麥德龍物流（中國）升級版
　　一位中國知名零售企業(yè)的高層管理人員談到“現(xiàn)購自運”這種方式時說：“我敢肯定，麥德龍的利潤很低，甚至不到15%（毛利），”她鉚足了勁說出這個數(shù)字。 據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委統(tǒng)計，2001年大型超市的凈利潤率為2%左右，而沃爾瑪則在3%以上。大型跨國零售企業(yè)依靠其雄厚的資金維持在中國的低利潤競爭。至于2003年的利潤就更低了。

　　“這是說毛利還是凈利呀，如果是凈利……，”麥德龍（中國）物流部總經(jīng)理謝博聞笑了，“如果是凈利，這簡直太大了。我覺得現(xiàn)在的零售批發(fā)業(yè)的凈利如果達到了15%，簡直是象投機一樣。如果是毛利，這要看每個商場的情況，因為地區(qū)不同，還有其他一些因素。正因為這里的利潤空間比較小，所以我們才要通過物流來降低成本。我們盡我們一切可能的辦法幫供應(yīng)商來看，幫我們自己來看，哪些方面還可以再降低成本，這是我們始終的，也是最主要的工作?！?br>
　　麥德龍于1964年創(chuàng)立，以其獨特的C＆C（Cash＆Carry即現(xiàn)購自運制）理念和管理方式，在德國及全球21個國家迅速成長。目前，麥德龍已成為世界上最大的現(xiàn)購自運制的商業(yè)連鎖公司，在世界商業(yè)集團中名列第三位，在全球500強中居第32位，其2000年銷售額為900多億德國馬克。

　　1995年，麥德龍攜自己成功的管理模式和先進的電腦信息系統(tǒng)落戶上海，并成立了錦江麥德龍購物中心有限公司，以上海為中心迅速向外擴展,1996年開設(shè)第一家商場。2000年，錦江麥德龍創(chuàng)下銷售額40億元人民幣的不俗業(yè)績，而麥德龍全球采購網(wǎng)絡(luò)每年從中國采購的出口商品達10億德國馬克。

　　這樣龐大的銷售需要上千家甚至近萬家的供應(yīng)商來支持。與家樂福中央采購制消亡背道而馳的是，麥德龍依舊鐘情于中央采購制，采購權(quán)集中于上海，中央采購制的好處在于通過量的整合，使麥德龍在和供應(yīng)商談判時能獲得一個較好的購物條件。創(chuàng)店伊始，麥德龍門口車水馬龍，人頭攢動，供應(yīng)商和供應(yīng)商委托的第三方物流公司們可謂是“群賢畢至”。天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往，供應(yīng)商們看準了麥德龍。與此同時，麥德龍也初嘗“得人心者得天下”的蜜果。幾年的時間轉(zhuǎn)瞬即逝，麥德龍不再樂在其中。在幾千家供應(yīng)商、上萬種商品和幾十家商場的三維空間中，麥德龍感覺到了一種難以明狀的混亂。
　　
　　麥德龍一直在以C＆C的模式運行，這是一種大進大出、快進快出模式。如果麥德龍不能對進、銷、存的每一個環(huán)節(jié)及每一家供應(yīng)商或他們委托的第三方物流公司加以準確的監(jiān)控，其中的任何一點微不足道的差漏，必將整個企業(yè)拖垮甚至拖死。同時，麥德龍的商場散布于全國各地,而供應(yīng)商（生產(chǎn)商）相對集中在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)。所以物流在對各商場配送商品的過程中起著至關(guān)重要的作用。上千家的供應(yīng)商也越來越難以管理?？赡芏嗉疑虉鰰诓煌臅r間向同一家供應(yīng)商要貨，可能同一家商場向不同的多家供應(yīng)商要貨，混亂的秩序可想而知。在當今世界一片“企業(yè)之間的競爭就是供應(yīng)鏈之間的競爭”的叫囂聲中，作為世界第三大零售企業(yè)的麥德龍開始反思。介入供應(yīng)商的操作，成為當務(wù)之急。

