5月17日晚，羅森中國副董事長、副總裁張晟，好鄰居董事長陶冶受邀參與由海通批零團(tuán)隊(duì)與啟領(lǐng)商學(xué)組織開展的系列專家論壇，以“后疫情時(shí)代，中國便利店機(jī)會(huì)展望”為主題，展開了一場精彩的思維對(duì)碰，共同探討便利店行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與前沿趨勢(shì)。

本次論壇由海通批零社服行業(yè)首席分析師汪立亭老師主持，資深零售專家萬明治等行業(yè)大咖、業(yè)界人士共同參與。

01

便利店高管任期制

會(huì)上，萬明治就“日系便利店企業(yè)多位高管人事變動(dòng)問題”向張晟提問。基于多年從業(yè)經(jīng)歷，張晟認(rèn)為，便利店高管任期通常包括三個(gè)階段：

第一階段重在理解、嘗試與勝任，此階段大約需要3年時(shí)間完成；第二階段是取得成果、產(chǎn)生業(yè)績，大概也需要3年時(shí)間；第三階段是最后的2年，此階段對(duì)變化感知相對(duì)麻木，易陷入創(chuàng)新力不足的困境。

“便利店是個(gè)高度復(fù)雜的系統(tǒng)，需要適應(yīng)時(shí)代的變化，8年為一個(gè)循環(huán)。此后不僅個(gè)人需要自我調(diào)整，公司環(huán)境也需要更新。”恰如一些歐美國家總統(tǒng)任期制規(guī)定，張晟表示，便利店高管8年任期的優(yōu)勢(shì)在于，避免個(gè)人陷入經(jīng)驗(yàn)論。

咨詢公司Strategy&的年度調(diào)查顯示，世界2500強(qiáng)企業(yè)CEO 2000年的平均任期為8.1年，2010年的平均任期大約是6.5年。

另據(jù)2019年普華永道戰(zhàn)略管理咨詢團(tuán)隊(duì)思略特發(fā)布的《2018年CEO更替研究：成為傳奇CEO的繼任者》報(bào)告數(shù)據(jù)，在過去19年間，全球最大的2500家上市公司CEO任期的中位數(shù)為5年。

美國天普大學(xué)教授羅學(xué)明表示，發(fā)生在CEO身上的病態(tài)效應(yīng)是：他們?nèi)温殨r(shí)間越長，就越受到員工的歡迎，但同時(shí)越來越不了解客戶的需求。羅學(xué)明說道：“你變得與市場脫節(jié)，而你提拔的只是你的親信，因此他們也脫節(jié)了。”

CEO應(yīng)該致力于公司的長期改善，而不是短期取悅股民。研究發(fā)現(xiàn)，CEO任職數(shù)年后就會(huì)懈怠，或裹足不前、或滋生內(nèi)部緊張。有才華的CEO任期多長沒有一定的規(guī)定，但最佳任期通常是7到10年。

近年來，外資便利店高層變動(dòng)、戰(zhàn)略調(diào)整成常態(tài)。2021年6月，原全家便利大陸執(zhí)行長林建宏任職5.7年后離職；今年5月，原7-ELEVEn中國董事長內(nèi)田慎治結(jié)束8年任期后離開中國、返回日本。

02

發(fā)現(xiàn)不同消費(fèi)需求

便利店起源于美國、興盛于日本。縱觀美國、日本便利店發(fā)展歷程，事實(shí)上兩者存在著明顯差異，這也說明不同國家的便利店業(yè)態(tài)模式無法完全照搬。

張晟對(duì)整個(gè)便利店業(yè)務(wù)場景進(jìn)行重新歸納梳理后，建立了一套“橫縱框架模型”。

他將一線、二線、三線、四線城市分別視作1、2、3、4縱軸。橫軸則分成8種場景，分別是高檔住宅、普通住宅、高檔辦公、普通園區(qū)、綜合綠地、路面、醫(yī)院和學(xué)校。一縱一橫（交疊下），大概會(huì)出現(xiàn)32種不同的便利店場景。

對(duì)32種場景進(jìn)行合并同類項(xiàng)后，最后保留了17種不同的便利店類型，每一種便利店類型消費(fèi)群體的年齡、層次、收入和需求都不一樣。

其中，辦公樓場景對(duì)便利店業(yè)態(tài)的需求一直存在，只是它的競爭環(huán)境會(huì)出現(xiàn)一些變化。

“比如說以前可能盒飯是它的主要銷售場景，那么這兩年可能變?yōu)樵绮偷膱鼍啊Ｎ覀內(nèi)ツ觋P(guān)注到中午時(shí)間點(diǎn)白領(lǐng)還有個(gè)娛樂項(xiàng)目沒被滿足，比如他在陸家嘴找一個(gè)彩票刮刮卡是很難的，但在羅森就可以實(shí)現(xiàn)。”張晟補(bǔ)充道，“任何便利店只有不斷地根據(jù)變化而變化，在不同的場景下，滿足不同消費(fèi)群體的多元需求，才能做到適者生存。”

