揭密大潤發的商業模式

揭密大潤發的商業模式揭密大潤發的商業模式

揭密大潤發的商業模式：

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：細節的被執行

細節的被執行細節的被執行

細節的被執行

    黃明端展現了驚人的學習能力

黃明端展現了驚人的學習能力黃明端展現了驚人的學習能力

黃明端展現了驚人的學習能力。

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。大潤發最初是模仿萬客隆的倉儲模式經營

大潤發最初是模仿萬客隆的倉儲模式經營大潤發最初是模仿萬客隆的倉儲模式經營

大潤發最初是模仿萬客隆的倉儲模式經營，

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，但在大陸開

但在大陸開但在大陸開

但在大陸開

到第三家門店的時候

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到第三家門店的時候，

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黃在走訪國內大賣場后發現萬客隆門可羅雀黃在走訪國內大賣場后發現萬客隆門可羅雀

黃在走訪國內大賣場后發現萬客隆門可羅雀，

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隔壁的家樂福卻是門隔壁的家樂福卻是門

隔壁的家樂福卻是門

庭若市

庭若市庭若市

庭若市。

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。于是馬上改變倉儲式銷售業態

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于是馬上改變倉儲式銷售業態，

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，轉換為大賣場經營模式

轉換為大賣場經營模式轉換為大賣場經營模式

轉換為大賣場經營模式。

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    牌桌上的贏家永遠是那種看準了就放手一搏的人。在創業早期，黃的標桿即是家樂福，

