大潤發(fā)的供應鏈管理

大潤發(fā)的供應鏈管理大潤發(fā)的供應鏈管理

大潤發(fā)的供應鏈管理

 連鎖零售企業(yè)的供應鏈管理主要通過對供應商、零售商和門店信息的有效集

成，使商品能以正確的數(shù)量、正確的時間、正確的狀態(tài)供應給正確的地點，從而

在滿足服務要求的基礎上實現(xiàn)整個系統(tǒng)成本的最小化。大潤發(fā)正是采用了現(xiàn)代化

的供應鏈管理思想，通過對信息流、物流、資金流的有效調控，把供應商、零售

商、終端客戶連成一個功能性整體進行協(xié)調管理，從而在競爭激烈的超級市場行

業(yè)脫穎而出，成為行業(yè)的領跑者。

我們認為供應鏈管理指從供應商到最終消費者之間，產品相關環(huán)節(jié)規(guī)劃及管

理的整合方法，以參與所有成員利益為最終目標，利益

成員共同管理并統(tǒng)一實施，在滿足各利益成員服務要求

的前提下，使現(xiàn)有資源獲得最充分的利用。調查中我們

發(fā)現(xiàn)大潤發(fā)以整體的角度出發(fā)，強調的不是片面的溝通

而是整合。其將整個流通環(huán)節(jié)視為一個供應共同體，采

用統(tǒng)一標準化流程與各利益成員協(xié)調合作的策略，同時

以市場為導向、顧客需求為根本不斷完善其供應鏈管

理。

大潤發(fā)從早期的倉儲式超市，經改變?yōu)榱控準匠?span lang="EN-US">

模式，到迅速擴張大型化競爭，每一次企業(yè)模式的變革

與發(fā)展，使大潤發(fā)明白供應鏈管理對于企業(yè)至關重要，

其認為今后的企業(yè)發(fā)展需要強而有力的IT技術支撐實

現(xiàn)供應鏈管理的信息化，并借機進一步完善其自身物流

配送機制，締造一個新的零售巨頭。

作為大潤發(fā)供應鏈管理的實施者，大潤發(fā)供應鏈管理中心對主要業(yè)務流程統(tǒng)

一規(guī)劃，全部采用信息化集成管理，實現(xiàn)整個訂單數(shù)據(jù)的實時共享，從而降低整

個鏈上不同單位的庫存，加速庫存周轉，實現(xiàn)整體成本最低，提高客戶的滿意度。

采用信息化供應鏈管理的大潤發(fā)，可取得合作伙伴間各項生產資料的共享，因此

企業(yè)與企業(yè)間可以得到即時的市場資訊，以便調整自身經營計劃，這種方式可以

使其直接了解企業(yè)本身經營管理中的各項優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)的把握，有助于控制企

業(yè)成本，不假思索自身經營產銷各方面需要，以求提高市場競爭力。利用企業(yè)電

子技術方面優(yōu)勢，事先搭建合乎品質及規(guī)模的供應商網絡，利用計算技術實時掌

握賣場銷售情況，第一時間計算出最經濟、最有效率、選擇成本最低的供應商，

迅速下訂單至供應商處，這就是現(xiàn)在的大潤發(fā)，一臺高效準確運轉的減低供應鏈

成員間相互反應時間并提高供應鏈間合作伙伴相互信任關系的商業(yè)零售機器。 一、大潤發(fā)自建DC（Distribution Center），合理利用第三方倉儲超市