疫情常態(tài)化以后，大家戶外游玩時(shí)間減少，不少人在下班后選擇直接回家。對(duì)于這個(gè)變化，張晟提到，如何能把這個(gè)場景抓好，如何能讓白領(lǐng)們下班之后首選去店里打包一些產(chǎn)品帶回家，這是我們要考慮的。

關(guān)于日本便利店主流消費(fèi)群體老齡化問題，張晟直言：“我一直認(rèn)為不是日本的中老年人走進(jìn)了便利店，而是走進(jìn)便利店的人變老了。”1974年左右，日本便利店吸引了第一代年輕消費(fèi)群體，如今，他們多半已經(jīng)七八十歲了，這一類人群已經(jīng)養(yǎng)成了便利店消費(fèi)習(xí)慣。

因此，如何促進(jìn)便利店產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以老年人為中心進(jìn)行重組，滿足消費(fèi)群體年齡變化產(chǎn)生的新需求，成為了便利店行業(yè)未來需要重點(diǎn)探討的一大課題。

03

商品選品因地制宜

羅森便利店在中國大陸的快速發(fā)展，除了汲取一部分日本羅森發(fā)展的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)外，還在于因地制宜。

“盒飯當(dāng)初是日本便利店里最受歡迎的優(yōu)秀產(chǎn)品，所以我們到了中國大陸以后，很多便利店初期選址商務(wù)區(qū)，通過在商務(wù)區(qū)的銷售來解決白領(lǐng)午餐問題。”

隨著商業(yè)環(huán)境的改變、各類新業(yè)態(tài)層出不窮，辦公樓里的羅森便利店銷售壓力也發(fā)生著變化。此時(shí)，管理層開始思考是否還繼續(xù)以原先的思維、以原先日系便利店產(chǎn)品特色來堅(jiān)持運(yùn)營，或是在堅(jiān)持的基礎(chǔ)上做一些變化。

“羅森這些年很少提盒飯，我們更關(guān)注的是甜品和甜點(diǎn)，或者說羅森最近在做一些極具挑戰(zhàn)性的創(chuàng)新工作。日系（便利店）在產(chǎn)品研發(fā)流程、研發(fā)思路和品控上，萬變不離其宗，但是到了一個(gè)新城市，它所需要的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還是有巨大變化的。”

在張晟看來，“硬套，只有死路一條，所以還是一句話——必須要變。”

當(dāng)初羅森進(jìn)入二、三線城市時(shí)，也曾有過失敗經(jīng)歷。他舉例稱，進(jìn)入江陰的時(shí)候是以做盒飯為主，消費(fèi)者到店后發(fā)現(xiàn)羅森的盒飯很好吃，第一天的確排隊(duì)，第二天也排隊(duì)，但在江陰這個(gè)城市，不少人中午午休時(shí)間是兩個(gè)小時(shí)，根本不需要（圖省時(shí)）在便利店買個(gè)盒飯吃。

意識(shí)到江陰消費(fèi)者的不同特征，羅森開始求變。相比于盒飯的功能屬性，羅森發(fā)現(xiàn)甜品更具社交屬性，豐富的甜品，能給消費(fèi)者一個(gè)來羅森的理由。

從以上案例不難發(fā)現(xiàn)，便利店未來面臨最大的挑戰(zhàn)是如何洞察消費(fèi)者需求的變化，從而快速響應(yīng)需求，并實(shí)現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)量產(chǎn)。

“小商圈制造零售業(yè)”正在逐漸形成，即從原物料采購、商品生產(chǎn)、門店銷售與服務(wù)等方面著手，將零散的客流變成固定客流。通過多年對(duì)門店顧客的數(shù)據(jù)分析，張晟總結(jié)稱，“簡而言之，就是顧客想要什么，門店就提供什么，喜歡自有品牌，羅森就自己生產(chǎn)。”

04

供應(yīng)鏈及門店運(yùn)營

事實(shí)上，中國大部分零售企業(yè)的角色不像是供應(yīng)鏈的運(yùn)營商，反而更像是一個(gè)搬運(yùn)工。

“搬運(yùn)工”是什么意思？就是跟供應(yīng)商談完了，供應(yīng)商將貨放在倉庫，進(jìn)了庫房之后配送至門店，賣完了我給你結(jié)賬，基本上是這么一個(gè)狀態(tài)。

張晟解釋道，大部分零售企業(yè)售賣的標(biāo)品偏多，哪怕是生鮮也是搬運(yùn)的一個(gè)過程，并沒有對(duì)生鮮產(chǎn)品有深層次的理解，也沒有理解零售商、供應(yīng)商需要承擔(dān)什么職責(zé)？沒有從研發(fā)開始，只是口頭上說要建立一個(gè)復(fù)雜的供應(yīng)鏈運(yùn)營體系。

