè)模式轉(zhuǎn)型。壓縮大賣場(chǎng)經(jīng)營面積，砍掉家電、服裝等低周轉(zhuǎn)品類。當(dāng)機(jī)立斷刪減實(shí)體店已不具備優(yōu)勢(shì)的品類和單品，空出的面積增加餐飲、美容院、電影院、早教中心等一些體驗(yàn)性強(qiáng)的配套服務(wù)，這樣經(jīng)營成本被分?jǐn)偅�吸客能力增�?qiáng)，收益明顯增加。

2014至2015兩年，人人樂一口氣關(guān)閉了31家門店，關(guān)店數(shù)量占其總店數(shù)的四分之一。同時(shí)對(duì)40%的老店花費(fèi)巨資進(jìn)行調(diào)整，那兩年人人樂是巨虧。

在何金明看來，人人樂作為上市公司，如果保業(yè)績(jī)可以慢慢調(diào)整，每年關(guān)閉和調(diào)整少量門店。但是這樣可能會(huì)錯(cuò)失戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇，后果會(huì)更糟糕。長(zhǎng)痛不如短痛，著眼未來，集中調(diào)整，給轉(zhuǎn)型新業(yè)態(tài)門店騰出市場(chǎng)培育期的利潤(rùn)消耗，是必然的明智選擇。

“2013年底我提出這個(gè)戰(zhàn)略的時(shí)候，董事會(huì)一片反對(duì)聲，有些媒體也過度解讀，我們又沒有辦法做解釋。企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展過程就是一場(chǎng)沒有終點(diǎn)的馬拉松賽跑，經(jīng)過一段長(zhǎng)距離的奔跑后，放慢速度，調(diào)整蓄能，恢復(fù)體力，再次加速，這是一個(gè)客觀自然的循環(huán)過程。”何金明補(bǔ)充道。

但有一點(diǎn)你不得不佩服何金明，他把人人樂整個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整與上市公司的管理有機(jī)結(jié)合。根據(jù)國家證券業(yè)管理規(guī)定，上市公司兩年虧損一定會(huì)被帶上ST帽子，如果第三年還虧損就是直接摘牌。所以何金明在2014和2015兩年對(duì)人人樂傷筋動(dòng)骨的整改時(shí)，面對(duì)資本市場(chǎng)二年虧損"ST"規(guī)則，人人樂已經(jīng)主動(dòng)做好了戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)。

上市企業(yè)的游戲規(guī)則只給人人樂兩年的調(diào)整時(shí)間。經(jīng)過近三分之二的門店調(diào)整，2016年人人樂實(shí)現(xiàn)再次盈利。不僅如此， 2017年上半年也實(shí)現(xiàn)了5000萬盈利。

但在2017年下半年，何金明在做人人樂未來三年規(guī)劃時(shí)又發(fā)現(xiàn)，依然還有三分之一左右的老店沒有得到整改，同時(shí)有5家店還有一兩年租賃合同即將到期。如果不對(duì)這些門店再次實(shí)施集中調(diào)整，則此后三年的新業(yè)態(tài)門店發(fā)展速度將會(huì)受到限制和影響。

何金明做出了對(duì)這些門店再次集中調(diào)整，徹底丟掉包袱，輕裝上陣的戰(zhàn)略決策。

二

一刻也沒停止創(chuàng)新

在何金明制定出“關(guān)、調(diào)、研”三字實(shí)施路線圖中，“研”則是研發(fā)新業(yè)態(tài)。

就在何金明對(duì)門店關(guān)停調(diào)整的2014年，人人樂投入巨大人力和資金研發(fā)新業(yè)態(tài)。當(dāng)年共研發(fā)出：Le Super高端精品超市、Le life生活超市、Le fresh生鮮超市三個(gè)新業(yè)態(tài)。

Le Super 高端精品超市是人人樂創(chuàng)新的高端超市業(yè)態(tài)，截止目前已經(jīng)開設(shè)有19家門店，分布在深圳、廣州、惠州、南寧、成都、西安、天津等城市。其主要依托購物中心開設(shè)，經(jīng)營面積為4000-5000平米。

主要經(jīng)營高檔新鮮蔬果、高品質(zhì)肉類、進(jìn)口健康食品和時(shí)尚的生活用品，倡導(dǎo)“以客為心”的服務(wù)態(tài)度，讓顧客充分享受與眾不同的購物體驗(yàn)。通過人人樂自己直營的全球供應(yīng)鏈公司實(shí)現(xiàn)商品全球直采，使這一高端業(yè)態(tài)門店進(jìn)口商品占比達(dá)到了30%~40%。

