新零售行業的兩大標桿先后遇到了瓶頸。

今年年初，受連年虧損影響，永輝將“超級物種”的業務板塊從上市體系中剝離；就在前幾天，一家位于蘇州昆山的盒馬鮮生，在短暫運營8個月后停業閉店。

事實上，不僅僅是這兩家標桿，從無人超市到無人貨架，無數打著新零售旗號的玩家紛紛鎩羽而歸。而今，質疑的聲音越來越多，問世近三年的新零售，仿佛悄然間來到了“三年之癢”的怪圈。

那么，行業的癥結出在哪里？未來又將何去何從？我想，是時候對行業做個反思了。

火熱的線下

線下門店的重煥生機，是新零售問世以來的一個顯著特征。

曾幾何時，在“互聯網+”浪潮的沖擊下，傳統零售業可謂是哀嚎遍野、滿目蕭然，大部分以百貨、超市為主營的零售商業績持續下滑，有些甚至以關店告終，其中不乏沃爾瑪、家樂福、卜蜂蓮花這樣的知名商超。

相比之下，電商的發展如日中天，憑借著便捷與價廉等優勢，越來越多的人熱衷于足不出戶即可送貨上門的網購，無數快遞小哥走街串巷忙得不可開交。鮮明的反差之下，是線下零售面臨的陣痛以及對前景的迷茫，不少人甚至拋出了“電商已興，零售消亡”的論調。

不過，很多人沒有意識到的是，電商的崛起在相當程度上得益于互聯網的流量紅利，而線上流量并非取之不盡用之不竭。隨著紅利的衰減與各方面成本的提高，電商迅猛的勢頭不可避免地受到了遏制。此時，零售巨頭們將目光重新投向了線下，試圖將傳統門店打造成新的流量入口。

除了對新增流量的渴求之外，線下對零售商來說，還有以下兩方面意義：

一則，線下的市場更大。

盡管電商曾一度把實體零售業沖擊得風雨飄搖，但看似風光無限的線上零售，真實力量卻并非人們想象得那般強大。根據國家統計局數據，2018年我國網上商品和服務零售總額為90065億元，占同期全社會消費零售總額的比重不足1/4；換言之，在整個零售行業中，超過75%的規模是在線下完成的。這從側面凸顯出線下零售的市場要比線上大得多。

二則，線下的體驗效果不可取代。

眼下，消費者已然成為了一切商業價值的起點。隨著收入水平與生活質量的日益提高，人們的消費觀念開始發生變化，對于消費體驗越來越重視，而單純的高性價比已漸漸無法滿足廣大消費者的訴求。此時，縱然線上購物有諸多便利，但消費者無法通過與商品的直接接觸來判定質量好壞、尺寸大小或是喜歡與否，這便暴露了線上消費體驗不足的硬傷。

相反地，無論是在地理上、心理上，還是在功能性上，離消費者最近并能帶來更多直觀感受與服務的都是線下門店。更何況，它還是消費者情感連接與情感宣泄的重要場景，且不說能買到多少東西，于很多人而言，光是逛街時那份愉悅感就已經足夠。

也正因為如此，各路玩家一擁而上，紛紛發力線下。悄然間，實體零售不僅迎來了“第二春”，還站上了風口。

重資產之困

在布局線下的賽道上，玩家們可謂不遺余力，從BAT到美團、小米，無一例外地加入到實體資源爭奪戰中。例如，阿里入股新華都和高鑫零售，騰訊繼續鞏固與永輝超市的結盟，各種零售便利店主更是在“一夜之間”成了互聯網巨頭家的“員工”；而像蘇寧這樣原本就有大量門店在手的巨頭，則在鞏固優勢的基礎上，著力開疆辟土，進一步拓展自身的勢力范圍。此外，不少商家還對已有門店進行了從“面子”到“里子”的大改造，還不忘別出心裁地玩點諸如“無人”業態之類的新花樣。