從賣場設計、T型動線、貨架、陳列、堆貨甚至管理制度均源于家樂福。2000年12月21

日，潤泰集團與法國歐尚集團合資，共同在臺灣和大陸市場發展大潤發和歐尚品牌，黃抓住

機會瘋狂學習歐尚的營運經驗。“當年大潤發可是成群結隊地來學習歐尚，歐尚幾乎所有的

內部營運文檔都被拷貝了。”一名大潤發內部員工告訴《環球企業家》。但在其日后的經營過

程中，黃明端發展出了一套獨有的經營模式：介于美式中央集權體系和歐式以門店為主的模

式之間的“均權制度”。  

    黃明端時常說的一句話就是：“沒有一件事比即時更重要。”關于運作效率，在大潤發里

流傳著一則故事：樹上有只小鳥，在大潤發不管是誰看到，覺得可以打，就拿槍把它打下來。

可是在沃爾瑪、家樂福等外資企業要先寫報告請示，等到國外總部評估同意后，鳥早就飛走

了。  

    在門店管理方面，大潤發堪稱一個矛盾體。一方面門店不具有正常銷售商品的調價權，

也不具有采購權，但在敏感性商品的價格方面，店長卻享有業內最自主的權力—調整品類，

可對敏感性商品進行競爭性調價，其內部將之稱為“堡壘商品”。“大潤發的市場策略非常激

進，有攻擊性，因為外資門店經理的價格決定權有限，所以現階段其價格戰的最終勝利者只

有大潤發。”錦江麥德龍現購自運有限公司營運監督與資產保護總經理臧游對《環球企業家》

說。  

    大潤發的堡壘型商品共分以下幾種：民生必需品、廠商直供的、銷售量大（日均銷量大

于300件）的、價格最低（別人無法輕易攻破）的、好的陳列位置（促銷區天天便宜POP）

的和季節性商品。黃明端要求對堡壘型商品志在必得，每一門店均設6到7人的市調小組，

每日收集周邊方圓5公里內競爭者數千項常購商品價格。在價格方面，大潤發頗具有進攻性，

敏感性商品價格每天調價一次，即使虧損也在所不惜，產品一變價，IT系統就會自動更新

該產品的毛利率。而毛利率則直接與采購人員績效掛鉤，以刺激其低價采購。  

    黃明端給予門店充足的自由權。以肉制品為例，大陸和臺灣存在明顯差異。在臺灣，大

賣場的豬肉、牛肉等肉制品大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場。但大陸更傾向于賣場現

切現剁。大陸不同地區間也存在不小差異。仍以切肉為例，東北消費者就要切大塊，而廣東

的消費者則希望切成片。  

    黃本人也曾因這類差異而領悟教訓。早期大潤發曾以為棉被、羽絨服在東北一定賣得好，

為此總部會把在華東區賣剩的貨品轉到東北區賣。但其實因為東北地區冬季供暖充足，結果

商品并不暢銷。而原本存貨不足的冰激凌卻在冬天熱賣，銷量可達夏天的3倍。   

    大潤發尤為重視異常管理，例如缺貨、負毛利、負庫存、滯銷、清倉商品、損耗管理等。

為了實現基礎數據準確，門店每年至少有三次貨品大規模盤點，部門每周均進行盤點，周一

是百貨，周四是雜貨、生鮮和客服盤點。大潤發為店鋪配置了價格不菲的RF(移動商品掃描

儀)槍，每把價值約萬元，每次盤點，大潤發均有兩個小組進入輪流盤點，而盤點員并不知

曉自己RF槍上最終商品的掃描數據，兩組盤點數據結果僅有店長知曉。這就避免了盤點員

的人為作弊。  

    在打造供應鏈條上，黃明端很在意零供之間的伙伴關系。在上海尚益企業管理咨詢有限

公司總經理胡春才看來，要做到此點至少具備三個條件：第一，零售商主觀上愿意把供應商

當作合作伙伴來對待，考慮到供應商的利益，按照雙贏的原則來處理問題。第二，零售商客

觀上能夠為供應商創造價值，供應商在零售商那里所獲得的投入產出比不低于別處。第三，

零售商持續改進自己的服務流程與服務的平臺，幫助供應商不斷地提升商品的性價比與競爭

力。胡認為大潤發比家樂福強的地方在于第一點，大潤發不會對供應商竭澤而漁；而在第三

點上大潤發比沃爾瑪強的地方在于，愿意持續投入資源，去改進供應商的商品洞察力與研發

能力，分享利益。  

    “后臺毛利不僅是進場費，還有返傭金等諸多形式，大潤發這方面與沃爾瑪、家樂福大同

小異，這個行業沒有菜鳥，也沒有慈善家。所有利益完全取決于企業的競爭力。”楊孝全說。  

    大潤發不壓榨供應商。大潤發會與供應商訂立共同成長計劃書式的購銷合同，并和其一

同制造低價的瘋狂商品，但又保證毛利率，從消費者需求調研、產品的設計、原材料采購、

質量管理、生產控制、物流配送、分銷促銷等方面進行聯動。2007年前后，當時市場上最

便宜的電動車售價1200多元，大潤發發現廠家降價已無空間，但調研數據分析發現，如果

價格能夠降到1000元以內，銷售量一定會暴增。于是，大潤發挑選了最具實力亦最愿意合

作的廠商，派駐一名高級采購員進駐該廠商，從產品設計、原材料選購、物流配送及周轉、

生產控制、銷售環節把控等逐一環節進行考察。雙方聯動的結果是，降價是可能的，而且大

潤發銷售毛利率并不會降低。半年后，“999元電動車”拋向市場，引發巨大沖擊。其銷量從

每月不到1000輛增加到了1萬多輛，三個月內銷售額高達3000多萬元。  

    消費者一定會對大潤發的廉價大米促銷印象深刻。大潤發一次進貨金額就高達數千萬元，

其采購員經常刻意在全國尋找那些質優價廉但生產商資金周轉不暢的廠商，說服其平價出

貨，這樣，大潤發可以拿到最低價格，生產商也能盤活資金，一舉兩得。  

    大潤發不拖欠供應商。有別業界兩三個月的賬期，大潤發盡量以最快速度結算貨款。只

要手續合規，供應商當天即可提現。而且大潤發還會在節假日銷售高潮前，提前支付貨款確

保供應商足額供應。供應商商品在進入大潤發采購系統以后，無需花費人力物力到各門店去

協調能否上貨架、陳列位置、陳列量等，商品自動進入門店貨架并接受銷售評估，這種從商

品到貨架間的直線型操作模式是提高效率、降低貨架空間機會成本損失的最有利的方式。  

    同時，大潤發也不為難供應商。供應商不用考慮賄賂成本。  

    “大潤發是一個可怕的競爭者。它幾乎沒有任何短板，每塊板都夯的很扎實。”一位前家

樂福高管稱。三四年前，大潤發和沃爾瑪、家樂福在類似區域的門店銷售額還旗鼓相當，但現在，沃爾瑪和家樂福單店大約只能達到大潤發的60-80%的銷售業績。如果大潤發在開店

