聯商專欄：斷頭路，不是會“斷頭”的路，而是有“盡頭”無“奔頭”之路，是“死胡同”之意。

2月份的最后一天，《聯商網》組織了一場討論便利店購并問題的在線沙龍。昨天討論結果發布在網上，又引發了一些新的思考。

（一）我國便利店的三個梯隊

從廣義來說，我國便利店在羅森、7-11、全家進入大陸之前，早就存在了。但以連鎖模式發展起來的便利店，當初動靜最大的是糧油系統，這與農村取消糧油“統購包銷”，城市取消糧油票證，糧油店不得不轉型相關。如上海的“良友便利”、大連的“明天便利”。但糧油系便利店的發展并沒有像預期的那樣輝煌，留存到現在成為行業主導品牌的并不多。

上世紀九十年代中后期，羅森等外資品牌陸續進入大陸便利店市場，在店鋪開發、店面形象、品類規劃、物流配送、一線服務、營運技術等方面一直引領行業發展。

到本世紀初，很多超市公司在向外資學習的過程中參與便利店行業競爭，由于極速發展，長期擁有“地盤優勢”。如上海的“快客便利”“好德便利”“21世紀便利”，江蘇的“好的便利”等。

到2005年以后，便利店市場的外資品牌不僅在局部市場如上海突破了內資的“地盤優勢”，在全國也趕超了部分內資品牌的經營規模。雖然從總體來說，外資品牌便利店的市場份額還不高，但從跨區域發展、品牌營銷與特許加盟來說，已經取得了領先地位。

2016年上半年淘寶便利店在杭州落地，2017年上半年京東推出“百萬便利店計劃”，2017年下半年“天貓小店”在杭州正式運營，后來又有了“蘇寧小店”等等。

期間曾出現過一大波“無人便利店”與“無人貨架”的投資熱潮，實際上很多所謂的“無人便利店”比原有的便利店配備了更多的服務人員。花了大把銀子打造出來的“飛牛網”從B2C轉型為B2b，也算是一種供應鏈的整合或叫大企業的賦能。“改頭換面”“無人值守”“頭部企業賦能”這三種基本模式，對現有的便利店行業不僅沒有構成“迭代”，由于規模較小、影響不大，連“疊加”也很難說。只是一陣風吹過，使行業加上了一絲涼意，使投資人有點清醒。

我國便利店經過20多年的發展，經營規模在100家以上的便利公司有70多家，按照門店規模，大致可分為三個梯隊：

（1）萬店梯隊：石油系便利店與“美宜佳”。

（2）千店梯隊：這是混合梯隊，既有外資又有內資。從前千店梯隊全在上海，如今上海退化，全國進化；內資局部退化，外資局部進化。廣東天福、成都紅旗、中國全家、浙江十足、河北365、7-11中國（其實是7-11廣東為主）、聯華快客、山西唐久、羅森、可的好德、福建見福、四川舞東風、湖南新佳宜、蘇果好的、山西金虎早早、西安每一天等。

（3）五百梯隊：經營規模在500家以上的公司，如深圳中業愛民、文峰、中百便利、良友金伴光明光明里、山東新星等。但在這些便利公司中，真正跨地區發展成為全國便利店品牌的并不多。

（二）便利店行業的購并案例

一般認為：便利店最終都要通過特許加盟或委托加盟或區域發展等模式來實現總部與門店兩個積極性的有機配合，才能實現盈利，所以，一般沒必要通過購并來實現規模擴張。但實際上，從全球范圍來看，便利店購并案還是存在的。如2017年日本全家購并am/pm。

便利店發展注重區域突破，蜂窩式布局，為了盡快達到區域內密集布點的目標，購并也不失為一種比較有效的途徑。實際上，我國便利店也是在并購過程中發展起來的。下面分享幾個在便利店行業曾經發生過的購并案。

（1）2003年6月28日：上海家得利旗下的“21世紀便利”575家直營店被上海美亞投資有限公司以2億元收購，改稱上海美亞21世紀便利有限公司。到2005年上半年，被美亞接管的便利店陸續改換門面，被其他便利公司瓜分。這是外行整合內行的結果。

（2）2004年7月：擁有100多家門店的大連“明天便利店”開始改換為“良友金伴便利店”。與大連明天便利合作的上海良友金伴便利連鎖有限公司成立于2002年12月，其前身是成立于1998年的上海良友連鎖經營公司，該公司因與大連明天便利同屬糧食系統而有過多年的合作。 2006年終止合作。這是系統內“無疾而終”的合作。

（3）2006年：金虎集團收購美特好旗下的32家早早便利店，算是比較典型的一個案例；廣東賽壹便利店（南中國7-Eleven）買下“可的”在穗的8家直營店，2007年賽壹又收購了上海快客廣州分公司110家分店，這是上海便利店跨區域發展失利的例子，是便利店大集團的收編。

（4）2007年是中國便利店的發展過程中具有特殊意義的一年。光明食品（集團）有限公司屬下的光明乳業（600597）以2.268 億元人民幣的價格轉讓其持有的“上海可的便利店有限公司”81％股權給農工商超市（集團）有限公司。這一轉讓完成以后，農工商超市集團門店總數超過2300家。

在上海地區，這兩公司擁有1550多個便利店，約占上海市內便利店總數的40%，其中，在上海擁有直營便利店約1370家，占上海市內直營便利店門店總數的56%。但到2018年12月底，好德可的合計市內門店930家，占全市市內門店總數17%。購并不但沒有促使規模繼續擴張，反而導致規模與市場份額縮減。這是大集團內部“合并同類項”以后的結果。沒有這個購并，也許就沒有當下的“盒馬鮮生”。

