聯商專欄：今天，我們最為揪心的是看見疫情的數字還在每天上升，我們告誡自己不要悲觀，我們知道接下來會難，但它怎么個難法？有什么破局空間？在疫情隔離的過程中，業務延續性怎么樣？遠程辦公、跨距離協調這些方式，我們有沒有體現常態、高效？組織文化中，能不能體現關懷？體現眾志成城？這些都值得我們去總結。

困難見真章，它不光是說大家能微信來回，而是工作協同、信息布達、業績推進能效率最大化，并且對接下來的可能是要有預判和安排。我們來探討一下相關的話題。

應對疫情，需要我們從全價值生態看問題

這次疫情爆發，讓我們很明顯的感覺到，整個社會互聯、互通、互融的重要性，也能感覺到今天這樣一個關系交融的社會，一旦停擺所帶來的破壞性影響。它既是社會進步的方面，也是社會遞弱代償的表現。

顯然，在這樣一個階段應對疫情，僅僅靠企業自省是遠遠不夠的。我們需要在這個過程中，與我們交接的生態相關方：供應商、物流、服務商、消費者、內部員工、三方服務機構、外部力量（政府職能部門、社區），保持高度的溝通和高效的調度，這兩個高效，它體現為信息的互通、資源的支持和困難的共渡。每個企業應該都有做一些動作，但做到了什么程度？效果怎么樣？有時決定的可能是生死，這體現的是認知差異！

也許有人會說，都封閉了，沒什么好溝通的、除了等，溝通也沒什么鳥用，但就像朋友圈說的，疫情時還能在一起的，多數是生死之交，你說有什么用？

回到生態相關方來說：

A、零售生態第一大環供應鏈需要恢復效率

我們把它分為三類，自控程度從高到低來說：

一是自控的供應鏈。這個涉及到我們能不能快速的延續生產，輸出產品并直達末端。能，說明很牛，卡了、堵了，差的是我們的動員能力。

二是合作的供應鏈，這個時候供應商還會不會“冒險”挺你，存貨怎么解決，優先級如何？差了，可能真是我們人品不行。

三是市場性的供應鏈。我們的采購人員，組貨能力怎么樣？持續性怎么樣？差了，是我們的企業向心力不行。

這次疫情讓我們最大的感受是，僅在溝通端發力解決不了問題，建設不了口碑，創造不了感動，實物流更為重要！像口罩、防護物資，能搞到貨都是硬實力，能不漲價是真好人。

超市因為是生活必需品，情況相對好一些，像百購，業主減租、國家減稅，特殊時期的扶持，大義是一方面，從全社會的角度，它更是一種經濟格局帳，因為這個生態中，有一個環節死掉了，斷鏈了，或一個片區盲暗了，那這個生態的整體活力就會失掉，所以我們認為，敢降租的老板，是真正的高格局，高認知。

B、第二個生態大環，是我們與消費者交流、接觸和配送的管道需要完備

這是對我們的全渠道能力的考驗，我們的線下、線上、社群各種渠道的信息溝通效率怎么樣？物流效率怎么樣？臨時抱佛腳是搞不來這個能力的。

到店的人數肯定會減少，腰斬甚至完全歸零，那你有沒有第二或第三空間？你找不找的到你的消費者？如果沒有，我想這次給我們打擊和認知，應該是沉重的。

在過去相當一個長的階段，我們經歷了爭吵、糾結、實操到坦然，像數字化、線上、社群這些東西，今天看來還是需要我們撿起來，不糾結概念，就是實打實的當一種生意去做，像我們做實體店的感情一樣，去組織團隊，去花精力、花時間、花成本、投資源的認認真真的去做，可能疫情過后，它會成為企業很大的能力。

我們近期看到，很多零售企業也在這個階段啟動了外配，因為員工也就閑那里，在保障安全的情況下，讓他們充當配送員、信息宣傳員，不等不靠的去提高我們現有的資源效率，這點上任何加法都是值得去行動的。

至于后續這些渠道怎么打造，商業邏輯通不通，還只能是市場邏輯與企業能力結合的產物，現在，我們臨時抱佛腳也好，也只能盡力去做加法，有一點是一點。

C、第三是依靠我們這個平臺的眾多的服務機構更需支持

比如獵頭公司、廣告商、保潔公司、安保公司、金融機構、垃圾紙皮回收等，這些力量，本身自有現金流儲備就不豐厚，就那么些家底，沒有回旋的空間，他們的難是真正的難，他們是生態服務商的同時，也是生態閉環中的消費者，比例很大，粘附著很多家庭載體。

D、第四是做好應對消費下行的準備

消費端我們最后來說，是因為影響更無形，更長久。可能接下來最大的問題，是居民收入預期下降，然后是消費意愿下降，信心的恢復需要一個推拉周期，從而造成全社會的連鎖反應，消費總量萎縮，需求延遲滿足表現明顯。

這可能我們都能看到，重要的是我們由此預判什么？

可能：

①基本民生保障性及基本娛樂性商品會相對穩定；

②消費者會更加追求性價比；

③創造爆款，強調價值主張，能相對拉動一批不受意愿影響的年輕人；

④產品及服務再升級；

⑤選購性、炫耀性消費面臨二次沖擊；

⑥......