三年以上的沃爾瑪或家樂福門店2公里內開設新店，現在大約可以搶走其一半的客流；而家

樂福或沃爾瑪在大潤發的老店周圍2公里范圍內開店，則只能帶走約1/4至1/3的客流量，

彼此的競爭力差距由此可見一斑。  

    “回頭

回頭回頭

回頭，

，，

，再回頭

再回頭再回頭

再回頭”  

    黃明端剛到內地考察時驚訝地發現，內地消費者常會為一兩元的蠅頭小利，騎車數公里

前來賣場排隊搶購。商超市場競爭激烈使得其忠誠度并不高，因此必須便宜制勝。大潤發為

此特意推出自有商品，以同等質量，便宜10%低價傾銷。“大潤發之所以能推行低價，與其

獨特的采購體系、會員制促銷模式以及強大的 IT后臺密不可分。”OC&C戰略咨詢公司一位

咨詢專家對《環球企業家》說。  

    其吸引人流的秘訣在于“除了顧客的錢不能賺，其他的錢都要賺”。大潤發一方面開源節

流，上架費、贊助金、回饋金、貨款浮差、進場費等系數入賬，另一方面，黃力推源頭采購

模式，其最終目的不是為了壓低進貨成本，而是為了降低售價回饋顧客。黃認為：“只要讓

顧客滿意，顧客就會回頭、再回頭。”  