量販店式超市

迅速開店擴

張，大型化是

競爭主軸

實現(xiàn)信息化供

應鏈管理

（圖1）大潤發(fā)發(fā)展軌跡

 物流 大潤發(fā)自建DC其目的在于降低運輸與倉儲成本，減少重負的管理成本，有

效提高賣場空間的利用率，將物流過程中諸多變化成本固定化，使整體進、銷、

存作業(yè)規(guī)范一致。換言之，其成立DC最終是要把信息、物流和上流獨立出來，

把屬于物流不笨的資金盡量簡單化使得以集中全力攻占市場，盡量減少后勤工作

所帶來的大量管理成本與物流的變動成本所造成的負面因素。

采用DC作業(yè)的商品特性一般銷量大、周轉率高、產品包裝尺寸與重量較為

一致、需特殊溫濕控制、需特殊包裝處理的產品等等，而大潤發(fā)作為大型量販超

市，所經營的產品中不乏上述所提到的商品特性的商品。

自建DC自主性提高，不受外界干

擾，更有利于控制物流環(huán)節(jié)中的成本，

但缺點依然明顯，例如容易受體制的

影響，或是容易造成與需求發(fā)展趨勢

脫節(jié)的現(xiàn)象，大潤發(fā)十分清楚這一點，

所以在自建DC的同時，合理利用第三

方物流，與優(yōu)質物流企業(yè)達成合作，

消弭了多數(shù)的缺點，很好的解決了這

一問題，構建起一套合理高效的物流

體系。 二、建立共用的信息平臺，實現(xiàn)鏈上成員的協(xié)同與合作 在市場競爭激烈的今天，成功企業(yè)的標志之一是能對供應鏈末端顧客的需求

形成快速反應。為了形成最強大的競爭優(yōu)勢，供應鏈中成員應當相互合作，這樣，

服務與顧客需求之間縫隙才會越來越小，最終形成無縫隙供應鏈（Seamless SC）。

為了提高整個供應鏈的運作水平，大潤發(fā)建立了基于WEB的信息互動平臺，此信

息平臺和大潤發(fā)的POS系統(tǒng)相連，供應商可實時監(jiān)控商品庫存，顧客需策略求等，

很好地與大潤發(fā)達成了協(xié)同合作，真正做到高效運營的無縫管理隙供應鏈。

1．訂單管理

（1）POS（Point of sales）管理系統(tǒng)（單品管理）

將各種山品銷售狀況、及時回報庫存、明列每位顧客的消費明細、發(fā)票管理、

查詢訂進退貨明細、完整的盤點清查單品庫存，大潤發(fā)使用這種系統(tǒng)極大地方便

了終端作業(yè)，并在單品管理、銷售管理、市場調查分析、物流管理等環(huán)節(jié)上提升

了工作效率與有效監(jiān)管，同時極大節(jié)省了相關工作的成本。（圖1） 物流

DC 華中地區(qū)分店

華北地區(qū)分店

東北大潤發(fā)分店

華東地區(qū)分店

利用第三方物流

（圖2）大潤發(fā)內地物流系統(tǒng) （2）訂單種類

訂單種類設置全面細致，涵

蓋了大潤發(fā)日常經營中所需的

各類情況下的訂單，將其訂單管

理標準化，并不失靈活性。具體

種類如下：

①聯(lián)合采購中心訂單：適用

于新產品、印花商品、高單

價商品等由聯(lián)合采購中心

負責下單。

②OPL（Order Proposal

List）訂單：為降低人

為操作疏忽致使工作效率下降等問題，由電腦根據(jù)原先所設定安全庫存

量及廠商送貨行程參數(shù)設定，當庫存量達到安全庫存量時由電腦自動產

生訂單提醒主管，待審核后發(fā)出。

③日配訂單（永續(xù)訂單）：針對冷藏每天配送銷售商品所使用的訂單。

④人工訂單：用于彌補OPL訂單不足情況發(fā)生。

⑤緊急訂單：商品銷售超出預期，臨時缺貨或大宗銷售情況發(fā)生時，所產生

的加急訂單，下單后將立即配貨。

⑥轉入訂單：同一系統(tǒng)不同分店之間調貨轉入產生的訂單。

⑦轉出訂單：與轉入訂單相反。

2.庫存管理

（1）控制庫存成本，且不影響賣場銷售

①有配貨中心，庫存天數(shù)控制在15天以內。

②無配送中心，倉庫與賣場在同一地點其庫存天數(shù)約為22天至25天

（2）將倉庫視為第二個賣場、分門別類予以管理，做到高效的實現(xiàn)找貨、

提貨、補貨上架等工作。

3．異常管理

對于缺貨、負毛利、負庫存、滯銷、清倉產品、損耗管理等異常管理項目，

大潤發(fā)均將其歸入管理系統(tǒng)，并制定了相應完備的應對解決方案。實現(xiàn)其在日常

工作中準確管理高效運作。

大潤發(fā)發(fā)生的所有業(yè)務數(shù)據(jù)，包括定貨、配送、驗收、銷售以及周邊數(shù)據(jù)都

