汽車經銷的服務之路
來源：
聯商網
2004-04-26 17:32
北京轎車擁有量的直線上升，使在北京的每個人都感覺到車的誘惑和壓力，房子和車逐漸成為北京市民的首選大項消費品，汽車經銷的競爭更加激烈。
競爭激烈的地方才有成熟的管理，這是個很有趣的管理黑洞。當老百姓逐漸發現買一款車時選擇越來越多的時候，汽車廠商和他們的經銷商們也開始意識到：消費者才是他們真正的價值資源。
要吸引消費者的眼球，并掏出消費者的腰包，就需要讓消費者真正體驗到滿意。因此，如何把消費者吸引過來，銷售過程中如何潤物細無聲地引導消費者而又不給消費者太大壓力，服務過程是否讓客戶感覺到“上帝原來如此”的感覺等等，就是一個很大的實踐課題，而這一切都與客戶有關，都與客戶滿意度有關。
一汽－大眾將2004年定為客戶滿意度年，其目的不言而喻。持續一個月的客戶滿意月活動，使很多經銷商嘗到了關懷客戶的甜頭，又自覺地延伸著客戶滿意月的時間，這也是一個被動到主動的轉變。
隨著JD.Power的客戶滿意度調查報告和中國行業協會的客戶滿意度調查報告的不斷出籠，汽車行業對客戶滿意度的關注從被動也在轉變為主動，一汽－大眾的經銷商CRM項目就是一個序幕，其目標直接指向客戶滿意度的提升。
服務本身就是利潤
與其他行業不同的是，在整個汽車價值鏈中，維修服務價值所占的比重很大，遠遠超過新車銷售的價值。在一個忠誠客戶的生命周期中，不斷地維修保養、二手置換、新車購置、汽車金融等，將創造十數倍于新車價值的總價值。而通過維修服務將客戶保留在經銷商服務站繼續消費，是很多經銷商最大最穩定的利潤來源。如何保留客戶而不造成流失，這就是服務的魅力所在。
經銷商利用什么留住客戶呢？服務能力，尤其是以客戶為中心的服務能力。
客戶服務能力的提升，直接影響客戶滿意度和客戶成交率，客戶滿意度的提升意味著客戶忠誠度的提升，意味著客戶所影響群體的新消費，從這個角度講客戶服務直接創造了利潤。
我們來看一個小例子：
因銷售汽車列入世界吉尼斯紀錄的喬說過：真正的銷售始于售后。
喬有一句名言：“我相信推銷活動真正的開始在成交之后，而不是之前。”推銷是一個連續的過程，成交既是本次推銷活動的結束，又是下次推銷活動的開始。推銷員在成交之后繼續關心顧客，將會既贏得老顧客，又能吸引新顧客，使生意越做越大，客戶越來越多。
“成交之后仍要繼續推銷”，這種觀念使得喬把成交看作是推銷的開始。喬在和自己的顧客成交之后，并不是把他們置于腦后，而是繼續關心他們，并恰當地表示出來。
喬每月要給他的1萬多名顧客寄去一張賀卡。一月份祝賀新年，二月份紀念華盛頓誕辰日，三月份祝賀圣帕特里克日……凡是在喬那里買了汽車的人，都收到了喬的賀卡，也就記住了喬。
正因為喬沒有忘記自己的顧客，顧客才不會忘記喬·吉拉德。
一個汽車銷售員的行為，竟是如此堅持不懈地建立起一套個人CRM體系。而我們很多汽車廠商和經銷商的觀念，還停留在往昔賣方市場的時代中不思進取。
我們能夠忽略客戶嗎？
這是不能的！國內各汽車廠商和經銷體系逐漸開始部署CRM項目或者客戶服務體系，都昭示著汽車市場的競爭要開始轉變為客戶關系的競爭、轉變為服務戰略的競爭。
廠商與經銷商的矛盾
在部署客戶服務戰略的時候，汽車廠商會發現：雖然汽車廠商和它的經銷商體系擁有的客戶是同一個，但是空間卻是不一樣的。
問題在哪兒呢？原來主要的沖突在于廠商的標準化與經銷商個性化的矛盾。
汽車廠商希望能夠在一個大品牌的概念下圍繞一個統一的客戶服務戰略來實現所有經銷商體系的產品標準化、展廳標準化、流程標準化、禮儀用語標準化等，但是經銷商卻希望能夠有一個個性空間來展示自己。
廠商的思路無可厚非，只有統一才能建立真正的客戶滿意度；而對于經銷商而言，區域不同，消費群體不同，文化氛圍不同等等，造成各經銷商的客戶細分不同，對于客戶關懷和客戶服務的要求就更多地帶有自己的特色和管理側重點。