    以大賣場最關鍵的貨品—生鮮類產品為例，大潤發價格普遍低于對手10%到20%。為了

方便消費者，大潤發的生鮮區域通常會設在一樓，蔬菜水果陳列多為平攤式的，需要補充的

菜和水果就在貨架下面，理貨員可隨時補貨。大潤發蔬果科大約每個賣場均有十余人，幾乎

是同等賣場的兩倍，其核心工作就是補貨、整理、剔除損耗產品或移到折價框內打折銷售。

隨時補貨使得大潤發的蔬菜水果被亂翻的幾率只及其他賣場的20%到30%，生鮮商品破相

的概率大大減小。  

    沃爾瑪、家樂福等則不同。其生鮮貨品比例小于大潤發，其次，不少門店的設置都是將

百貨類區域放置在一樓，生鮮食品設在二樓。因為百貨類商品為非剛性需求產品，銷售不如

生鮮，人流不旺的超市多將百貨放在客人必經之地的一樓以拉升銷量，但這種布局以增加生

鮮必需品的難度為代價，不符合本土消費習慣。而中國門店常常無力更改這一總部要求。  

    在采購方面，大潤發的采購體系分作全國總采與華東、華北、東北、華中、華南五大分

區。前者負責系統合同的簽訂，大約80%的采購通過其采購；后者負責單品維護、銷售訂

單以及日常管理工作。大潤發賣場基本價格體系是由新品進場時總部采購的進貨價格、競爭

對手的零售價格、毛利以及廠商建議零售價確定。在新品上市三個月內，價格多維持在設定

點上，但過了新品期后，產品價格即不受總部控制，門店享受充足的自主權。  

    為了提高反應速度，大潤發一般將其訂單分為三種：正常訂單、促銷訂單以及緊急訂單。

正常訂單每晚12:00由門店課長審核后由IT系統自動傳真至供應商。促銷和緊急訂單由門

店課長手工直接下單。  

    最具價格殺傷力的產品就是印花商品（即超低價商品）。大潤發會將DM（郵寄商品目錄）

推向當地會員。此外，大潤發還發展出“分群DM”的秘密武器，針對有小孩、養狗、養車等

不同族群消費者，加送不同需求的專屬DM，將零售店從“大量營銷”時代向“精準營銷”過渡。  

     大潤發是中國零售業中會員制度起步最早、發展最完整的公司之一，時至今日已擁有超

過1500萬名會員，會員體系的消費能力通常能占到大賣場1% 至1.5%營業額。“好的會員

體能夠讓采購、銷售和倉庫都能看到顧客反饋。如果將大潤發的會員單品投資算作會員成本，

這個體系通常會耗費營業額的 2-3%。在家樂福看來，會員體系是企業成本，但在大潤發看

來這是利潤中心。”楊孝全說。  

    大潤發在會員制之上所開發的另一個殺手锏就是紅利集點制度。這一制度通常用于獎勵

忠誠顧客，可以讓消費者“自己決定特價商品”：會員重復購買同一商品時會有九折紅利優惠。

現在，大潤發已將該制度延伸至供應商一端。一般而言，供應商都會在淡季以特定贈品方式

促銷，大潤發則鼓勵供應商將贈品改為向大潤發購買紅利點數的方式。如此一來，消費者可

以利用消費點數換取其最喜愛的產品，更容易刺激消費提升銷量。  

    這是一項一舉多得的生意。大潤發通過對供應商銷售其紅利點數，使得原本沒有價值的

點數，能夠為大潤發賺取現金以補貼諸如半價商品的成本虧空。對于供應商而言，無需搭贈

促銷品，亦大幅降低后臺工作量。  

    大潤發的免費班車線路制定亦完全基于會員消費數據挖掘，在上海，其班車線路幾乎能

覆蓋整個城市商圈。一旦會員消費，后臺的IT系統就能顯示這幾個商圈和線路的每天來客

人數，然后根據人數增加班車的次數等。后臺系統還顯示顧客的消費高峰時段，便于超市進

行司機排班調整。  

    在國內，多數大賣場由于成本原因多裁撤免費班車，但大潤發采取了逆流而上的策略。“班

車是承載客流的關鍵要素，大約可以帶來30%的客流。”一名大潤發的店員稱。  

    “低價”是大賣場的核心價值，為了讓東西“便宜、便宜、再便宜”，大潤發為此獨創了一套

“KISS”戰略，即“Keep it simple and stupid”。以生鮮類為例，大潤發采取直采模式以確保最

低價。為了采購到充足的水蜜桃，大潤發甚至會包下無錫的整座水果山。  

    上海輔迅咨詢公司董事長、前家樂福店長王濤認為，與家樂福或者沃爾瑪相比，大潤發

在成本控制、采購量及談判技術方面相差無幾。其低價形象的樹立得益于大潤發非常聰明地

避開與家樂福正面競爭，采購比家樂福更為低端的產品以獲得低價。  

    假設家樂福在保暖內衣分類的核心價格點是200元/套，大潤發則選購其他品牌的內衣以

保持核心價格點在120元/套。如此一來，顧客會明顯地感受到大潤發的商品價格更低。OC&C

戰略咨詢公司咨詢專家認為：“盡管所有的大賣場巨頭都聲稱是最低價，但是在具體形象樹

立方面，大潤發卻是最成功的。”在他看來，大潤發亦更善于選擇中低檔百貨或非食品類商

品及供應商，此類商品可比性不強，消費者很難比較。  

    大潤發習慣以買斷生活必需品的方式大打價格戰。以某醬油供應商為例，其500毫升的

醬油正常售價為每瓶8元，競爭者品項售價為每瓶5元，大潤發則以包貨（一切費用全免且

不退不換）的方式買斷經營，令其售價低至每瓶3.9元。如此低的折扣很容易令顧客對大潤

發產生低價的印象。  

    “大潤發的定位是徹頭徹尾的老百姓超市，家樂福的定位是白領超市，因為歐美企業本身很強大，全球都是如此，因而不愿以改變。歷史是經驗也是包袱。”楊孝全說。  

    “細節的被執行

細節的被執行細節的被執行

細節的被執行”  