　　2002年底，麥德龍物流部試運行。在此之前，全部是麥德龍對供應(yīng)商或供應(yīng)商委托的第三方物流公司進行監(jiān)管，想通過扶持第三方物流公司來解決供貨問題?！皩嶋H效果不想我們想象的那樣，”謝博聞?wù)f。2003年初，中國麥德龍正式建立自己的配送中心，通過配送中心的量的整合（不同供應(yīng)商的匯集），較之供應(yīng)商自己送貨，物流費用可以減少很多。開始的時候，麥德龍建立了冷凍品和生鮮的配送中心，成本也一直在下降，到去年年底，大約降了15%—20%；從2003年中，麥德龍又建立了冷藏品和干果的配送中心。收權(quán)比放權(quán)更不容易，麥德龍想拿回物流這一塊，非食品在麥德龍的商品比重中并不很大，但現(xiàn)在即便是“彈丸之地”，麥德龍也不想再放過，今年建立非食品配送，已經(jīng)成為事實。

　　對于以規(guī)模效益為前提的物流來說，她的運作的難度不難想象。時至今日，麥德龍在中國僅開店18家。盡管他們展望明年可能會開40家分店，但相對于他們在德國本土以至于歐洲開店的密度終究差之千里。尤其是中國麥德龍對于德國麥德龍在實際操作上除了網(wǎng)絡(luò)，幾乎無法借鑒到任何東西。

　　第一，在德國，麥德龍物流系統(tǒng)包含了采購物流即從供應(yīng)商倉庫提貨；第二，在德國，麥德龍物流體系不僅包含了現(xiàn)購自運制商場，也包括超級市場和百貨商店。在德國門店總數(shù)已超過1700家；第三，在德國，從配送中心到門店的平均距離少于250公里。而在中國，同一區(qū)域內(nèi)平均送貨距離就接近500公里。就象肯德雞里賣的是中國雞，口味也按照中國人的口味進行調(diào)配一樣，任何外資企業(yè)來中國后都要給自己的水土不服癥開一劑藥。

　　無論如何，有一點是值得慶幸的，也是對于麥德龍今后的發(fā)展至關(guān)重要的，麥德龍找到了自己今后物流發(fā)展的方向——多種模式的最佳結(jié)合點，即尋找貨物由供應(yīng)商直送、通過麥德龍本部的配送中心發(fā)送、放置少量庫存做中央倉庫三種模式的最佳組合。
2003年，麥德龍物流又增加了一項服務(wù)――客戶自助送貨服務(wù)。這項服務(wù)是為了向那些在麥德龍商場購物的客人提供送貨的方便。在每家商場，麥德龍引進了優(yōu)秀的運輸公司?？蛻艨梢栽诿考疑虉龅娜肟谔幥宄乜吹竭\輸費率，在享受完運輸服務(wù)后，客戶只需和運輸公司直接節(jié)算費用即可。顯眼之處是，這項服務(wù)是麥德龍?zhí)峁┑姆菭I利服務(wù)。上海錦江麥德龍商場旁邊，有一家不起眼的小飯店，他們每天都需要新鮮的食品。盡管旁邊就是麥德龍商場，但是，這家飯店太小了，如果讓他們每天都派人去麥德龍進貨，不太可能。但是現(xiàn)在好了，麥德龍有了這項服務(wù)，飯店也可以在那里“坐享其成”，不必每天為進貨發(fā)愁了。

　　從整體上看現(xiàn)在的中國麥德龍在物流操作上顯然和95年初來中國，甚至兩年前的情況已經(jīng)有了很大的不同。“貨物怎樣從供應(yīng)商那里更有效地運到各個門店、商場，這是我們要涉及的，也就是我們要建立一個最佳組合來保障貨物從供應(yīng)商到商場的這一段運輸。至于商品從商場到顧客的手里還是由顧客自己現(xiàn)金購買、自己運輸?shù)模@一段沒有變。”很象德國本土和歐洲地區(qū)的麥德龍店，C&C的定義沒有變，也仍舊中央采購制，但是在中國的新環(huán)境、新氣候下，又被加入了新的內(nèi)涵——最佳的配送組合模式。