（5）福建見福便利店曾經在福州整合過幾家便利公司，所采用的方式是門店轉讓，而不是全公司整合，這種方式快速、實用。整合當初并沒有立即都改換門面，如廈門市內被整合的“悅士便利店”。通過整合同行，快速改造成直營店或轉換成加盟店，這也是見福便利店近年來之所以能夠實現快速發展的重要原因。從前一般認為便利店完全可以通過加盟實現轉換而沒有必要整合，見福便利店的實踐為便利店行業整合提供了一個生動的案例。

（6）“易購365”：有一年在上海國際會議中心召開全國流通工作會議，會上領導們對上海的“易購365”模式非常贊賞，并試圖大力推廣，可后來這個品牌不見了。

（三）7條斷頭路

以前總認為行政主導的零售整合常常以失敗告終。如今發現：市場化運作而誤入歧途的概率也非常高。我總結了便利店前進道路上了7條斷頭路。

第一條斷頭路：因規模小而走到盡頭。便利店全世界都是大集團運作模式，主要有兩大體系：石油系與雜貨店系，我國又增加了一個“新流派”——電商系。不管什么派系，如果想要做得持久，做得有影響力，基礎是規模。沒有規模就只能依靠別人的品牌，購買特許經營權。既想發展，又怕虧損，規模擴張與區域拓展，患得患失，甚至反復無常，最終必將被淘汰。

第二條斷頭路：因規模大而走到盡頭。早期便利店行業有一個傳說：300家是基本規模。所以，大家不顧一切拼命開店。后來發現：開到300家繼續虧，甚至開到1000家還在虧，更難以置信的是，購并1000家以后虧得連跳樓的底氣也沒有了！

第三條斷頭路：因營運失控虧損不止而走到盡頭。在各個行業的開拓發展道路上，步步驚險，到處是坑。便利店看起來很小，但虧起來要命。每天每店如果報損100元，1000家店就是10萬元，1年就是3650萬元。現在全國70家便利公司，有幾家每年盈利超過3650萬元？損耗雖然可以由毛利來支撐，但是，如果瞎弄，損耗一多，怎么折騰都不會賺錢。

企業的平均成本最終都可以轉嫁給消費者，但超過社會平均成本的部分，就要由企業來承擔。承擔多了，就虧損。虧損多了，就倒閉或被并購。有些企業將虧損的便利店轉讓給加盟者，雖然不虧了，但加盟者賺到的僅僅是苦力錢，所以，干著干著也就不干了。

第四條斷頭路：因誤判需求而死。人為放大需求，甚至把偽需求當做真需求，把“火口”當做“風口”，在“高潮”中，因亢奮使心臟聚停而死。便利店的想象空間很大，但實際做起來，正處于“兩難”境地：商品銷售：不僅涉及供應鏈問題，更涉及消費者心智問題；服務銷售：老項目被電商干掉一半，新項目想起來很美好，但真正落地都很難，不僅有內在原因，更有政策障礙。

如便利店+生鮮、+藥房、+面包、+食堂、+社區服務等等。這是一個漸進的過程，想過頭了，快走好幾步，誰也跟不上，只有經營者一個人自說自話地走在前面，很快被“狼”吃掉。

第五條斷頭路：跳躍式發展而死。學袋鼠跳，死在跳躍式發展上，規模不大，棋盤很大，星星之火，難以燎原！開大賣場、購物中心、百貨公司、奧特萊斯等零售業態，跨地域發展沒關系。

便利店對JIT的供應鏈要求非常苛刻，準時、足量、分區、集中的配送，才會有效率，品牌才會有影響力，損耗也才會減少。如果像走圍棋那樣跳躍式布局，往往就會死在跳躍的路上。有人認為：全時太分散，跳躍式發展，違背了便利店發展規律。

第六條斷頭路：死在商品上，也就是供應鏈上。當初上海的21世紀便利被美亞收購不到兩年就被外行的商品主管折騰死了。常規的商品比較容易獲得，低廉的商品也比較容易獲得，但適合消費者心智的商品以及富有特色，好看好吃的商品就不容易開發。商品不好，不會“速死”，這是一個“慢死”的過程。顧客會慢慢地、悄悄地遠離。

第七條斷頭路：死在服務上。服務人員年齡不重要，重要的是服務狀態。一線服務狀態直接決定了便利店的品牌形象，分隔了顧客群體，決定了發展命運！上海的內資便利店之所以會漸漸失去優勢，這是根源之一。

朗然資本創始合伙人、原聯華快客便利店總經理潘育新先生看到上述7條所謂的“斷頭路”以后對我調侃地說：“感覺非人能做的行業哈，活下來的都是神了”。

其實，便利店這個行業確實是需要“神”一樣的“人”來做的事業。

發展到最后，基本的活路就兩條：一是特別小的能活，活在別人的品牌下；二是特別大的也能活，活在眾多“特別小的店鋪”基礎上。

便利店未來格局將會有很大變化。但這一過程比較漫長。中國這么大，在很長很長一段時間內，我國便利店將呈現出以多品牌、區域化、多樣化、多層次為主導的發展格局。
（文/聯商高級顧問團主任、上海商學院教授周勇，本文僅代表作者個人觀點）