零售有整個社會的大生態，和自身產業鏈的小生態，它們相互影響，共生共榮。今天，大家面臨這個生態共同的流通萎縮局面，因而也一定需要共同進退。

只是因為當下，每個主體的資源不同、認知不同、連鎖寬度不同、損耗節點不同，說是利益共同體，但我們無法精確判斷損失程度，所以還是需要博弈、談判，我們說需要眾志成城，可能愿意利益舍棄，才是真正的眾志。

所以我們說，今天疫情帶來的影響和困難，是全社會生態性的，我們必須從生態的視角來提升和解決。

享受苦行

你說我什么渠道都沒有，也搞不定別人，或者一些中小從業者，沒有力量，沒有資源，沒有能力去聯動各種關系，那就只有苦逼自己了。
過去我們說難，多少還有些矯情，而2020年，可能是常態，疫情之后，困難還可能有個甩尾效應。

所以，第一件事可能是共性的：控制成本，活下去！裁人、一崗多能，加班，更加努力，商品更好一點，服務更熱一點，方法多用一點，心多操一點。

其次，削減一切不必要開支，清苦一些，穩穩控盤，一定把現金流這個口子守好。

當然，企業內部氛圍也千萬不用搞的這么沉重，享受當下，苦中作樂，有所作為，如此定好。

而這個苦行，還在于競爭對手，大家都要活，要爭，打仗會搞的大家都很累。在紅海的市場，大家認知差不多，資源易得性差不多，我們生存的最大影響，主體其實是競爭對手。干死他，可能我們就好活一點！

也許我們所有的苦行預判都是錯的，那樣豈不更好！ 員工協同，內部進化

國家會減稅，政府會扶持，但最根本的，還是要企業自己走好，大家都困難的時候，沒有人是可以靠扶墻趟過去的。

企業畢竟是人組成的，這次疫情肯定會影響到員工收入，效益不好，內部員工首當其沖。企業和員工都面臨雙向選擇，齊心還是離心，堅持還是舍棄，保全還是斷臂，期待員工自降不現實，獎金可以降，高管可以，但員工不行。

工資是剛性的，收益少了，破壞最大的是意愿，所以最后又回到認知和格局上，激發內部活力，成了最大的挑戰。

因為難，就降低員工收益，即使員工愿意，往往也是個雙輸的格局，還可能會加速企業的困境！改革、創新、挑戰才成為更好的選擇！

對所有企業來說，接下來有更多的機會可以利用：

1、組織改革的機會

困境之下進行組織改革，有理由，有時機，也更加有利于激發生存欲，企業與企業之間很大的差異，多數源于組織關系的設計，從公司到自組織，從打工到創業，從內部模糊協調到阿米巴式內部市場化，不改，你怎么知道能做的更好呢。

當然，企業的組織改革一定會配套機制調整，我們想提的是，今天零售業的改革，一定要配套技術升級，就是改革的主體工具或經營技術一定要是領先的。在今天創業門檻大幅提升到情況下，啥都沒有，組織一般會死的比較快！

2、學習成長的機會

要創新，要生存，企業員工不能自困，學習成長一定是更好的選擇。組織進步不是一個人的事情，不是人力資源的事情，而是帶頭人的事情。

零售今天要再學什么？首先是行業知識內部轉化，認知不差，結果改善不了，這是當下很多企業的真實現狀。其次，大部分企業內部不乏牛人，行業資訊也足夠多，可能最重要的是提升內部能力均線。

3、新基礎設施運用提升的機會

所有公司應該都很明白自己的弱點在哪里，最重要的是看你有沒有勇氣面對現實！而面對了，就必然需要用新技術新通道，這些都是老調重彈的話題，引爆了，企業可能就成了爆款。

對基礎設施的運用，行業當下有一種新本質病，你跟他說什么，他都一句話：不就用微信賣東西嗎，不就建個群互動一下嗎，不就做個APP嗎，不就......沒法好好聊天了！

過去，我們走的很快，走的很急，而此次疫情，讓我們有足夠的時間沉思、回望和規劃，不要讓這段時間變成煎熬，變成負累，而要變成升級，有人說這是中國社會的急剎車，我們更想表達，這是我們集體進修。

對疫情，我們選擇相信，對未來，我們還是冷靜的樂觀，美好，需要我們更加努力的創造。

我們致敬所有在疫情中堅守、付出大愛、大義的“逆行者”，特別是很多超市的一線員工，他們堅守崗位，忍受風險，當很多人抱怨在家閑的發霉的時候，還有大量的零售人，在人手急劇短缺的情況下，他們在辛勤勞動，保障民生，他們一樣非常可敬！

所以，當我們購物的時候，請自己少一些挑剔，給他們多一些贊許！

什么是眾志成城，愛是，堅守是，服從是，付出是，努力更是！2020，我們零售人定眾志成城，我們中國人定眾志成城！

（來源：聯商高級顧問團成員 上佳，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）