自動通過大潤發(fā)本身的POS系統(tǒng)回傳到大潤發(fā)供應鏈管理中心，通過統(tǒng)一處理后

形成有價值的信息再反饋到各部門，對工作進行指導。

由于信息技術的支持，系統(tǒng)能夠及時高效地統(tǒng)計出供應商在相應時間段內的（圖

3）POS管理系統(tǒng)商品基本資料頁面 銷售、庫存、進貨及退貨等情況；另外，考慮到準確高效的需求預測是驅動整個

供應鏈的重要因素，為了有效改進和供應商的協(xié)作，大潤發(fā)供應鏈運作部向供應

商提供預測訂單的合作，提前一個星期向供應商提供商品需求預測量，供應商將

及時回復供貨情況，提前預報缺貨，并由此安排好排產計劃，以此實現(xiàn)了供應商

和大潤發(fā)之間的“雙贏”。 三、強調細節(jié)管理（Detail management ），實現(xiàn)作業(yè)流程標準

化、最優(yōu)化。

信息系統(tǒng)在供應鏈的實物流程上也是十分重要的，大潤發(fā)供應鏈管理中心通

過自動化的信息系統(tǒng)——POS倉庫管理系統(tǒng)，減少了人工操作，提高了整個物流

的速度和準確度。

運用信息技術，優(yōu)化了倉庫內的物流作業(yè)，使其流程標準化，大潤發(fā)大大降

低了運作成本。因為倉儲管理作為物流各環(huán)節(jié)的接合部，涉及入庫、分揀、在庫、

盤點、出庫、補貨等各方面，流通的信息量非常大，包括物品種類數(shù)量用途，儲

存位置，庫存狀況等等。因此，POS系統(tǒng)，并在公司內部統(tǒng)一商品編碼、統(tǒng)一進

貨渠道，當供貨商將貨物運到大潤發(fā)物流之后，就貼上唯一識別的標簽，通過射

頻技術，數(shù)據(jù)通信技術、條形碼技術、掃描技術實現(xiàn)產品的入庫，使采集的數(shù)據(jù)

自動導入標準化數(shù)據(jù)庫。倉儲信息網絡化，已經成為大潤發(fā)提高企業(yè)物流運轉效

率的非常必要的手段。

采用的條形碼技術（Bar—Code）和射頻識別技術(RFID)，提高了信息采集

效率和準確性。

大潤發(fā)常用條碼列表： 1.

 店內碼（8碼）

條碼組成：2+貨號+

效驗位

長度：1+6+1=8

 2.

 顧客卡（11碼）

條碼組成：2（1：華

東；2：華北）+店號+

卡號+校驗位

長度：1+2+6+2=11

3.磅秤標簽（18碼）

條碼組成：2+貨號+

售價+重量+校驗位

長度：1+6+5+5+1=18

 4.特殊標簽  秘籍標簽

折扣標簽

 四、實時監(jiān)控物流業(yè)務，降低供應鏈成員的整體庫存除了流程的優(yōu)化，大潤發(fā)利用信息系統(tǒng)收集和處理數(shù)據(jù)，協(xié)助制定訂貨計劃。

大潤發(fā)供應鏈管理中心借助信息系統(tǒng)記錄的銷售資料，利用數(shù)據(jù)挖掘（Data

Mining）的技巧，分析顧客需求的第一手資料。

通過各個連鎖門店的POS系統(tǒng)，大潤發(fā)供應鏈管理中心可以對各個連鎖門店

的銷售、庫存、進價等信息系統(tǒng)進行控制，從而實現(xiàn)整個物流業(yè)務的統(tǒng)一管理。

經過中央信息處理中心，將各個物流節(jié)點的信息數(shù)據(jù)匯總，實現(xiàn)了統(tǒng)一訂貨。這

也就從整體上降低了供應鏈的運作成本，并有效地發(fā)揮了規(guī)模化效應。而且這種

宏觀訂貨使以前靠經驗來做的事情，變成使用統(tǒng)計數(shù)據(jù)來對訂貨進行分析批導，

完成了定性到定量管理的轉變，從而有效地優(yōu)化了庫存。 大潤發(fā)物流中心信息系統(tǒng)架構（圖4） 大潤發(fā)源根據(jù)近期門店的配貨量、銷售量進行宏觀統(tǒng)一定貨，系統(tǒng)計算當前

的有效庫存，比對日均配貨量和相應的供應商送貨周期自動生成各儲存型商品進

行分類管理，首先找出最關鍵的少數(shù)（A類）和次要的多數(shù)（B、C類），對A類供

應

商/進

口

商/倉

儲

物

流

MIS/Intranet/OA 售通

/經銷商/量店//CVS 系統(tǒng) 點對系統(tǒng) 訂處理系業(yè)務務系統(tǒng)

進貨庫 貨處理系統(tǒng)

儲管理系統(tǒng)

務處理系統(tǒng)

流通加

系統(tǒng)