　　ORACLE的IPS系統(tǒng)的引進，使得找準物流方向的麥德龍如虎添翼。今年2月初，歐洲方面的物流負責人會來測試IPS的性能。IPS已經(jīng)到了測試的階段，預(yù)計3月底可以正式上馬。這套系統(tǒng)在歐洲的很多麥德龍店已經(jīng)使用了七八年，非常成功，而且積累了一整套的實施、管理和改進的很成熟的經(jīng)驗。當中國麥德龍正在為效率、準確之類的問題撓頭時，這套系統(tǒng)以其優(yōu)良的性能和對中國地區(qū)的可適應(yīng)性跳到了中國麥德龍物流經(jīng)理的眼里。

　　IPS系統(tǒng)的對內(nèi)、對外的整合和管理功能也許正是中國麥德龍選中她的原因。往常各商場對供應(yīng)商都是B2B的方式，單向的，商品調(diào)配起來很復(fù)雜，很亂，也很慢。使用這套系統(tǒng)后，她不但可以把各商場發(fā)出的成千上萬的訂單整合起來，還能夠很好地和原系統(tǒng)進行對接。當系統(tǒng)收到供應(yīng)商發(fā)來的商品時，她可以自動按照時間和各個門店的商品需求量進行發(fā)貨。另一方面，她可以很好地輔助麥德龍進行配送中心內(nèi)部管理方面的操作，做一些報表，不只是對人力資源的整合，更是對過去、現(xiàn)在和未來的信息的整理和調(diào)配。IPS系統(tǒng)的運用，使中國麥德龍徹徹底底地跳出了物流手工時代，縮短了流通時間，降低了流通成本；先進的電子化管理可以有效地跟蹤物流與庫存，從而保證整個供應(yīng)鏈在最優(yōu)化狀態(tài)下運行；標準化的操作規(guī)則也有助于實現(xiàn)低成本的高效運作。

　　“她最大的優(yōu)勢就是高速、高效和精確，就是把人工做的東西整合起來，聽上去可能比較簡單，但是18家店一周內(nèi)可能有幾千幾萬個訂單，如果是人工的話，可能你會覺得比較大，單靠人工和手工作業(yè)可能無法做到，這主要是一個量的問題，”謝博聞?wù)f。同時他也坦言，也許德國物流和中國企業(yè)的物流沒有什么太大的區(qū)別，主要在于系統(tǒng)的應(yīng)用，在于網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，她可以把從前需要手工操作的東西完全數(shù)字化，信息化，那么她的高速、高效等優(yōu)勢自然彰顯。這和中國零售業(yè)的一位副總談到的幾乎不謀而合，“本質(zhì)的東西是一致的，也許外資物流只是在網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用上比我們略勝一籌?！?br>
　　麥德龍計算物流成本分為三部分，一是配送中心的費用，或者叫配送中心訂單方面的實際費用，還有一個是對于第三方物流公司管理的成本費用，第三就是運輸費用。
至于配送中心方面的費用，IPS可以通過她完善的統(tǒng)計報表的功能，對成本進行有效的控制。而對于第三方物流公司的管理，中國麥德龍有著很獨道的看法。

　　麥德龍有一個很明確的宗旨，就是和供應(yīng)商共贏。所以麥德龍會去和供應(yīng)商共同討論他們所面臨的物流情況，尤其是在初始，他們是否可以加入麥德龍配送中心的操作。
如果麥德龍感覺他們不合適，也不會被自然淘汰。如果他們的系統(tǒng)存在缺陷，而麥德龍的系統(tǒng)可以對他們進行有效的幫助，這時麥德龍會建議他們加入。如果他們自身的系統(tǒng)不是很成熟，麥德龍也不會強迫他們加入，因為麥德龍追求的是最佳的組合方式。