    黃明端將大潤發賣場的基本功概括為FCCA。即Full（飽滿，商品的量感陳列）、Clean （清

潔，設備、商品等邊邊角角的清潔）、Clear（標識清楚）、Atmosphere（商業氛圍的營造）。

如果能做到這些，消費者停留的時間會有所加長，購買的商品也會增加。黃為留住顧客構筑

了完整的系統。市調、商品價格品類的調整以及渠道價格優勢可最大限度留住老顧客；免費

班車、DM等會員定期的活動可爭取到更多的新顧客。兩者之上，大潤發則用服務鞏固顧客

關系。  

    黃將零售業的精髓概括為細節管理，其競爭力源于“細節的被執行”。大潤發將進場產品

細分為9種狀態：正常銷售、新品試銷（2-3月試銷期)、新品決定期（兩周）、策略性大宗

商品、保留10天、季節性商品（禮盒等）、切貨商品（一次性商品、促銷裝、加量裝等）、

進入刪除（有庫存、促銷以及特賣時開通）、刪除商品。一些銷售不佳的產品會被列入黑名

單，例如連續2-3月銷量排名在同類產品處于后20%的、發生3次以上訂單未到貨情形的。

    在生鮮區域，綠葉菜采用噴霧的貨架，以增強量感與新鮮度。大潤發對抹布的清洗與消

毒、冷藏柜與冷凍柜的恒溫設定、生熟食品的隔離與擺放、加工人員的穿戴與操作等都作了

詳細規定。比如，熟食炸油鍋每隔兩三個小時就要拿試紙測試一下游離脂肪酸的含量，一旦

超標馬上換油。上架鮮肉每日由專人檢查陳列柜的溫度至少五次。  

    大潤發規定，收銀臺在客流高峰時排隊不允許超過5人。為了實現這一點，大潤發特別

訓練收銀員的掃描速度，不達標的不可以上崗。強大的IT系統可以自動生成每天、每周、

每月的客流量曲線圖，便于店長對收銀員進行靈活排班。  

    門店業績實時查詢系統是大潤發的另一項秘技，實時數據管理可以使每個店長清晰看清

自己所處的位置，使得各個門店處于上緊發條的狀態。只要有某一個數字低于預期，黃即下

令追蹤原因。他尤為關注價格，大潤發整體調價流程由黃本人親自審核，其內部審核與調價

流程一般需兩周或一月。其決策并非拍腦袋，主要參看家樂福、沃爾瑪、麥德龍等主要競爭

者每一品類的價格標簽。  

    店鋪運營的最核心部門是“領航員系統”。這是一個由各店課長、經理、店總經理以及

采購人員組成的5-10人的決策小組，這些成員定期開會，提前半年做商品規劃以及品項確

認，以消費者需求驅動采購。也因此，大潤發時常以特立獨行的姿態做出迥異于競爭對手的

行動。例如大潤發是全臺灣第一個販賣動物內臟的大賣場—當地領航員認為只有給消費者更

多選擇才會有更多的競爭優勢。當意見相左時，大潤發的決策則以一線的品類課長意見為重，

而非店長意見。  

    黃明端認為源頭采購策略務必要“低進低出”、絕非“低進高出”，這仰仗于采購團隊

的專業度。以采購休閑食品類的蜜餞炒貨為例，一般的零售企業采購僅有一人，其關注點只

有品牌、進價、供應商的實力等表層的東西，而大潤發僅瓜子采購就有整整一個團隊，熟知

全國各地瓜子的特點、成本、優勢與劣勢，因而有能力采購到質優價廉的產品。  

    此外，黃還參照了百貨公司的服務標準。一項基本服務就是雨天，大潤發會派出大量店員為顧客撐傘，為停車棚的自行車蓋上膠套避免雨淋。在大潤發的員工辦公室內，你經常可

以看到這樣的標語：“嘴巴甜一點，理由少一點，脾氣小一點，腦袋靈一點，做事多一點，

效率高一點，膽量大一點，行動快一點”、“合理的要求是鍛煉，不合理的是磨練”。黃本