理貨分貨系統(tǒng)

送系統(tǒng)

資務系統(tǒng)

統(tǒng)計標系

統(tǒng) 客

/大潤發(fā)/大/（H/Q） 商品特別注意，加以慎重處理；對B類也比較注重地加以處理；而對C類僅予以

一般處理。

在供應鏈上，企業(yè)為顧客隨時提供滿意的商品和服務，就會備有一定的安全

庫存。然而，如果企業(yè)或供應鏈上的庫存過多，會造成成本過高和資金占用，影

響整個企業(yè)乃至整個供應鏈的贏利；而庫存太少，通常又會發(fā)生缺貨風險。如何

有效管理商品庫存，加速庫存周轉呢？大潤發(fā)通過下面這個公式來分析影響庫存

總金額變動的要素： 

庫存總金額=（商品A庫存數(shù)量*進貨價）+（商品B庫存數(shù)量x進貨價）+…

+（商品N庫存數(shù)量x進貨價）

從上面這個公式可以看到，影響庫存總金額的要素有3個，商品單品數(shù)量、

單個商品庫存數(shù)量和單個商品進貨價格。其中任一個變動都將引進庫存總金額的

變動。因為商品的進貨價格受市場的影響因素大于零售商自身可控因素，大潤發(fā)

僅考慮如何管理與控制商品單品數(shù)量以及單個商品的庫存數(shù)量兩個要素。

1．限定單品總數(shù)

限定單品總數(shù)指零售商設定允許銷售的商品單品總數(shù)，并限定一定比例的浮

動范圍，例如10％。這項工作，大潤發(fā)細化到了每個門店以及每個品類，即以

門店為基本單位來設定該店每個品類的單品總數(shù)。

從消費者特征及需求以及不同門店商圈輻射范圍內的目標消費群體的消費

需求與特征來平衡門店不同品類的單品數(shù)量。如巧克力商品只在大學城周邊的門

店銷售。另外，在新品引進上，嚴格把關。決定將一個新商品引進店內銷售時，

關注六個“正確”，即正確的產品、正確的數(shù)量、正確的時間、正確的質量、正

與季節(jié)的變化而變化，定期對門店及品類的單品數(shù)量進行回顧并及時淘汰問題商

品。其操作方法是，定期（頻率以每月一次為宜）查看品類商品列表，對銷售排

名進行分析，將滯銷，過季，銷售不良等問題商品設定為備選淘汰商品，制定清

倉計劃，以確保品類整體的單品數(shù)量保持在限定的合理范圍內。

通過設定單品總數(shù)限額，嚴格管理新品引進，定期淘汰問題商品，可以對商

品單品總數(shù)進行管理，從而有效控制影響庫存總金額的一大要素。

2．單個商品的庫存數(shù)量

當單個商品的庫存數(shù)量變大時，庫存總金額會隨之上升，導致單個商品庫存

數(shù)量過大（此處討論的是指庫存周轉率低于所屬品類庫存周轉率指標的前提下的

庫存數(shù)量過大商品）。原因有兩個，補貨數(shù)量不合理以及存量商品處理不及時。

（1）確定合理的補貨數(shù)量

商品訂貨量太大，會造成周轉緩慢，訂貨量太小，則有可能造成缺貨而損失

銷售，那么到底多少是合適的補貨數(shù)量呢？通過運用補貨數(shù)量計算公式可以給出

一個合理的補貨標準： 補貨數(shù)量＝（訂單間隔＋在途天數(shù)）*（日預測使用量＋日安全庫存）－可

供貨庫存

公式中的要素定義：

訂單間隔：平均訂單頻率

在途天數(shù)：下單與貨物到達之間的天數(shù)

日預測銷量：預估的每日理想銷量

日安全庫存：為確保銷售設定的庫存數(shù)量

可供庫存：當前庫存可銷售商品數(shù)量

在這個補貨公式中，日預測使用量與日安全庫存是兩個非常重要的影響因

素，根據(jù)過往的銷售數(shù)據(jù)通過時間序列的科學統(tǒng)計方法給出合理的建議，而且大

潤發(fā)供應鏈運作部的補貨人員會針對市場、氣候，季節(jié)，事件以及促銷等原因，

在補貨公式給出的建議訂貨量的基礎進行適當?shù)恼{整來確定最佳的訂單補貨數(shù)

