截至3月18日，多家零售業上市公司公布2010財年年報或業績快報，從已披露的年報或業績快報來看，實現盈利或預告盈利的公司約占九成，多數公司營業收入較上年同期增長10個百分點以上。不過，數據顯示，在去年高通脹壓力、網點快速擴張后利潤攤薄，以及大幅度促銷所帶來的“購銷兩旺”等因素影響下，大部分公司凈利潤增速有所放緩，增收不增利十分普遍。
超市提高毛利有兩大途徑，或者進行差異化生存，或者進行規模化生存。這方面，大本營同處于福建的永輝超市和新華都是兩大代表。
超市增收不增利
超市以經營生活必需品為主，其收入規模對CPI非常敏感。在金融危機沖擊下，2008年與2009年上半年很多超市的同店增長大幅下滑，但隨著CPI由負轉正，從2009年下半年到2010年底，很多超市的同店增長都有了一定增長，但隨著競爭的白熱化，超市三項費用也在迅速走高，再加上租金成本上升導致的固定資產攤銷費用上升，其凈利潤率增長越來越難，很多超市在2009年凈利潤都出現大幅下滑，目前，隨著CPI的大幅走高，超市出現了增收不增利的情況。新華都2009年凈利潤率是2.2%，去年降到了1.7%;步步高2009年凈利潤率是2.9%，去年降到了2.5%。新華都的凈利潤增長率去年是26.02%，這遠遠小于其去年營收40.94%的增幅，步步高3.44%的凈利潤增幅也遠遠小于其營收18.25%的增幅，這都說明很多超市是增收不增利。
超市的毛利水平一般不高，衡量超市的最重要的財務指標是資產周轉率。這一方面要求超市不斷提高存貨管理和供應商管理水平，另一方面要不斷提高坪效，其次擴張還要低成本。超市的輻射半徑很短，其內生增長要低于百貨業的同店增長，但超市的復制能力強，連鎖擴張潛力大。目前來看，區域內擴張仍是主流，超市的異地擴張受各地普通消費品的代理商體制，以及越來越稀缺、也越來越貴的優質商業地產制約也比較大，所以，超市必須要創新模式，尋找到好的突破口，進行異地擴張。
目前在擴張方面，很多超市或大賣場選擇了渠道下沉，僅2011年1月中旬，大潤發超市新開的10家門店中，就有7家布局在二、三線城市。華潤萬家 2010年在全國范圍新開400余家門店，其中大部分也是分布在二、三線城市。但二、三線城市的一家新店如果要實現全面盈利至少要2~3年，這是它們未來的機會，也是風險所在，因為首先是二、三級城市的購買力不足，二是必須進行配套的物流體系信息化等建設，這樣超市就負載了很重的資產和沉淀成本，這種巨大的投資在這種購買力下多長時間才能收回是個很大的問題。
從表面上看，超市的銷售額逐年“增肥”，但實際利潤卻被攤薄。近兩年，大部分以超市為主業態的企業其門店數量雖然還在增長，但門店數量增速在下滑。而擴張后的門店租金也在逐年增長，這也成為除通脹重壓之外，導致2010年各企業凈利潤增幅普遍較低的原因。這種形勢下，加強成本控制，適當提高毛利率成為了競爭的關鍵，所以，很多超市都加大了直采規模并加強了自有品牌開發力度，同時，在存貨管理、價格與促銷管理、供應商管理方面，超市也進行了管理優化，以控制成本。這方面做得比較好的要首推去年剛剛上市的永輝超市，它通過大規模生鮮直采提高了毛利水平。
永輝超市：厚利多銷
雖然在中國現在背景下，超市跨區域擴張還很困難，但困難的東西往往是最有價值的。永輝超市選擇了生鮮作為切入點——成功實現了跨區域擴張，永輝的切入點生鮮類商品避開了區域分割的商品流通格局這一制約中國超市業態擴張的最大難題。生鮮農產品在品牌、規模、分銷渠道方面與日用消費品的重大差異，使得以生鮮產品為主要經營品類的超市企業在異地擴張難度上要遠遠小于日用消費品類的超市企業。
同時，在網絡購物日益侵蝕傳統賣場市場份額的時代背景下，以生鮮類產品作為主打產品，可以較好地避免其沖擊效應。
不僅如此，永輝超市能在10年之內取得這種超常規的發展，是因為它擁有一個殺手锏“生鮮部”。永輝和人人樂、好又多、新華都等這些超市最大的區別在于：生鮮產品的營業面積很大，占到總營業面積的40%以上，不僅菜品齊全，而且價格低廉。
