出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員柳二白

圖/聯商圖庫

濟南的蘇鮮生位于萬達廣場一樓，還算好找，能從主商業區的馬路直接進入門店。蘇寧與萬達的這次合作，是全面且多方位的，不光有蘇鮮生、還有蘇寧極物和蘇寧紅孩子，試圖解決消費者多方面的消費需求，因此涵蓋了較多經營內容。

紅孩子位于蘇鮮生樓上，兩處可以通過乘坐扶梯互通，這樣設計的初衷應是為了相互引流，爭取達到雙贏。蘇寧極物與蘇鮮生緊臨而居，蘇寧極物有相對獨立的經營區域，需要單獨結算。

可看出，蘇寧聚合了旗下的部分資源，豐富了經營內容，提升了品牌的整體競爭力。在蘇鮮生，有許多地方都提示“家樂福精選”字樣，其網上訂單也納入了家樂福小程序。蘇寧收購家樂福以后，蘇鮮生和家樂福似乎已是你中有我、我中有你，融為了一體。

有投資者問家樂福和蘇鮮生的整合邏輯是什么？蘇寧給出的回答是“……重點圍繞生鮮和餐飲來提升顧客的生活品質；在客群定位上，重點聚焦CBD和中高端社群，圍繞一日三餐和家庭聚會場景，提供優質商品和服務。隨著家樂福融入蘇寧全場景，未來這種模式也將是家樂福門店類型之一。”似乎可看出，蘇鮮生正在成為家樂福的門店類型之一。

飲食場景的深入與優化

進入蘇鮮生，最強烈的感受是兩多：生鮮商品多和餐飲項目多。

同許多新興門店一樣，生鮮商品被擺在了離門口最近的地方。一進入門店，就能看到各色水果，用各式用具陳列在一起，帶來了強烈的視覺和嗅覺沖擊力。夏天正是水果的應季，水果飽滿的色彩，與店內冷色調的裝飾互為襯托，更顯現出商品的新鮮與水靈。

剛開門營業不久，店內的員工正在分切一只西瓜，西瓜熟得恰到好處，甜香的氣息飄散到周圍，一位小朋友嚷著要吃西瓜，大概是被甜熟的味道吸引了，員工分切出紅瓤，包裝了一盒，打出價碼后遞給孩子的父親，然后又額外切了一小塊，遞給孩子，員工的善意令人過目難忘。

還未到就餐時間，各種大海鮮正在魚缸里暢游，旁邊豎了一只標價牌，標明了現場加工的口味和費用。但可看出，魚缸里的大海鮮并不是擁擠和豐滿的，大海鮮新鮮感漸漸退去之后，估計銷量正趨于日常狀態。對許多習慣中餐的消費者來說，這種大海鮮更像是日常飲食的調劑品，可以偶爾食用，卻不能真正成為日常生活所需。

蘇鮮生地處萬達廣場，這里云集了眾多寫字間，寫字間工作人員的就餐有較大市場需求。因此，蘇鮮生圍繞工作餐這個場景，開發了許多簡單豐富的餐飲項目。從經營內容上，大概可分為兩類。

一類是中式簡餐，類似于盒飯。在售賣區上空的電子屏上，標出了不同菜肴的價格，有葷有素，價格從十幾元到兩三元不等，大約有24種菜品。不管是價格，還是菜品的豐富度，對一頓午餐來說，都有較大的吸引力。如果吃得精簡一些，10元錢就能吃一頓午餐。

另一類是與中小餐飲品牌的合作，這種合作大概是租賃方式，由蘇鮮生招商，餐飲品牌駐店經營。在最里面，品牌餐飲占據了一面墻，大概有十多個品牌。經營肉夾饃、米線、烤串等，這些品牌餐飲豐富了蘇鮮生的餐飲內容，給了消費者更多選擇。

為了整齊劃一，蘇鮮生對餐飲區進行了統一裝修，菜品的種類和價格都是用電子屏顯示。所有品牌的加工間均使用透明隔斷，從外面能清晰地看到食物加工制作情況，這些中小品牌豐富了蘇鮮生的餐飲內容。

在寫字間附近，蘇鮮生的目標顧客較為固定，僅靠單一的餐飲形式很難吸引顧客頻繁到店，消費者希望能享受到更多樣和豐富的飲食。蘇鮮生引入眾多餐飲品牌，無疑能給了消費者更多選擇權。剛開門營業，就有顧客到這里點餐。

各式品牌餐飲

為了與餐飲區相匹配，蘇鮮生還設立了較大的就餐區。主觀推測，就餐區大約能占到賣場面積的六分之一左右，這對開在寸土寸金黃金地段的超市來說，設立這么大、看似沒有效益產生的區域，確實需要勇氣與魄力。

蘇鮮生顯然更在意的是消費者就餐體驗，更著意把消費者留在店內。這也暗合了蘇寧回答投資者提問時所說，圍繞一日三餐和家庭聚會場景，提供優質的商品與服務。

就餐區

餐飲區的桌面整潔，每張桌上都放了一只垃圾筒，為便于清理與打掃，每只垃圾筒上都套了一個塑料袋。看來為了維持整潔，員工也是動了一番腦筋。

店內還售賣許多只需簡單加工的冷藏食品。如水餃、小龍蝦等，這些商品只需加熱就能食用，簡單的加工方式無疑會增加消費者的購買動力。小龍蝦有多種口味，照顧了不同消費者的需求。