量。

（2）及時處理存量過大商品

每周對庫存進行分析整理，找出這些商品進行處理。首先找出存量過大商品。

當前庫存量/前4周平均周銷量＝當前庫存可銷售周

“當前庫存可銷售周>N的商品”即為存量過大商品，N的具體數(shù)值大潤發(fā)結

合庫存周轉率指標以及商品本身的性質進行界定。例如季節(jié)性商品由于具有銷售

期，密集程度高的特點，在進行庫存分析時必須考慮這一因素，尤其是即將過季

的時候，N的數(shù)值設定應該小于常規(guī)商品。

其次，分析導致商品庫存積壓的原因后分別進行處理。例如某些商品銷售情

況良好，但訂貨過多，這類商品的處理方法比較簡單，可以暫停常規(guī)補貨同時在

店內以堆頭，端架的形式突出陳列進行促銷，待庫存數(shù)量進入合理范圍后恢復正

常補貨。而來一些商品是銷售情況較差造成的周轉慢，存量大，這時需要進行深

入的分析調研，了解造成滯銷的原因后對癥下藥。

對于存量過大商品大潤發(fā)處理方法：

①是商品選擇的錯誤，該商品不符合商品選擇的六個基本要素而非消費者所

需，這樣的商品的處理方法是立刻從品類商品列表中淘汰，進行清倉處理。

②是該商品是消費者所需要的，但與其他類似商品相比不具備競爭力，那么

就需要找出或創(chuàng)造出該商品的賣點進行宣傳促銷，提升銷售降低庫存。

③這商品本身沒有問題而是陳列不夠理想，位置不佳或陳列面太小，無法引

起消費者注意，這樣則需要調整其在店內的陳列位置，并輔之以醒目的POP來引

導消費者。

④最后對處理的結果進行跟蹤回顧，并及時調整與修正處理方案以確保積壓

庫存能夠有效得到降低。 大潤發(fā)供應鏈管理中心通過計算科學合理的補貨數(shù)量，及時處理存量過大商

品可以有效管理影響庫存總金額的另外一個要素：降低單個商品的庫存數(shù)量。 五、通過集中配送、逆向物流方式，大大降低營運成本 一家成功的超級市場背后一定有一個高效的物流配送系統(tǒng)，同樣大潤發(fā)也是這樣，作為大潤發(fā)供應鏈管理中心的DC，它為企業(yè)的成功作出了極大的貢獻。

物流中心有一個電腦網絡配送系統(tǒng)，分別與各店鋪相連。電腦系統(tǒng)每天都會定期

收到各個店鋪發(fā)來的庫存報告和要貨報告，在得到門店的要貨單并匯總后，物流

計劃部根據(jù)第二天的收貨、配送任務制訂物流計劃。

1．線路計劃：根據(jù)各線路上門店的訂貨數(shù)量和品種，做線路的調整，保證

運輸效率。

2．批次計劃：根據(jù)總量和車輛人員情況設定加工和配送的批次，實現(xiàn)循環(huán)

使用資源，提高效率；在批次計劃中，將各線路分別分配到各批次中。

3．配貨計劃：根據(jù)批次計劃，結合場地及物流設備的情況，做配貨的安排。

4.倉儲作業(yè)計劃：根據(jù)具體的倉儲進出貨的工作要求，大潤發(fā)制定了嚴格的

工作流程，并嚴格執(zhí)行該流程。（如圖5）

做好配貨計劃后，就安排人員揀貨，揀貨根據(jù)匯總取貨，匯總單標識從各個

倉位取貨的數(shù)量，取貨數(shù)量為本批配貨的總量，取貨完成后系統(tǒng)預扣庫存，被取

商品從倉庫倉間拉到待發(fā)區(qū)。在待發(fā)區(qū)配貨檢查人員根據(jù)各路線各門店配貨數(shù)量

對各門店進行配貨，并檢查總量是否正確，如不正確向上校核，如果商品的數(shù)量

不足或其他原因造成門店的實配量小于應配量，檢查人員通過手持終端調整實發(fā)

數(shù)量，配貨檢驗無誤后使用手持終端確認配貨數(shù)據(jù)。 進貨通知

 進貨驗收 入庫上架 庫存管理 應收付賬款

進貨作業(yè)流程

進貨作業(yè)流程進貨作業(yè)流程

進貨作業(yè)流程圖

圖圖

圖

拉單 訂單

處理

排車 理貨 裝載

運輸

流通加工

簽回單

處理

應收

賬款

拉單/訂

單檢驗

附

件

排車 理貨 不貼標配

送/貼標

回單作業(yè)/貼

標配送

單/貼標

回單 I

15:00 18:00

I+1

07:00 I+2 I+3

運輸作業(yè) 退貨作業(yè)