商家們的各顯神通，推動了零售終端的全方位升級，而消費者更是真切地感受到了新零售時代的到來：

比如，生鮮超市的誕生，讓人們如同置身水族館般，對各種蝦兵蟹將一飽眼福的同時，還實現了“逛吃逛吃”的夢想；

比如，書店開始售賣咖啡，大型商場里出現了室內花園與溜冰場，人們逛店的過程中不僅能購買商品，還可以順帶著享受吃喝玩樂的一條龍服務；

比如，越來越多的黑科技亮相線下，消費者在門店里除了能真切感受到商品與服務的存在，還有機會體驗一把諸如VR、刷臉支付、機器人導購這樣的新玩意兒；

再如，即便是在辦公室里，也經常可以見到無人售貨機或者無人貨架，而上面陳列著的零食與飲料，很好地迎合了不少白領的需求。

上述種種，著實大大提升了消費者的購物體驗，而改造升級后的門店也在一定程度上起到了引流的作用。從這個角度看，以線下為切入點來推動新零售的發展，是成功的。

然而，正當人們為線下的繁榮而鼓舞時，業內卻出現了一絲不和諧。

2018年上半年，紅得發紫的無人貨架突然由盛轉衰，多家企業被曝出融資失敗、裁員乃至倒閉的消息，辦公區間里來自不同公司的貨架來了又走，直到一去不復返。與此同時，統計數據顯示，超過90%的生鮮電商處于入不敷出的狀態。而本文開篇提到的超級物種與盒馬鮮生的瓶頸，就暴露出了行業的共性問題。

那便是利潤的重要性。

客觀地說，門店屬于重資產運營，且不提租金、人力與運營的各項成本，單從線下門店的改造升級與擴張上看，就需要大筆的現金支出，資金實力一般的玩家根本承受不了太久。更何況，倉儲網絡的建設步伐要滯后于實體零售業態的飛速擴張，一個城市尚且還好，倘若目標范圍是全國甚至海外，相應的成本勢必要進一步上漲。

需知，新零售的玩法再多，終歸是一門生意；既然是生意，于商家而言，追求利潤最大化始終是永恒不變的真理。不管各種新模式有多么奪人眼球，褪去華麗的外衣，其底色都是“利益”二字。縱然像無人貨架這樣的新興業態，能在短時間內得到資本的垂青，可一旦風口褪去，資本撤離，平臺卻遲遲找不到盈利的方法，結局很可能會是一地雞毛，黯然退場。

所以，發力線下固然不錯，但卻不夠。

供應鏈是關鍵所在

那么，除了搶占實體門店之外，玩家們還需要做什么呢？

我的答案是：供應鏈建設與管理的進一步升級。

所謂供應鏈，通俗一點來說，是指某種商品在生產和流通過程中，所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商等節點連接組成，以滿足最終用戶的需求的網絡結構。這是一個“四流合一”的過程（信息流、資金流、物流、商流），如果當中任何一個節點出現問題，都會波及到整個供應鏈的其他環節，進而對供應鏈上所有企業的價值增值產生負面影響。

可以看到的是，自新零售誕生之日起，行業中絕大多數的變革與升級都發生在消費端，線下門店便是其中的重要一環。然而，新零售依然是零售，行業最終還是要回歸到零售的本質，即高效地為消費者提供超出預期的商品與服務。

若想真正做到“高效”與“超出預期”，除了在直接面向消費者的零售終端下功夫，還離不開強大供應鏈的支撐。因為商品在最終到達消費者手里之前，還要經過生產、加工、運輸等一系列過程，而這些都發生在供應鏈之上。

試想，如果某人希望自己買到的食品都是當天或者昨天生產的，僅憑提高門店的顏值就能實現嗎？答案自然是否定的。

與此同時，新零售玩家意欲獲利，最直接的方法就是降低成本。不過，在確保各種商品質量的前提下，原材料成本與生產加工成本很難有下調空間。以iPhone手機為例，其各種物料成本由多個國家和地區共同負擔，而各地皆是充分依托自身的比較優勢提供最高性價比的原材料（如屏幕、芯片、處理器等）與勞動力，在此基礎上進行生產和組裝——這還沒有將高昂的研發成本和其他無形成本計算在內。

既然原材料與生產加工的各項成本難以下調，唯有從其他方面入手，而供應鏈剛好是解決問題的關鍵所在：它聯系著與產品相關的多個復雜的主體，既包含企業又離不開個人；同時，對于復雜產品的供應鏈來說，可能跨越了幾百上千個階段，一個周期將持續幾個月甚至更多時間，涉及到世界不同國家或地區。倘若能夠做到讓上下游企業統籌協作，使得原本松散的關系轉變為一個復合網絡，那么便可提高經營效率，降低流通環節中的各種成本，并為所有相關企業帶來更大的收益和價值。

然而，必須承認的是，絕大多數零售企業還沒有對供應鏈予以高度重視，上下游企業依然散亂且未能實現很好的聯動，各自的目光尚且停留在短期利益上，合作共贏意識不強，“信息孤島”態勢明顯，對市場變化的響應也不夠迅速。當經營業績不善時，企業還是過多地從商品價格與銷量等顯性指標上找原因，卻常常忽視因供應鏈建設與管理不到位而帶來的高成本問題。