相比于日用品等產品至少20%的毛利，通常生鮮類產品的毛利率只有7%左右。但價格低廉的永輝的生鮮，卻創造了16%毛利率，這得益于公司的直采戰略。
目前，永輝超市生鮮產品主要有幾種來源——直接采購、訂單農業、自有基地三者靈活運用。
永輝沒有走傳統的從批發商進貨的路子，而是在全國建立20多個采購基地，直接去農戶家采購。在全國幾十個生鮮產品原產地里，永輝有個超過300人的采購團隊常年在其中尋找貨源，他們2～3人一組在一個基地工作。而且，與其他超市一個很大的不同，永輝的每一個生鮮單品都由幾個人同時負責，這易于形成監督機制，避免商業賄賂。
此外，永輝建立起一批自營和合作結合的養殖與蔬果生產基地，并在全國建立了遠程采購體系。它還投入大筆資金支持農業，以“訂單農業”等各種形式，使各地的農產品通過永輝的銷售網絡進入市場，保證采購成本達到最低。
生鮮的保鮮期比較短，因此生鮮的損耗也是所有商品中最高的。永輝降低損耗的辦法是，根據銷售情況，隨時理貨。
比如在很多超市里，冷凍肉是一天擺放一次，而在永輝，每2小時，理貨員就要補一次貨，甚至是隨時補貨。每一種生鮮商品不會一次擺放很多，如豬排骨，一次就擺放5塊左右，然后根據銷售狀態，現賣現補。
通過集中管理和陳列，永輝在北京店生鮮產品的損耗只有3%左右，而許多超市甚至會達到20%。損耗的降低可以進一步降低商品的成本，使生鮮商品比集貿市場的更為便宜。
另外，永輝的密集布點也能進一步降低采購成本，有效地降低損耗和物流成本。
永輝還建立了生鮮物流配送中心，改變了以前農戶直接面對永輝賣場模式。現在都是農戶直接將貨物交予配送中心，然后配送中心統一向永輝賣場配貨。這樣，永輝的配送車隊一天的配送頻率可以達到3次之多，由于送貨頻率較高，某一單品一次送好幾家店，能很快被消化掉，也降低了物流成本。
這些競爭力在毛利率等財務指標也能體現出來，同時，永輝超市的資產周轉率明顯高于同行。公司不僅實現了高毛利，還實現了“厚利多銷”。
新華都：20%的毛利率哪里來?
2010年，新華都營業收入43.64億元，同比增長40.95%;實現利潤總額8247萬元，同比增長14.58%;實現歸屬于上市公司股東的凈利潤7720萬元，同比增長26.02%，扣除非經常性損益的凈利潤7526萬元，同比增長25.23%。營收增長明顯快于凈利潤增長，公司費用增長過快，年報顯示，公司的三項費用2010年同比增長了50.78%，高于同行。
根據測算，近幾年公司收入的增長主要得益于超市門店的快速擴張，主營業務收入的增長隨連鎖超市面積擴大而增長。由此可見，未來數年超市的外延式擴張仍將是驅動公司收入快速增長的主要因素。
異地收購門店是新華都擴張的一個特點，2010年3月，新華都拋出了上市兩年半以來的第一個增發預案。公司擬募集資金總額不超過45606萬元，欲在福建、廣東、貴州等地以租賃店面的形式開設38家連鎖超市和3家百貨。
但這種擴張模式的癥結在于租賃店面常常不能到位。2010年中報顯示，新華都原計劃開設的6家超市，均因為“原物業無法交付”，而導致項目變更實施地點，并減少連鎖超市發展項目投資資金754萬元。
數據顯示，新華都內生能力也較強。2010年，新華都實現營業總收入436419.15萬元，比2009年增長了40.95%，售銷毛利率也從2009年的18.93%提升到了2010年的20.07%。
但是，新華都總部統采比例45%，低于同行業60%～70%的水平。且公司多數產品通過向省級或市級采購，直采比例偏低，這些都制約了毛利率提升空間。零博售業新銳挑戰：管利潤攤理薄，資在本效率線下降。
那么，公司如此高的毛利從何而來呢?公司對此解釋說，其綜合毛利率提升主要得益于兩方面：一是消費和零售行業的景氣度明顯回升以及CPI的影響;二是發揮規模優勢，加大對供應鏈的優化整合，降低成本，提升了盈利空間。
但業內人士表示，其高達20%的毛利很可疑，雖然其具有一定的區域規模優勢，但也僅限于福建地區。其實，其現金毛利率只有0.0578，這也說明了，其盈利質量不高，獲得同樣收益所付出的代價太高。
