除了清場那類的徹底退貨外，一般的退貨前提條件是要有貨可退。也就是說，大賣場方面確實(shí)積壓了超過正常銷售區(qū)間正常銷量的產(chǎn)品庫存。但是，按常規(guī)考慮，供應(yīng)商給大賣場供貨，那都是有訂單的，賣場方面也是根據(jù)產(chǎn)品的銷量來下的訂單呀，按理說精明的大賣場應(yīng)該不會犯關(guān)于訂單方面的低級錯誤吧。（但事實(shí)上，這個低級錯誤不僅現(xiàn)在而且以后還會犯的，這個跟賣場的流程管理和人員的專業(yè)度有密切關(guān)系，既然賣場沒有完美的流程也沒有完美的人員，那犯這些錯誤也沒什么奇怪的，重要的是怎么應(yīng)對。）對于供應(yīng)商來說，要想妥善地處理好大賣場的異常退貨，就得從以下幾方面入手：

　　“找源頭”——找出造成大賣場存貨過多的原因

　　源頭問題是一定要搞清楚的，不然怎么防范問題呢。對于定單，供應(yīng)商切不可稀里糊涂地照單接納，因?yàn)檫@個定單是不是一定準(zhǔn)確的。原則上來說訂單的數(shù)量是要經(jīng)過計(jì)算和確認(rèn)的，但實(shí)際上異常訂單一點(diǎn)都不鮮見，要是賣場哪個笨員工給你下了一張離譜的定單，你照單送了，這不是低級錯誤嗎？要知道，定單是大賣場進(jìn)貨的依據(jù)，也是庫存積壓的重要源頭。大體說來，大賣場退貨主要是出于以下幾方面原因：

　　由于賣場方面定單沒把握好，而造成的貨下多了

　　這里又分為幾種情況，一方面是為了搶資源囤貨；例如，一些賣場在供應(yīng)商較低折扣和買贈力度的吸引下，單方面所做出的超計(jì)劃訂單，其根本目的是想趁著供應(yīng)商好的進(jìn)貨政策，多囤點(diǎn)貨，以便后期給自己留更大的利潤空間；另一方面，則是由賣場人為造成的。如：采購在建立商品檔案時錯誤操作，如把定貨單位、裝箱數(shù)、起定量搞錯了造成了定單信息錯誤而產(chǎn)生的定貨誤差造成庫存不合理。再就是專業(yè)度不夠，對定單量把握不準(zhǔn)，如果定單由門店的營業(yè)員來操作的話，則出現(xiàn)誤差的可能性更大，因?yàn)楝F(xiàn)在賣場開得太快了，很多營業(yè)員都是補(bǔ)充進(jìn)來的新人，對商品和銷售的了解不夠，對定單貨量的把握不夠火候，所以就容易出現(xiàn)貨定多了產(chǎn)生積壓的現(xiàn)象。

　　由于產(chǎn)品銷售狀況不好，導(dǎo)致的產(chǎn)品積壓

　　這又可分為二種情況，一種是業(yè)務(wù)員在銷售業(yè)績的壓力之下為了吐貨，故意通過較優(yōu)惠的進(jìn)貨手段來吸引大賣場下單。例如，一些廠家階段性的一些進(jìn)貨獎勵措施。如“十送一”之類，其實(shí)這就是壓貨，盲目的壓貨其實(shí)后患無窮。另一種是由于采購錯誤地估計(jì)了廠家促銷活動的效果所造成的。例如，廠家舉辦的各類抽獎銷售活動，采購原以為該活動能夠讓銷量增長30%，可沒想到消費(fèi)者對該活動反應(yīng)平平，最終導(dǎo)致商品庫存的積壓。

　　總之，無論是出于哪方面原因，積壓在賣場的貨，總是要找到解決路子的，因?yàn)橘u場有庫存數(shù)據(jù)考核，不可能讓一些異常超高的庫存商品一直占著倉庫占著資金的。如果供應(yīng)商認(rèn)為貨送進(jìn)了賣場，就跟自己沒關(guān)系了，這種想法是不正確的，因?yàn)槟愕呢浛钸�壓在賣場，況且賣場也不可能自己承擔(dān)這些不良后果，它肯定要來找供應(yīng)商解決的。所以，既然賣場遲早都是要找過來的，你與其等他找過來，還不如提前準(zhǔn)備好應(yīng)急預(yù)案。

　　如何控制賣場的“異常退貨”？

　　在經(jīng)營過程中，任何意外事件都可能發(fā)生。因此，作為供應(yīng)商，要想做到處事不驚，就得學(xué)會未雨綢繆，提前做好相關(guān)的計(jì)劃和防預(yù)措施。具體說來，供應(yīng)商可從以下幾方面入手，將賣場“異常退貨”的發(fā)生機(jī)率控制在一個較低的范圍內(nèi)。