未來，蘇鮮生大概會繼續對飲食的場景化進行精雕細刻，也會繼續圍繞飲食進行更深入的探索與挖掘，那時蘇鮮生可能會更豐富與飽滿。

精品超市路在何方

疫情來臨，許多消費者預期收入減少，精品超市因此略顯尷尬。近期看了幾家在購物中心的精品超市，除一家顧客較多外，其余幾家都是員工比顧客多。以斑窺豹，精品超市大約都面臨較大的經營壓力。

蘇鮮生的定位接近于精品超市，現在蘇鮮生似乎被劃為家樂福精選中的一員，如是這樣，“精選”兩個字能更妥貼地描述出蘇鮮生的定位。

店內，不管是水果還是蔬菜，大都是分裝好的。尤其是蔬菜，都是用塑料薄模包裹后放到了環形的柜子里。分裝的分量基本是一頓飯的菜量，蔬菜品種不是很多，經過了精選。蔬菜應不是蘇鮮生的重點經營品項，消費場景對應的是寫字間員工下班后，隨手捎一包菜回家做飯。

店內也售賣鮮肉，鮮肉的柜臺緊挨門口，消費者買起來方便許多。鮮肉同蔬菜一樣，也是精選過的，肉的鮮度較好。

蘇鮮生的蔬菜和鮮肉通過精選的方式，經營了部分品種。當下，蔬菜和鮮肉是消費者的必選品類，因此就算精品超市，也在用心的經營。

疫情發生，和權威媒體的爆光，一些品類成為焦點。蘇鮮生的冷凍海鮮旁，豎立了公示牌，表明商品可追溯。店內的海參柜臺處于空柜狀態，不知與權威媒體的爆光有沒有關系。這是一個對消費者負責的謹慎態度，寧可緩一步，也不能為了銷售撐開強弩之末。

蘇鮮生采用的商品管理方式是，如果出現缺貨，要空著位置，留著空洞，直到補上貨為止。這當然有些“不好看”，但為了保證商品的完整與齊全，也是必須采取的方式。臨時用商品堵上空洞，看似好看了，但從商品管理角度卻“不好看”。

蘇鮮生與蘇寧極物緊臨，蘇寧極物是蘇寧的自有品牌，其經營理念是通過較低的價格提供品質較好的商品，其品類涉及較多，基本是非食商品。因此蘇鮮生的非食商品做得低調精減，只經營了部分品類的精選品種。資源平衡分配，避免了內耗，也讓競爭更為有序。

蘇鮮生也在積極拓展線上銷售，不僅可以通過小程序、還能通過蘇寧易購、家樂福APP入口找到蘇鮮生。但都使用的蘇寧系的內部資源，在美團外賣和京東到家上沒有發現蘇鮮生的身影。
在小程序上，蘇鮮生與家樂福已合二為一，看得出，雙方正在緊鑼密鼓的進行融合。家樂福積累了較多的大賣場經驗，蘇鮮生與家樂福融合，應該會帶來更多機會，也會讓蘇鮮生更快地創立出自己的特色。

現在精品超市大都依托于購物中心，疫情下購物中心的客流不甚樂觀，而能引流到精品超市的客流就更要減去一層。如何讓有限的客流產生更大的銷售額，這是許多精品超市待解決的問題。

“盒馬們”的后時代

盒馬鮮生誕生后，被冠以新零售門店的代表，引發了一股新零售的熱潮。在盒馬鮮生之后，許多零售商不約而同開立了“新零售”門店。在百度搜索相關內容，還跳出了盒馬與蘇鮮生的區別，可見當時零售商對新零售門店的狂熱布局，也讓消費者有些分不清誰是誰。

如果給這股潮流寫關鍵詞的話，那么“大海鮮”肯定要入選。盒馬鮮生掀起了大海鮮熱，許多零售商在那段時間都蜂擁上了大海鮮。這也引發了消費者對比：誰賣的面包蟹更便宜。

新鮮勁過后，大海鮮立即引來了審美疲勞，消費者嘗鮮之后，對大海鮮不再那么趨之若鶩。盒馬的CEO候毅在聯商大會上曾反思：大海鮮還性感嗎？盒馬并沒有讓大海鮮束縛住腳步，盒馬在盒馬鮮生的基礎上，不斷地創新門店形式，并快速地復制門店。“小步、迭代、試錯、快跑”，這是互聯網取得成功的八字秘決，也在盒馬鮮生的身上得到了充分體現。

但與盒馬鮮生同一時期的新零售門店卻顯有盒馬這樣的迭代能力，大多還停留在大海鮮階段。不管是消費者的消費習慣，還是市場的反應，都在迅速地向前狂奔。大海鮮過后，該如何布局，如何創造店內熱點，這引起了許多零售商反思，包括新零售門店。

盒馬最近引發的熱點是盒小馬，解決了上班族吃早餐的難題。雖然盒馬引發了大海鮮熱潮，但他們沒有滿足停留在熱點上，仍在思考與總結，他們后來的產品同樣受到普通消費者歡迎，這些商品雖然沒有像大海鮮那樣充滿噱頭，但能真真正正滿足消費者實際生活所需。

這也是一個啟示，盒馬的后時代，仍可以做大海鮮，但其永遠不應是主角，主角是扎根于消費者的生活、滿足消費者日常生活需求的商品。

蘇鮮生也應進行這樣的探索，找到與消費需求相契合的高頻商品，利用自身的技術優勢，讓消費者的體驗更順暢也更完美。

外部環境日新月異，消費習慣改變，技術更新和同行快速趕超，這些都不可能讓零售商停止不動。只有快速地向前奔跑，才能看到更多更好的風景。相信蘇鮮生也會在這樣的奔跑中突破自己，獲得更多創新的力量。