需要說明的是，新華都規模化生存背靠的是新華都集團，集團實力雄厚，不僅可為上市公司提供足夠的資金支持，亦可與相關產業合作(如集團房地產分部為零售業務提供穩定經營場所)，實現快速擴張。這可能是其毛利較高的關鍵所在，就像國美的兩棲模式一樣，它的高毛利也許來自于集團支持所造成的不對稱的成本優勢。
雖然背靠集團，但縱觀新華都最近幾年財報，其凈利潤率一直在下滑，2007~2010年分別為4.4%、2.8%、1.9%、1.7%。此外，公司總資產周轉率除今年外，也基本在下滑，2007~2010年，公司的資產周轉率分別為3.41、2.87、2.53、2.73。這反映公司還有很多問題亟待改進：費用控制需要加強;應做好開店規劃，控制開店成本，減少無謂損失;應進一步加快物流以及信息化建設，以配合門店的擴張，加快資產周轉，提高資本效率。
百貨業要獲得超出行業平均水平的業績增長，或者進行盈利模式的創新，或者連鎖擴張、資源整合以形成規模效應或協同效應。
百貨業費用控制不力，凈利潤率偏低
目前百貨業的凈利率比較低。重慶百貨近幾年的凈利潤率一直在3%以下，王府井百貨在4%以下，即使盈利模式比較獨特的天虹商場其凈利潤率也只有5%左右，距離在香港上市的百盛集團的8%凈利潤率還有很大差距。
從財報上看，國有百貨受制于體制的因素仍舊很大，費用控制的動力不足。未來百貨公司特別是國有的百貨如果能破除體制障礙的話，其利潤率還有很大的提升空間，這需要這些公司壓縮費用、釋放業績空間。除此之外，通過盈利模式創新提高毛利水平，通過與房地產業資源整合協同發展也將會為百貨業凈利潤率的提升帶來機會。
百貨店的盈利模式目前仍以聯營為主，商場管理的核心以品牌招商+VIP服務為主，商場的競爭力主要取決于地理位置、招商能力、談判能力。由于門店之間往往有一定的定位和品牌差異，而且在零售商和供應商之間還有個區域的代理，因此，通過連鎖，來提高談判能力并且降低采購成本從而促進效益提升的模式還不明顯，除非是具有較強低成本外延擴張的能力(比如集團資源共享，能拿到廉價土地等)，否則規模效益難以實現，那么這種情況下，對費用的控制就成為了提高凈利潤率的關鍵。
2010年，在收入規模上，很多百貨公司實現了增長，但如果考慮到物價上漲的原因，多數百貨企業實現的總額增長可能并沒有表面的數字那么耀眼，百貨業應該警醒。由于通脹壓力加大，國內消費名義增速維持高增長，而消費實際增速呈現持續的下滑狀態。國家統計局發布的數據說明了這一點：2010年，我國實現社會消費品零售總額15.455萬億元，同比上年增長18.4%，國內消費名義增速維持高增長。扣除價格因素之后，2010年，我國社會消費品零售總額實際增長14.8%，同比上年下降2.1%。
重慶百貨：快速“增肥”背后的隱憂
目前，百貨業通過連鎖擴張和資源整合獲得收益是一條主線，如全國性連鎖百貨王府井、天虹百貨，區域性擴張的重慶百貨、鄂武商、合肥百貨、銀座股份。除了連鎖擴張外，國資委主導下的區域性資產重組，如重慶地區的重慶百貨收購新世紀百貨、北京地區的西單商場收購燕莎控股，上海地區的友誼股份吸收合并百聯股份未來也將產生規模效應和協同效應，會給百貨業帶來新的增長空間。
2010 年12 月28 日，重慶百貨和新世紀完成重大資產重組，公司控股股東將其控制的另外一家零售資產——新世紀百貨全部注入上市公司，成就了公司在重慶市零售行業的絕對龍頭地位。
截至目前，商貿類上市公司中營業收入增長幅度最高的當屬重慶百貨。公司2010年實現營業收入達211.77億元，與2009年的73.12億元相比，增幅達189.60%，可謂通過并購快速實現了增肥。但如果去除新世紀百貨的因素，重慶百貨營業收入只增長14.4%，并不高，同時其2.4%凈利潤率也顯示，公司需要加強費用控制。
年報還顯示，重慶百貨2010年資產周轉率相對于2009年出現了大幅下滑的局面，這反映出二者的整合還有待深入，以提高資本效率。
老重百創始于1950年5月，主營百貨、超市和電器連鎖銷售，定位于大眾百貨。新世紀百貨成立于1994 年，其經營定位于精品時尚。新世紀注入上市公司之后，一方面可以夯實公司在重慶乃至整個地區的市場地位，另一方面可以補齊公司百貨經營的產品線，提高議價能力。