人特別規定，客戶投訴三天內必須響應解決。  

    為了提高貨品響應速度，大潤發在大陸興建了四個自有周轉倉庫。“看一個超市想不想

在中國長期發展，就看它建不建總倉。一個總倉的投入相當于一般零售企業5-10年的利

潤。”臧游說。時至今日，有類似倉庫的大賣場巨頭多為外資巨頭，如沃爾瑪、樂購等，家

樂福時至今日亦未有相關舉措。  

    不僅如此，大潤發還自建了汽車物流，這增強了供應鏈的反應速度，也減少了中小型供

應商的負擔。大潤發網絡配送系統與各個店鋪相連，總倉每天定期收到分店發來的庫存以及

訂單信息，匯總之后，物流計劃部門會制定倉儲作業計劃、配貨計劃、批次計劃以及線路計

劃。在貨物裝車同時，IT系統會自動算出包裝物、周轉箱的門店使用清單。裝貨人以此核

對差異。由于數量的高度準確性，門店驗貨時只需清點總的包裝數量即可。在業內，大賣場

的凈利約在3％左右，而通過設立物流中心，凈利就能相差0.5％至1％。楊孝全認為其空

間最高可達1.5%。  

    “在大潤發，你幾乎不用動腦子，因為所有的管理要素都已經被表格化了。”姜昆鵬，

一位曾在大潤發工作超過四年的中層管理者告訴《環球企業家》。管理的秘訣就是讓數據說

話。對于賣場的中層課長來說，其商品管理考核涉及的關鍵數字包括缺貨、負庫存、負毛利、

滯銷、SKU、庫存天數、庫存金額等，業績管理考核包含預算、業績、達成率、去年業績、

進步率、毛利額、去年毛利額、進步率、客單價等。一旦業績達成率低于90%且考試未能通

過，這些待晉升者半年內即不得晉升。  

    為嚴格自律，大潤發超市花錢雇用國際著名的SGS－CSTC通標標準技術服務公司為自己

打分。SGS每月都會派人突然造訪，檢查員工衛生、清洗消毒、溫度控制、微生物檢測等八

大項100多小項，口罩戴歪都會成為不合格記錄被上報到總部。  

    這些“神秘客”的工作內容非常縝密，在大潤發的服務標準話語系統中，要求這樣說：

“您好，請出示您的會員卡”，私訪中沒有說“您”就不行；衛生間有水漬，廣場紙屑不允

許超過5處。  

    在門店前端，大潤發設計一種將損耗率與獎金掛鉤的制度。每個門店發放季度獎金前，

總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距。如有員工有惡意損耗的情形，全店員工的獎金

都將受影響，從而促進其內部互相監督。僅此一招，大潤發的損耗率就一直控制在2‰到3‰，

遠低于同業10‰的水平，僅此一項每年即可節約數億元。  

    對賣場而言，損耗最大的一項為顧客遺棄或收銀臺無法結帳的“孤兒商品”。大潤發分

店均有一名值班課員，此人佩戴醒目的黃色鴨舌帽負責收集這些孤兒商品。負責回收商品的

小組被稱為'向日葵小組'，分管生鮮、雜貨、百貨的組員配戴紅色鴨舌帽。這一收集活動從

9:30一直持續到21:30，共計九次。  

    “大潤發對缺貨的管理是我所見過的所有賣場最重視的，雜貨項中要求98.8%以上的商品不能缺貨。”一位曾擔任過大潤發全國雜貨采購高管的管理者稱。缺貨管理的重中之重就

是雜貨，這不僅因為其業績占比高，還因為其商品都是快速消費品，因此對廠商的控制也非

常重要。  

    在大潤發全國門店，每個門店均有一名IT系統員工每天早上6:30分上班，每天打印超

過一尺厚的報表，這些報表經過細致裝訂轉交給采購，營運，客服（收貨和會員卡管理），