　　用謝博聞的話來說，供應(yīng)商也會做一個成本合算。所以麥德龍的解決辦法是通過管理，合理地降低成本，然后才會有一個利潤空間供大家享有。如果一味地向供應(yīng)商索取，恐怕就是零售商這方面一廂情愿了。“我覺得最好的方式是和供應(yīng)商一起去研究現(xiàn)在供應(yīng)鏈和物流的缺陷在哪里，要找到這個利潤空間。比如說可以降10%的成本，這樣雙方可以各贏利5%，這是一個最本質(zhì)的東西，”謝博聞?wù)f。當然謝也不否認，如果有了更大的利潤空間，供應(yīng)商會自覺自愿地承擔更大的費用，因為這個費用會被他的利潤空間cover掉。盡管有了后面的論調(diào)，但給人的感覺還是各國的物流不盡相同，比如日本的柔性物流概念，又是另一番作為。

　　利豐應(yīng)該說是中國麥德龍最大的第三方物流公司，大概占麥德龍外包物流業(yè)務(wù)的60%以上。干貨則包給了新科安達，一家著名的新加坡物流公司，又有著很好的中方物流背景。因為物流業(yè)務(wù)中有90%以上的商品為食品，所以麥德龍對冷藏品的運輸格外呵護。大眾新天天，從前是上海食品集團下面的一家子公司，現(xiàn)在和外資合作。新天天從前是一家國營公司，管理理念相對薄弱。針對這些情況，麥德龍和他們共同探討、制定比如設(shè)計、堆放、流程等具體而微的工作計劃，同時也起著正確的督導(dǎo)的作用。

　　還有一些小公司，他們不只做運輸，還會做一些倉儲工作，這時候，麥德龍就會對他們加以嚴密的監(jiān)控，因為物流要達到的目標簡單地說只有四個字“準確、及時”。也許當中國麥德龍把系統(tǒng)應(yīng)用熟練、供應(yīng)商維護很好并且最佳組合模式走向極至時，德方物流經(jīng)理沃勒再也不會向外界傳聞中所說，逐個給每一位供應(yīng)商遞煙，要求只有一個“準時到貨。”

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　　麥德龍的現(xiàn)購自運配銷制積累了30多年的專有技術(shù)。這種配銷方式簡言之就是，由麥德龍向供應(yīng)商提供訂貨單，供應(yīng)商直接送貨；顧客到商場購物，要求現(xiàn)金結(jié)算?，F(xiàn)購自運配銷的主要特征，就是商品進銷價位較低，現(xiàn)金結(jié)算保證了勤進快出，顧客和供應(yīng)商都要自備運輸工具。于是，在麥德龍、供應(yīng)商、零售商或團體消費者之間，構(gòu)建了提貨都要現(xiàn)金支付的合作關(guān)系，使商品在三者之間能以最少的成本和最少的資金占用完成流通，從而減少風險。

　　現(xiàn)金支付和借助麥德龍巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)出售商品，對于供應(yīng)商是一種極大的便利。其一，貨出款到，利于廠家回籠資金，投入再生產(chǎn)；其二，供應(yīng)商依托麥德龍開拓市場，有利于獲得成功；其三，通過這種方式可節(jié)約廠家拓展市場的人力財力投入，且能間接獲利。因此，供應(yīng)商大都愿意將產(chǎn)品以較低的出廠價賣給麥德龍。

　　而作為顧客，只要持有會員卡并支付現(xiàn)金，不論購貨數(shù)量大小，均能享受優(yōu)惠的價格。就是中小零售商亦能從中使自己銷售成本大大降低。簡化了原來重重疊疊的批零關(guān)系，產(chǎn)、批、零三方均能得益，從而使社會商品零售能有合理的價格。

　　麥德龍這種配銷體制，對平抑地區(qū)物價，建立合理的價格體系，起到一定的積極作用；同時，客戶完全根據(jù)經(jīng)營條件和市場需求到麥德龍采購，使自己的消費和經(jīng)營變得更加合理。