2016年，人人樂僅在天津一地就連開多家Le Super 高端精品超市。由于新的零售理念帶給顧客全新感受，很多開發(fā)商找人人樂提出給予三年免租，甚至還有一家開發(fā)商除開給予三年免租外，再由開發(fā)商按照人人樂新業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)裝修好，引進(jìn)人人樂進(jìn)駐。

而Le life生活超市以高占生鮮品類+生活便利品類相結(jié)合，顧名思義就是開在你家門口的濃縮型大賣場(chǎng)。這一業(yè)態(tài)門店經(jīng)營面積為1000-2000平米，生鮮占比達(dá)到60以上%，主要選址在社區(qū)商業(yè)街，目前已經(jīng)開設(shè)了6家門店。

Le fresh生鮮超市營業(yè)面積在300-500平米，聚焦家庭每日必需的生鮮品類，滿足顧客一日三餐。其中生鮮占比達(dá)到80以上%。

這種基于社區(qū)居民每日剛需的業(yè)態(tài)門店，菜市場(chǎng)經(jīng)營的品類，門店100%配置。相比社區(qū)內(nèi)的其它小型便利生鮮店，人人樂的社區(qū)門店品類優(yōu)勢(shì)十分明顯，再加上人人樂生鮮集中基地直采，集中加工分揀，全冷鏈配送，在社區(qū)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中完全處于強(qiáng)勢(shì)地位。

目前Le fresh生鮮超市已經(jīng)在深圳、成都、西安、南寧開出12家。

據(jù)了解，人人樂同時(shí)還創(chuàng)新有大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的升級(jí)版Le supemarket，通過環(huán)境升級(jí)和商品升級(jí)對(duì)大賣場(chǎng)進(jìn)行轉(zhuǎn)型迭代。轉(zhuǎn)型后的升級(jí)大賣場(chǎng)主要開在三四線城市或一二線城市的城鄉(xiāng)結(jié)合部。這種轉(zhuǎn)型后的新型大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)市場(chǎng)空間仍然巨大。新型大賣場(chǎng)試驗(yàn)樣板店咸陽世紀(jì)大道店，開業(yè)第一年就盈利了1100多萬。這在何金明看來說大賣場(chǎng)沒有希望絕對(duì)是個(gè)偽命題。

在創(chuàng)新不同業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)上，人人樂創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)+全渠道購物模式，打造全新的“超市+物流中心+APP”社區(qū)智慧型門店，實(shí)現(xiàn)3公里范圍內(nèi)30分鐘速達(dá)。

何金明告訴《聯(lián)商網(wǎng)》：“2013年到現(xiàn)在的5年，我們做了大量的不被外界理解的工作，五年的戰(zhàn)略調(diào)整期已經(jīng)結(jié)束，2017年是戰(zhàn)略拐點(diǎn)的最低點(diǎn)。2018年將全力發(fā)力，走出拐點(diǎn)，進(jìn)入新的發(fā)展周期。中國零售市場(chǎng)空間巨大，市場(chǎng)的機(jī)會(huì)只會(huì)對(duì)接有準(zhǔn)備的人。人人樂集中痛苦轉(zhuǎn)型，就是要抓住歷史機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。”

實(shí)際上，人人樂加速新業(yè)態(tài)開店已經(jīng)啟動(dòng)，僅2017年下半年就一口氣開出21家大型新業(yè)態(tài)店，未來三年人人樂開店數(shù)量會(huì)進(jìn)入快速發(fā)展期。

引用何金明的話，就是以四大戰(zhàn)略區(qū)為支點(diǎn)，重新進(jìn)行市場(chǎng)的布局和滲透，依托，廣州、成都、西安，天津四大物流中心，實(shí)現(xiàn)1000公里范圍內(nèi)的物流配送支持門店拓展。人人樂四大物流中心單個(gè)占地達(dá)到300萬平米，每個(gè)物流中心都有十幾萬平米的庫容，這樣的基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)是其他企業(yè)不可比的。

三

也談選邊站隊(duì)

對(duì)于當(dāng)前炙手可熱的選邊站隊(duì)問題。何金明直言不諱的說，“天上不會(huì)掉餡餅，世上從來都沒有救世主，一切都要靠自己。”

在他看來，當(dāng)前中國零售企業(yè)面臨的問題有內(nèi)因和外因之分，內(nèi)因是主導(dǎo)，外因是輔助。實(shí)體零售在互聯(lián)網(wǎng)流量時(shí)代你要怎么做，你不能怎么做都要考慮清楚。如何利用好互聯(lián)網(wǎng)的科技優(yōu)勢(shì)，來改變你的整個(gè)經(jīng)營，結(jié)合自己的戰(zhàn)略方向，借助互聯(lián)網(wǎng)的工具，從而實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，讓互聯(lián)網(wǎng)成為轉(zhuǎn)型的加速器。