便利店企業(yè)要去思考顧客需要什么樣的產(chǎn)品，所有的決策必須走在消費(fèi)者前面，設(shè)身處地地研發(fā)出滿足顧客需求的商品，引領(lǐng)消費(fèi)者決策，而不是當(dāng)一個(gè)簡單的搬運(yùn)工角色。

優(yōu)秀的便利店企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、供應(yīng)鏈管理及銷售渠道管理上都是基于對(duì)消費(fèi)者需求和市場變化的預(yù)判，在更長的經(jīng)營鏈路中通過各方面優(yōu)化，形成品牌長期競爭力。

“所有的零售店到最終都是折扣店業(yè)態(tài)，今天的便利店也一樣，比如小吃店20塊錢的軟面條，便利店只能賣12塊錢，因?yàn)槲覀兪枪�廠生產(chǎn)的，然后工廠現(xiàn)在只經(jīng)過了一個(gè)環(huán)節(jié)就賣給了顧客，所以說這就是一個(gè)折扣。”張晟表示。

首先，在產(chǎn)品定價(jià)上，大型零售企業(yè)的配送中心就是通過大批量采購有了議價(jià)權(quán)，配送至門店后商品價(jià)格相比個(gè)體戶有了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而今天的很多便利店企業(yè)把邏輯搞反了，售價(jià)反而比夫妻老婆店高。

很多便利店給出的回應(yīng)是因?yàn)檫\(yùn)營成本高，但運(yùn)營成本高難道不應(yīng)該檢查自身的問題，為什么要將成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，由他們來買單？

其次，在門店運(yùn)營上，千店千面，管理難度各不相同。

每家門店看起來好像就兩個(gè)人值班，但24小時(shí)運(yùn)營的門店其實(shí)是由七八個(gè)人搭班組成。門店效益不高但運(yùn)營人員又不能少，這就決定了每一個(gè)店所配置的管理力量不同。

便利店不同于超市等業(yè)態(tài)，既要追求規(guī)模化，但有了規(guī)模之后又要追求精細(xì)化運(yùn)營、細(xì)分化管理和精準(zhǔn)化營銷。

05

預(yù)制菜或成便利店新風(fēng)口

近年來，中國預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)不斷成熟，包括工廠、市場成熟，它也會(huì)逐漸地滲透到便利店業(yè)態(tài)里。以臺(tái)灣便利店為例，一般店內(nèi)都設(shè)有凍柜，里面陳列著大量的類似預(yù)制菜的產(chǎn)品。

以日歐市場為例，商超、便利店是預(yù)制菜的重要渠道。萬明治表示，如果按照中國零售業(yè)態(tài)管理的視角來看，日本超市的生鮮占比其實(shí)很低，不到10%，但凍品柜中的凍品和加工食品類別卻極度豐富。某種程度上，預(yù)制菜成為了生鮮的替代品，但這種認(rèn)知與實(shí)踐的過程相對(duì)緩慢。

當(dāng)大家一哄而上進(jìn)入預(yù)制菜賽道時(shí)，其實(shí)羅森看到了不少的問題，也在思考什么樣的預(yù)制菜才能活得久？

張晟談及功夫菜，他表示，尤其疫情常態(tài)化后，很多人在家里有簡單的食材，看著視頻就會(huì)做了。如果將這一類餐品做成簡單的預(yù)制菜，沒有“真功夫”是活不久的，所以羅森在研發(fā)預(yù)制菜、選擇合作商時(shí)尤為認(rèn)真、謹(jǐn)慎。

筆者觀察到，現(xiàn)煮、現(xiàn)炒、現(xiàn)炸、現(xiàn)撈、現(xiàn)鹵、現(xiàn)蒸……越來越多餐飲品牌打出了“現(xiàn)”的標(biāo)簽。消費(fèi)升級(jí)之下，國人對(duì)食材“新鮮”的要求也日益提高。

家庭餐桌中，隔夜菜難逃被扔掉的命運(yùn)，特別是蔬菜類，一頓吃不完，第二頓絕對(duì)倒掉。相比微波爐加熱料理包，即使是點(diǎn)外賣，消費(fèi)者也都追求新鮮。

對(duì)于大眾消費(fèi)者而言，除非是很特別的一些菜系，當(dāng)?shù)刭I不到，亦或是某個(gè)地方特色產(chǎn)品，才會(huì)選擇嘗試預(yù)制菜。因此，不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，預(yù)制菜行業(yè)仍處于題材炒作階段，距離真正走進(jìn)家庭的階段道阻且長。

數(shù)據(jù)顯示，2021年中國預(yù)制菜市場規(guī)模超過3000億元，大多來自B端市場，但目前整體趨勢(shì)正從B端轉(zhuǎn)向C端。

現(xiàn)階段，對(duì)于深入社區(qū)、辦公樓和生活場所的便利店來說，預(yù)制菜是帶動(dòng)銷售額的新品，便利店也成為了預(yù)制菜向C端發(fā)展的重要推力之一。