有研究表明，如果實施完整有效的供應鏈管理戰略，那么可以收獲的效益如下：發貨能力將提高16%~18%，庫存量將減少25%~60%，訂單履約周期將縮短30%~50%，對市場需求的預測準確性將提高25%~80%，總體生產率將提高10%~16%，供應鏈成本將會降低25%~50%，產量將提高10%~20%……

這些數據也進一步證實：當增加銷售額與提高產品價格變得越來越可望而不可即時，供應鏈競爭力的高下將會成為企業脫穎而出的關鍵。

綜上，販賣個性與體驗也好，控制成本及提高效率也罷，供應鏈都是毫無疑問的直接業務承載。這便意味著，新零售玩家們不僅要在消費端布局，還應當從供給端予以發力。因此，如何打造新型供應鏈，既是促進企業健康發展的關鍵，又是接下來行業競爭的焦點所在。

下一步如何走？

時至今日，飛速增長的新零售著實遇到了瓶頸。不過換個角度看，盡早暴露缺點，難道不是一件好事嗎？

至少我們可以借此機會想明白：僅憑消費端的變革與模式業態的新穎，還不足以支撐新零售的健康可持續發展。

那么，真正的新零售應該是怎樣的呢？

縱觀零售行業的發展歷程可以發現，無論形式與業態如何演變更迭，都繞不開成本、效率與體驗這三個關鍵詞。按照這一邏輯，新零售應該是在人工智能、大數據、云計算等新興技術賦能的前提下，在降低成本的同時，實現對B端供應鏈效率與C端消費者體驗的雙重提升。倘若達成了這些，行業的前途自然不可限量。

所以，是時候考慮打造全新的供應鏈體系了——而首先要做的，便是更深入地對供應鏈上的企業進行數字化改造。

由于消費者的“強勢”，當前的零售業不僅僅要看商品的銷售情況，還要看批發、制造和設計。換言之，生產與流通要做到貫通與融合。當零售終端成為了消費數據的采集觸點與用戶的體驗中心之后，供應鏈的上游也應進一步延伸，需要集結產品設計、營銷策劃、創意等等，來完善面向廣大消費者的服務能力。而打通供應鏈上下游的關鍵在于數字化。

與此同時，C端的數字化已經頗有成效，但B端的數字化改造才剛剛起步。究其原因，供應鏈上除了核心企業外，其他絕大多數都是小微企業與傳統企業，信息化程度普遍偏低，其內部的業務流程和信息傳遞方式遠不能適應當今信息化時代的要求，這就使得整個供應鏈無法對瞬息萬變的市場需求做出快速響應，需求的不確定性增加和預測的準確度降低，也是導致各方面成本高企不下、庫存積壓以及企業難以盈利的關鍵所在。

因此，對供應鏈上下游企業進行數字化改造，是新零售時代供應鏈升級得以實現的前提。這就需要以大數據、云計算、物聯網以及智能終端等信息基礎設施為依托，圍繞人、貨、場進行更加深度的數據采集，進而形成消費者、產品、服務、營銷、渠道、物流的全面數字化體系，實現整個供應鏈體系數據的徹底打通。如此一來，既縮短了商品供應全環節的反應時長，降低成本的同時提高了效率，又能帶來商家利潤與消費者體驗的雙重提升。

不過，數字化改造只是供應鏈變革的第一步，如何增進鏈上企業之間的信任與協作、加強倉儲物流等供應鏈基礎設施建設、完善物流配送體系等等，都是后續要重點考慮的內容。

尾聲

臨近尾聲，我想說的是：我們的國家，是一個擁有14億人口的巨大市場，每個人都有資格享受到行業發展的紅利。相信各個玩家的終極目標，絕不是局限于某幾個城市之中。更何況，任何事物的發展都不會一帆風順，坎坷在所難免。這只是第三個年頭，能做的事情還有很多很多，未來更是充滿著無限的可能。

路漫漫其修遠兮，新零售的征程才剛剛開始。

（來源：蘇寧財富資訊 作者：蘇寧金融研究院消費金融研究中心主任助理付一夫）

其實新零售的問題集中表現為兩點：

1、焦點模糊即對借鑒的Amazon Go人工智能便利店新業態的盈利點沒有把握、吃透；

2、在實施過程中沒有像Amazon Go遇到困難后，堅持對粗糙的AI技術進行足夠精細化的進化，造成人工智能便利店大規模商業落地目標的長時間踏空。

最后，現在新零售不管采用什么手段，如果核心的單店坪效這個數據沒有確實提高，說啥都是枉然。