當(dāng)前大數(shù)據(jù)、智慧零售、精準(zhǔn)營銷都是戰(zhàn)術(shù)層面的配置，是戰(zhàn)略實(shí)施的手段和工具。但是，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)科技絕對(duì)不能替代戰(zhàn)略。

現(xiàn)在中國零售業(yè)出現(xiàn)的是戰(zhàn)略和模式問題，方向和戰(zhàn)略是不能與戰(zhàn)術(shù)策略混淆的。

傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型擁抱互聯(lián)網(wǎng)僅僅是戰(zhàn)略執(zhí)行中的戰(zhàn)術(shù)層面問題，傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型的核心是戰(zhàn)略模式的再調(diào)整，不改變供應(yīng)鏈模式，不改變高增長(zhǎng)時(shí)期遺留下來的粗放營運(yùn)模式，不改變以顧客為導(dǎo)向，為顧客提供更有體驗(yàn)價(jià)值的商品和服務(wù)，以為只要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)商品和會(huì)員的數(shù)字化，精準(zhǔn)營銷推送，就可以完全改變現(xiàn)狀，走出困境，實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)型，這只能是異想天開。

“一棵樹主干不改變，只改變分支是不起作用的。”

何金明表示，他一向反對(duì)當(dāng)前的“站隊(duì)說”，他更愿意被稱為統(tǒng)一戰(zhàn)線，在統(tǒng)一戰(zhàn)線里單個(gè)個(gè)體是獨(dú)立的，并且不能破壞這種獨(dú)立性，同時(shí)大家又能相互賦能。目前，人人樂和騰訊、京東到家、多點(diǎn)都在深入合作，并且取得很好的市場(chǎng)表現(xiàn)。

四

再出征

在采訪即將結(jié)束時(shí)，我突然問到：“何總，你有沒有考慮過退休問題？”

“您感覺我身體很差嗎？”他突然把這個(gè)球踢了回來。

他認(rèn)為，60歲才剛開始，李嘉誠90歲才退休，特朗普當(dāng)選總統(tǒng)時(shí)也有71歲還要再干二屆。即便原來在國企時(shí)，他就曾考慮退休后再干一番大事業(yè)。只是小平南巡帶來的下海創(chuàng)業(yè)潮，讓他提前大展身手實(shí)現(xiàn)了要做大事業(yè)的夢(mèng)。

今年已經(jīng)60多歲的何金明，從27歲開始堅(jiān)持每天6點(diǎn)起床，跑步4公里，然后在做各種運(yùn)動(dòng)一小時(shí)，運(yùn)動(dòng)到7點(diǎn)半，洗澡吃飯上班，沒有周六日，全年雷打不動(dòng)。

成都新店籌備開業(yè)的時(shí)候，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)親自打磨新業(yè)態(tài)門店。下午1點(diǎn)進(jìn)入賣場(chǎng)到晚上10點(diǎn)才結(jié)束，然后就在賣場(chǎng)站著開總結(jié)會(huì)到半夜12點(diǎn)，中間沒有休息，期間很多年輕人都已經(jīng)堅(jiān)持不住，或蹲在地上，或依靠墻上，而他卻能扛下來，這不得不歸功于幾十年如一日的身體鍛煉。

“我說不退休，是指?jìng)�(gè)人的事業(yè)目標(biāo)要依賴于自身的身體狀況，當(dāng)一個(gè)人體力充沛，狀況良好，就應(yīng)該繼續(xù)努力拼搏，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值和事業(yè)目標(biāo)。”何金明最后補(bǔ)充道。

20年前，就在人人樂剛剛起步，實(shí)力之小幾乎忽略不計(jì)時(shí)，他最早與家樂福和沃爾瑪外資巨頭的貼身肉搏戰(zhàn)，為民族零售打出了尊嚴(yán)，戰(zhàn)出了氣勢(shì)，奠定了信心，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了馳騁全國的戰(zhàn)略。

而如今，面對(duì)新的零售變革之戰(zhàn)，他再次提刀跨馬，征戰(zhàn)沙場(chǎng)。點(diǎn)將臺(tái)下，17000名整裝待發(fā)的人人樂將士，誓以“不破樓蘭誓不還”之勢(shì)要拿下這場(chǎng)零售變革之戰(zhàn)。

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 程相民）