后勤等責任人，店鋪運營完全通過系統的各種報表來提醒和稽核。知情者稱物美集團董事長

吳堅忠曾對大潤發的IT系統贊不絕口，曾重金挖人希望將其一整套系統復制到物美。  

    對于內行人來說，單從一個小小的貨品標簽上就不難看出大潤發緣何超過家樂福、沃爾

瑪而成為大賣場冠軍。對商品進行精細分類是大潤發店鋪提升坪效比的基礎。其價格標簽信

息頗為強大，不僅包含商品的排面管理，還包含庫存管理、時間管理、商品分類及具體商品

信息等。例如其標簽有諸如1:1:20這類數字代碼，意思是陳列排面數為1，陳列層數為1，

必須由外至內陳列20袋。如果商品庫存低于20則意味著無法滿足陳列要求。  

    這些簡單的數據包含了高深的店鋪管理知識。  

    首先，數字代碼可以計算商品的排面是不是合理。如果把100天才銷售1個的商品陳列

成100個的結果是浪費排面。反之，每天銷售100個的商品陳列成10個，那意味著每天至

少補貨10次，過高的頻率可能造成補貨不及時。  

    “

““

“員工是用來鼓勵的

員工是用來鼓勵的員工是用來鼓勵的

員工是用來鼓勵的，

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，不是用來罵的

不是用來罵的不是用來罵的

不是用來罵的”

””

”  

    “大潤發的經營策略其實很簡單，就是制造一個成功的模式，然后不斷地復制、擴散。”

一名大潤發店長說。而標準可復制性是快速開店并取得成功的關鍵。大潤發采用了“豐”字

形的簡單購物路線，中間的豎線為干道，橫線為商品分區，清楚地將商品種類標示在干支路

線的醒目位置，賣場布局、動線設計和品類位置均別無二致。  

    為了促進新店的成長，大潤發首先會派公司最有經驗的店長去開新店，這樣就能夠保證

這家新店的運作一開始就處在一個很高的水平上。  

    零售業的兩大難題是禮貌用語和環境衛生，大潤發以特有的方式解決。一位浙江大潤發

門店店長發現員工開口對顧客說“歡迎光臨”非常困難，原因在于店員不好意思開口，于是

他每天會選兩個時段在店里轉，只要發現有員工沒有說“歡迎光臨”，就要求其跟隨其后一

起喊“歡迎光臨”影響其他的同事，這被內部戲稱為“毛毛蟲”運動。類似的人性化游戲使

得大潤發在禮貌用語的推廣普及度方面遠高于同行。另一個案例則是大潤發員工制服上均特

別設計有一個小口袋，里面則裝著一塊抹布，方便員工隨時隨處發現臟的地方，及時將其消

滅。這一建議也來自于大潤發的底層員工，后被采納全國推廣。  

    事實上，大潤發的底層員工薪水并無競爭力，其留人的秘訣在于一系列完備培訓以及晉

升體系。大潤發規定門店管理干部選拔的人事權在商品部等職能部門，而日常的考核與管理

的權限又在門店，交叉考核避免某一個部門領導的好惡形成對人的偏見。黃的口頭禪則是：

“員工是用來鼓勵的，而不是用來罵的。”  

     為了留住核心員工，黃明端本人倡導在內部實行全民持股。包括一線收銀員等，只要具

備正式入職6個月的條件即可按照年薪的10％左右計算持股額度。目前，大潤發的員工持

股比例逾9％，未來將把該數字提升到16％左右。  

    在最近一次公開露面中，黃明端談到這項引以為傲的激勵制度，他聲稱：“大潤發最值

得一提的是企業文化，所有員工都是兄弟姐妹及合伙人的關系，員工不僅是伙計，也是主人

公，這種企業文化是建立在超越勞工關系之上。”  