出貨

出貨出貨

出貨作業(yè)流程

作業(yè)流程作業(yè)流程

作業(yè)流程圖

圖圖

圖

（圖5）倉儲進/出貨作業(yè)程序圖 商品分撿完成后，都堆放在待發(fā)庫區(qū)，按正常的配送計劃，這些商品在晚上

送到各門店。在裝車時按計劃依路線門店順序進行，同時抽樣檢查準確性。在貨

物裝車的同時，系統(tǒng)能夠自動算出包裝物（周轉箱）的各門店使用清單，裝貨人

員也據(jù)此來核對差異。在發(fā)車之前，系統(tǒng)根據(jù)各車的配載情況出各運輸?shù)能囕v隨

車商品清單，各門店的交接簽收單和發(fā)貨單。

商品到門店后，由于數(shù)量的高度準確性，在門店驗貨時只要清點總的包裝數(shù)

量，完成交接手續(xù)即可，一般一個門店的配送商品交接只需求5分鐘。

除此之外，大潤發(fā)也相當重視逆向物流的實施。通過把退貨表現(xiàn)成為供應商

評估的一部分，來引起供應商的重視，對合理范圍內的退貨做好妥善處理。通過

與供應商協(xié)商，部分食品實現(xiàn)現(xiàn)場銷毀，節(jié)約雙方成本。并逐步實現(xiàn)門店有權作

部分商品的退貨處理。 六、快速響應客戶信息，提高服務質量 顧客是供應鏈管理的核心，顧客需求是供應鏈的起點。大潤發(fā)通過門店與顧

客的需求，利用DM系統(tǒng)去收集信息，繼而評估顧客的需求。

基于電子商務網，大潤發(fā)建立了客戶服務系統(tǒng)，為有效的服務顧客提供了數(shù)

據(jù)支持。任何顧客或門店一旦對商品或服務有所異議的投訴，都可及時反饋到大

潤發(fā)源通物流的客訴中心，會有專人給出答復和處理意見。通過高效快捷的客服

系統(tǒng)，大大提高了大潤發(fā)便利的服務品質，增進了大潤發(fā)與顧客的關系。

作為中國零售市場上的領頭羊，大潤發(fā)在供應鏈管理方面不斷追求更高的目

標，優(yōu)化供應鏈，實現(xiàn)供應鏈的“WIN-WIN”原則，這將成為大潤發(fā)永遠的追求。 七、與沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)比較及未來發(fā)展注意的問題 1.沃爾瑪利用已有的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，建立了運輸迅速高效率地配送網絡，

同時利用其這點優(yōu)勢成功控制企業(yè)貨物流通倉儲成本，采用獨到的交叉裝卸法

（圖6）與E化庫存

法，使其整個物流過

程更為高效。 2.大潤發(fā)的優(yōu)

勢，我們認為在其快

速擴張的圈地運動

中，建立起來的市場

覆蓋率，同時以本土

化程度高的管理團

隊，使其經營貨物更

為新鮮、購物環(huán)境便

宜、便利。獨自建立DC所具備的強采購力與低成本控制更是其在中國零售業(yè)市衛(wèi)星通訊系統(tǒng)

供應商 配送中心 分店

車隊 表示信息流通

表示物流的流

動 （圖

6）交叉裝卸場競爭的一大優(yōu)勢。但仍然不能否認沃爾瑪成為世界第一零售商在庫存管理與衛(wèi)

星網絡上遠勝于大潤發(fā)。目前沃爾瑪正在開發(fā)RFID領域，大潤發(fā)也積極與HP

合作爭取早日導入RFID進入賣場系統(tǒng)，若成功的話，也許在中國大潤發(fā)將成為

零售行業(yè)的頭把交椅。

3.大潤發(fā)未來發(fā)展，雖然我們可以從大潤發(fā)的資料中得知他們很強調顧客價

值，但大量的調查資料與我們自身走訪，或以顧客身份光顧本地大潤發(fā)超市的感

受是，大潤發(fā)在其客戶服務上需要加大投入，需要不斷提高其服務質量。

雖然大潤發(fā)透過供應鏈管理及相關的軟件完成供應鏈信息化增加其競爭力，

但仍必須經常保持與供應鏈各環(huán)節(jié)成員的面對面的溝通，畢竟商業(yè)合作關系維系

與增進并非計算機軟件技術應用或流程整合所能取代的。