新世紀注入上市公司之前，老重百和新世紀之間的正面競爭非常激烈，重百和新世紀幾乎在重慶市的每一個核心商圈都存在著正面的競爭，競爭的主要手段是打折促銷、供應商獨家經營等，重百和新世紀的內耗導致公司的毛利率持續低于行業平均水平，期間費用率也相對較高。盡管由于國有機制的原因，重百和新世紀在人員和機構方面的整合進程可能會需要一段時間，但是可以預計，資產重組之后，隨著公司內耗的消失和規模增大導致的議價能力的提升，將使公司的整體盈利能力出現較大程度的改善。
預計2011年二者的整合將主要集中在后臺層面的整合，將實現部門商品的統一采購，統一配送，招商方面能共享品牌資源，這樣也就避免了價格戰和其他惡性競爭。此外，重慶地區兩江新區規劃、住房和戶籍制度改革將加速這一地區的城鎮化進程，從而拉動這一地區的消費。
2011年增長主要來自于：超市統一采購具備談判優勢獲得的利潤;新世紀、重百雙品牌發展百貨業務，外延擴張帶來的增長;重組后管理提升帶來的增長。作為這一地區的最大零售商，重慶百貨相對于外來零售商將占得一定先機。
天虹商場：高毛利背后的盈利模式創新
天虹商場2010年實現營業收入101.74億元，同比增長了26.28%;實現凈利潤4.85億元，同比增長36.25%，凈利潤增幅高于營收增幅。但最吸引人的不是這些數字，而是數字背后的模式，數據顯示，近幾年其毛利率一直高達23%左右，這一數字背后是其獨特的盈利模式。
天虹商場作為定位社區型購物中心的全國連鎖商業零售企業，每年新開店都維持在8～10家左右。并且通過融入當地社區，獲取了中國城鎮化率和居民收入不斷提高所帶來的消費增量。不僅如此，這種社區型擴張模式就像當初沃爾瑪在社區建立大店一樣，容易形成一定的壟斷優勢，從而獲得了溢價銷售的能力。別的想進入的企業，必然會預期到供應過剩而不敢貿然進入。
另外，天虹百貨在國內首創了“百貨+超市+X”的業態組合模式，提高了超市和其他相關業態在百貨商場的地位和作用，將超市打造成為可與百貨共享顧客群體的精致超市，這樣它的超市的提價與成本轉嫁能力較高，有利于維持較高的毛利率。公司還根據顧客需求和競爭對手情況靈活配置“X”部分。彈性定制的業態組合模式，強化了業態間的協同效應，有利于滿足顧客一站式的購物需求。
成商集團：費用控制很給力
成商集團2010年年報顯示，2010年，其營收雖然下降了0.67%，但凈利潤卻增長了 8.18%，同時，其三項費用增長率去年下降了4.41%;公司2009年在營業收入大增20%的情況下，三項費用只增長了7.32%，稅后凈利潤增長了 24.90%。過去兩年，其凈利潤增長快于營收的增長，這顯示出了公司良好的費用控制能力，這在其他百貨企業費用猛增的情況下，十分罕見。
租金成本越來越高，直接擠壓了百貨利潤。成商集團借助于茂業集團的商業+地產開發能力，結合自身擁有的大量廉價土地，一定程度上避免了擴張中的高租賃成本。
成商集團2010年總收入略下降0.67%至17.11億元，主要是公司在2010年初轉讓下屬汽車銷售公司后，2010年不再包含此項收入。而單從公司主營的百貨零售業務看，2010年同比增長22.39%至15.49億元，增速良好。公司2010年實現凈利潤1.38億元，同比增長8.19%。凈資產收益率達23.36%，同比上升近1個百分點。業績增幅雖然不大，但其結構較2009年更為扎實。
公司堅持“茂業百貨”和“人民商場”雙品牌發展戰略，在對現有門店實施調整增效的基礎上，積極推進新門店項目建設，主要包括計劃于2011年10月開業的茂業中心項目、于2012年5月試營業的鹽市口南區商業裙樓項目等。公司還積極在成都市及四川省內經濟實力較強的二、三線城市進行項目考察，為公司未來發展做好門店拓展的項目儲備，計劃于2011年內新開2家門店，新增約12萬平米商業經營面積(含茂業中心)。遲滯較久的外延擴張項目有望自2011年開始逐步貢獻增量收入和利潤。
隨著渠道下沉，家電連鎖正從原來的輕資產模式過渡到了重資產模式，這需要家電連鎖業提升資本效率。
（來源：中國連鎖）