　　事前計(jì)劃：

　　許多大賣場方面的不良庫存，往往和供應(yīng)商的一些短期利益行為有著很大的關(guān)系。例如，為了在短期內(nèi)讓銷售有一個大的提升，完成企業(yè)下達(dá)的銷售任務(wù)，一些業(yè)務(wù)員往往會設(shè)計(jì)一些吸引大賣場超常規(guī)進(jìn)貨的方案，可是在賣場終端的保銷拉動上，執(zhí)行力度往往卻跟不上。或者說促銷手段過于陳舊，不能吸引消費(fèi)人群的購買欲望。因此，做為供應(yīng)商，不要處于短期利益的考慮采取激進(jìn)的方法，如壓貨等，這樣做肯定是有隱患的。

　　其實(shí)，一支單品的銷售怎么樣，從歷史銷售數(shù)據(jù)就可以看出來的，建議供應(yīng)商做一個控制表格，就是把出貨、銷售和退貨做個記錄，通過連續(xù)的記錄就能看到規(guī)律，大體知道自己的銷售是個什么樣的水平，比如一個月銷售在10萬左右，那么在沒有大型推廣活動的時候，下了20萬的定單就是有問題的，因?yàn)檎５纳唐蜂N售不可能自然幅度達(dá)到100%的。只有事先根據(jù)歷史銷量數(shù)據(jù)對階段性促銷銷售作出正確的預(yù)計(jì)，才能將定單數(shù)控制在一個合理的范圍內(nèi)，避免無效或異常定單，也就避免了隨后會發(fā)生的不良退貨。

　　過程跟進(jìn)：

　　賣場方面下了定單，并不意味著就產(chǎn)生了銷售。只是解決了一個有貨賣的問題，要想真正把貨變成回款，供應(yīng)商還得想方設(shè)法幫助大賣場拉動終端的銷售。而不要以為貨送進(jìn)去了，就是賣場方面的事情，而要想方設(shè)法與大賣場一起努力把定進(jìn)來的貨賣掉。尤其對于企業(yè)在制定一些階段性的一些進(jìn)貨獎勵措施時，還必須輔助性地出臺一些終端的銷售舉措，盡量候辦法把終端的銷售提上去。不要以為賣場的人就是專業(yè)的，賣場的做法都是專業(yè)的，廠家的人是最了解自己的商品的，知道什么時候用什么樣的方法可以把商品賣好，你完全可以充當(dāng)賣場的老師，告訴他們，要怎么做才是最有效率的，只要你真的說到點(diǎn)子上，你的方案確實(shí)是有效果的，他為什么不會聽你的銷售建議呢？畢竟，他也想把貨賣好，進(jìn)貨不是為了退的，是因?yàn)橘u不好了有庫存了，才要退，只要你能幫著賣場把貨賣掉了，沒有異常庫存了，也就沒有異常退貨了。

　　事后評估：

　　即使是產(chǎn)品銷售結(jié)束了，對于供應(yīng)商來說，也不是萬事大吉了。接下來，供應(yīng)商還應(yīng)該對階段性進(jìn)貨和促銷手段所產(chǎn)生的銷售效果做一個科學(xué)的評估和分析。一方面要看企業(yè)從中獲取了多大的利潤，另一方面還要看活動從多大程度上帶動了銷售的提升。并及時將進(jìn)、銷、退的數(shù)據(jù)與賣場分享。既要做到自己心里有數(shù)，也要讓賣場心里有底。這樣做有二方面的好處：一方面，能夠幫助賣場采購管理促銷活動；另一方面，能夠?yàn)榕c賣場采購下一次的合作奠定一個好的基礎(chǔ)。我們前面提到了如果發(fā)現(xiàn)異常定單不應(yīng)該送貨，可能會面臨一種情況就是賣場會罰款，這個問題可以這樣處理，該做的數(shù)據(jù)分析你還是要做，該給賣場看的你還是給他們看，該提出的建議你照提，那么在前幾次，這些定單你都送貨，經(jīng)過你的數(shù)據(jù)分析，幾個回合下來，賣場的人發(fā)現(xiàn)你做的控制是非常對的非常好的，他也會逐漸接受你的建議，甚至?xí)涯愕囊庖姰?dāng)作自己下庫存管理的標(biāo)準(zhǔn)，畢竟你不是空口在喊，用事實(shí)說話，這就達(dá)到效果了。

　　除了以上階段的控制重點(diǎn)外，還可以在合同里對退貨行為做一些約定，比如：退貨的比例，退貨的品類，特價貨的退貨條件等，能寫多少是多少，再來就是可以協(xié)商不退貨獎勵，有的賣場是可以接受進(jìn)貨額1%的返點(diǎn)為不退貨條件的。總之，在面對退貨問題是，不要一味抱怨賣場，從自己的角度想想怎么控制比單純的抱怨來得更有用。
　　（作者：黃靜）