例如此次經銷商CRM項目中，廠商的標準流程比較完善地體現了銷售過程的標準化和規范化，然而各經銷商的執行是不同的，很多經銷商都根據自己的客戶群又進行了優化或者調整，甚至更多的是簡化。
另外，有一股勢頭也越來越強勢，這就是有實力經銷商的跨品牌、跨區域經營勢頭，這是強者的聲音，類似于家電行業的國美蘇寧，汽車經銷商行業也將出現跨品牌、跨區域的大戶經銷商。這樣以來，經銷商與各品牌廠商之間客戶關系的沖突與融合就更加復雜。
客戶執行力的差別
作為汽車廠商的經銷商體系，一般都在數百家之多，所以其CRM項目就面臨著批量實施和標準個性化沖突的困難。在忽略數十家經銷商批量實施的難度之外，在經銷商項目實施過程中，有一個很嚴肅的問題就是：經銷商執行能力的評估。
為什么會有這樣的問題呢？是因為在第一階段實施總結的過程中， 數十家經銷商的實施效果各自不一。在總結了各種原因之余，還發現了一條很關鍵的問題就是：經銷商自身的執行力。
面對自己的客戶資源，廠商和經銷商各自反應不同；面對同樣的項目部署，不同經銷商各自進展也不同；在同樣的項目和實施隊伍條件下，經銷商所表現出來的企業執行力、管理水平、人員素質、變革主動性等都出現了不同級別的表現。
在部署管理工程的時候，企業自身的主動性很重要，而企業自身的能力也很重要。當經銷商自身的條件還不具備以客戶為中心的執行能力時，強行部署CRM系統就很容易水土不服，從而造成項目效果的不理想。
因此，作為汽車廠商，其經銷商體系的營銷服務能力評估和客戶執行能力評估是一個長期而重要的工作，直接應該納入經銷商考核和激勵政策之中。
客戶接觸管理
體現客戶體驗過程的管理，就是要加強與客戶互動接觸的任何點和過程�？蛻魸M意度的提升，也是憑借對客戶接觸過程的管理來實現的。
此次經銷商CRM項目，通過CRM＋呼叫中心將經銷商與客戶接觸的所有直接溝通渠道如電話、短信、傳真等都有效地管理起來。每一個電話或者短信都有詳細的記錄、跟蹤、管理和分析，經銷商開始習慣每周業務例會抽選電話錄音進行自我學習和自我提升。而項目部署后，每個銷售顧問所感受到的壓力實際上是一種貫徹客戶能力的緊迫感。
以前的CRM項目都是純軟件系統，記錄的都是事后的結果，而事后記錄更多的是延遲或者錯誤的、不準確的數據，一旦形成惡性循環就開始面臨閑置的狀態。而對于客戶接觸過程的管理，則是CRM結合呼叫中心所產生的效果，它有效加強了對過程和結果的管理和考核，更加全面地融合進經銷商的日常業務中。
走商坐商的結合
目前汽車經銷的狀態還是以坐商為主，4S展廳是一汽－大眾的主要賣場。但是，隨著市場的變化和競爭的演變，汽車經銷商的坐商就有了緊迫感，走商將逐漸出現在汽車銷售領域。
2002年以來，私人購車占整個市場的份額迅速提升，國內汽車市場進入私人購車階段。2002年私人購車比例首次超過50%，達到60%左右，其中，汽車市場最活躍的北京市私人購車比例已接近90%。據最新統計，截止到2002年年末，我國個人汽車擁有量已達到每百戶2.8輛，雖然比上年末有較大提高，但與歐美發達國家相比，仍存在較大差距。
私人用車的需求遠遠大于公務用車，這為我國汽車產業的持續快速發展提供了良好的機遇。要走出去銷售，不可能簡單如同掃樓一樣，私人購車比例的增加使細分客戶更加重要。
為什么要走商？什么時機？怎樣組合？
走商坐商的核心都是客戶，走商拜訪的是哪些客戶？經銷商的內部銷售與外部銷售如何組合團隊銷售？
走出的方法，就是CRM項目在部署應用到第二階段時將給出的答案。
汽車行業的其他廠商，比如零部件、維修服務等企業也在關注自身的客戶資源和客戶關系，如何透明與直接執行客戶將是一個永恒的話題。
無論如何，誰都不能否認：擁有了客戶就意味著擁有了世界！
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