    你或許想問，什么是黃明端本人眼中大潤發的成功秘訣？黃的答案異常樸素：一是設定

目標，二是利用績效考核與激勵制度進行目標管理。如何做到這些？黃的建議是，第一要競

賽，大潤發無時無刻都在進行比賽；第二是集體表揚；第三是員工分紅的配股制度、期權和

獎金等。曾在沃爾瑪工作8年的資深零售專家蔡景鐘回憶說，黃明端在去年的零售連鎖業年

會上做了一次演講，本來以為他會介紹大潤發為什么如此成功，結果發現他用了很多篇幅和

時間來介紹沃爾瑪的文化。 “我發現他對于沃爾瑪的文化很了解、很推崇，他學到了很多

精髓。”蔡告訴《環球企業家》。 

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    1 選址  

    總裁微服私訪，慎重選址，少有潛規則。  

    2004年至2008年，利用臺資的曖昧身份打擦邊球，大潤發在二三線城市開了很多門店，

位置都很絕版。  

    每次新店都要考100分，要開成大潤發有史以來最好的門店。  

    2 低價  

    選擇中低檔百貨或非食品類商品及供應商。這些商品可比性不強，從而巧妙避開了與家

樂福等正面競爭。  

    為保證低價，每店配備六至七人的快速查價小組，針對方圓5公里內的競爭對手做市場

調查。競爭對手產品一變價，計算機系統就會自動更新該產品毛利率，而毛利率又與采購人

員的績效掛鉤。依此，大潤發確保價格具有市場競爭力。  

    買斷政策。以某醬油產品為例，500毫升正常售價為每瓶8元，競爭對手售價為每瓶5

至15元，大潤發以包貨的形式（一切費用全免且不退不換）將售價壓低至3.9元。讓顧客

在可比較產品上形成大潤發低價的印象。  

    “KISS”戰略，即“Keep it simple and stupid”。對大米、豬肉、水果等，盡量從

供應源頭直接包下，以取得最好的價格、最優的貨源。  

    3 供應商關系   

    結成合作伙伴關系：向供應商提供服務與收取費用直接掛鉤，國內唯一。  

    不“壓榨”供應商：與之訂立共同成長計劃書式的購銷合同，批量培養有實力的供應

商。  

    不“拖欠”供應商：有別業界兩三個月的賬期，大潤發盡量以最快速度給貨款。  

    不“為難”供應商。供應商不用考慮賄賂成本。  

    4 了解消費者  

    對顧客進行分類研究。  

    進行針對性的營銷。  

    5 采購  

    采購權：區域總部和總部都擁有，而不是像家樂福那樣徹底當地化，也不像沃爾瑪那樣

全球供應商采購。保證價格透明。  

    采購體系：一般的零售企業，采購休閑食品類的蜜餞瓜子炒貨往往就是一個人，所以采

購中關注的只能是品牌、進價、供應商實力等；而大潤發僅采購瓜子一項就會是一個團隊，

他們知道全國各地瓜子的特點、生產成本、競爭的優勢與劣勢所在，保證優中選優。  

    6 店面陳列與服務  

    以寬敞明亮并具現代感的購物環境為主基調。在內部設計與布局上，采用了“豐”字形

的簡單購物路線，豐字中間的豎線為干道，橫線為商品分區，清楚地將商品種類標示在干支

路線的醒目位置。  

    在入口、出口或者關鍵路線上設置美食街、主題餐廳、精品專柜、兒童樂園等，讓顧客

在購物之余享受更多元的休閑服務。  

    部分分店依照當地顧客的生活習慣，特別規劃藥店，郵局，機動車、電動車和自行車的

停車空間等。  

    為方便消費者，生鮮區域通常設在一樓。  

    最重視生鮮區的陳列和維護。  

    班車覆蓋面廣，在上海流行一句話：找到大潤發就能免費回家。  

    7 防損   

    為從內部把利潤摳出來，大潤發把損耗率與獎金掛鉤。每個門店發放季獎金前，總部會

檢視該門市的損耗率與目標值的差距，來判斷獎金加發或扣除。如果有員工偷吃食物或偷喝

飲料，全店員工的獎金都將受影響，從而促進互相監督。大潤發的損耗率一直控制在2‰到

3‰，遠低于同業10‰的水平。每年可節省上億元。