物美董事長張文中：如何系統整合傳統零售資源
來源：
聯商網
2005-09-07 11:36
（圖為物美集團董事長張文中博士在亞太零售大會上演講） 從一個做系統工程的博士投身零售業，是因為看好零售業的發展前景。 一、中國傳統零售企業的現狀 1、組織化程度低：行政區割、數量繁多和分散經營 中國商業零售企業在計劃經濟時代是為滿足當地居民生活服務的，因此有較強烈的地區屬地限制，由于區域格局，中國商業企業規模都比較小，少有跨區域經營的企業，更談不上全國性的大型商業企業，形成了大量分散經營的小型零售企業和店鋪群。 2、現代化水平低：業態、信息技術和現代營銷理念 1992年以后，由于連鎖超市經營業態的發展，使商業連鎖企業得到了快速成長。但據連鎖協會統計，前百強的連鎖企業銷售額占社會消費品零售總額的比例只有9.07％，在企業信息化方面，國內流通企業投在信息系統中的資金只占到其銷售額的0.1—0.3%左右，國外一般占到1.2—2%。國內流通企業的管理人員分析和運用數據的能力較差。現代營銷理念和經營技術都存在較大的差距。 二、現代流通的發展現狀和趨勢 在4月份北京舉行的全國流通工作會議的主題是，“加快現代商品市場體系建設；大力推動流通現代化，包括下決心大力推進連鎖經營，物流配送，電子商務等新型流通方式和超市、大賣場、便利店、購物中心等新型業態，以信息化帶動傳統商業改造；積極培育流通大企業、大集團，鼓勵大型流通企業通過參股、控股、兼并、收購、托管等方式做強做大。”這將是今后相當長的一段時間中國流通產業的主要趨勢。 1、連鎖經營方式的快速成長：以連鎖經營為代表的現代流通在未來的市場中將逐步占主要地位，對2004年連鎖企業的調查統計顯示，2004年百家連鎖企業總計實現銷售額4968億元，比上年增長39%，門店總數達到 30416個，比上年增長了49%。同時，百強連鎖企業占社會消費品零售總額的比例從 2000年的2.9%逐年提高到2004年的9.3%。這種趨勢將會繼續下去，根據商務部的估計，在2010年，我國社會消費品零售總額將達到10萬億人民幣，其中連鎖商業零售將達到2.5萬億人民幣；2015年，我國社會消費品零售總額將達到20萬億人民幣，其中連鎖商業零售將達到10萬億人民幣。 2、未來發展特征和整合任務 任何行業都有一個規模積聚效應，從數量多、秩序亂、能力差向數量少、能力強、規模大過渡的規律，例如10年前國內有300多家電視生產商，現在只有8家；10年前國內有1500多家汽車制造商，今天只有20多家等等。同樣，連鎖零售業正在經歷這樣一個過程，經過兼并、收購、破產、聯合，今后十年全國性的連鎖零售業不會超過10家。所以今后一個歷史階段，系統整合零售資源是一個大趨勢。 3、做大做強的整合基礎 做大做強是每一個企業的內在驅動力，但是內資連鎖零售企業目前是在人才儲備、財務管理、運營管理和技術等方面遠未做好準備的情況下，開始大規模擴張，跑馬圈地，于是就出現前一階段盲目兼并，快速擴張的企業，由于資金和管理跟不上規模的發展，陷入經營困難，破產和被收購的狀況。因此，在大規模擴張和兼并重組之時，企業必須量力而行，必須考慮以下重要因素：（1）是否有優秀的管理團隊和充足的人力資源；（2）是否具備成熟和可以拷貝的管理和技術，它主要包括商品開發，商品品類規劃流程，營運管理流程，財務管理、人力資源管理制度和流程；（3）是否保持良好健康的財務和資金狀況（4）要注意，主要是現有規模下的盈利狀況和能力，現金流狀況和負債情況；循序漸進，量力而行，先局域發展，夯實經營基礎，再逐步向外擴張。（5）正確的擴張戰略；（6）循序漸進，量力而行； 四、系統整合傳統零售資源的原則： 物美在十年多發展的過程中，注重運用現代流通技術和管理理念，積極參與改造傳統商業企業，先后與20幾家各種商業企業合作，通過托管、合作、合資和租賃等方式，吸收和盤活現有資源――場地和人員，系統整合原商業企業所屬店鋪達400多家，使零售資源得到利用和增值，并累計安置職工8000多人。物美的系統整合管理是在對進入物美的每一家店鋪，每一個企業進行資源整合的實踐中總結和發展起來的。每年有3億人次光臨物美。 1、物美連鎖系統整合管理的基本內涵是：在兼并大量店鋪和人員后，物美本著提升連鎖經營規模效益的目的，對不同企業的資源進行整合管理，實現整個連鎖系統的最佳效益。 2、系統整合要遵循的主要原則： （1）整體性原則：即連鎖系統的整體統一性，新進入的零售資源要成為連鎖系統的不可分割的一部分。因此要求兼并進來的企業和店鋪必須以一個統一的整體協調運作，它的內容包括統一的文化、統一的管理模式和統一的人力資源隊伍。 （2）“1＋1>2”規模效益原則：連鎖經營系統由于它的統一采購、統一配送、統一形象、統一結算和統一管理使得連鎖系統具有規模遞增的增長模式，因此，對新加入連鎖系統的新的資源進行“系統整合”都必須遵循整合后的系統的效益必須大于整合前兩個系統分別的效益之和，即“1＋1>2”。否則系統整合就是多余的和無效的。 （3）優勢互補原則：對新加入的資源進行整合時要注意吸收各企業的優勢和特點，在整合中要本著產生最大經濟效益的原則，在不失整體性原則的基礎上，注意保留原有資源的優勢和特色。 
五、對傳統零售資源的六大系統整合 物美系統整合管理的內容是本著資源整合產生最大的規模經濟效益的原則，對分屬于不同體制，不同法人企業和不同地區的網點資源和人力資源進行整合，使物美連鎖系統不斷擴大，并保持了經濟效益的同步增長，促進了物美的快速發展。 1、以文化觀念系統整合為前提 物美在整合管理中通過用“發展民族零售產業，提升大眾生活品質”的經營理念教育新進入的員工，用建造中國零售業的“航空母艦”的遠大目標激勵員工，并用物美人行為規范來要求新員工，提高了員工對企業文化認識的統一性。事業的追求，遠大的前景大大增強了新進入物美的員工的向心力和工作熱情，使員工對中國零售企業肩負的重任有了新的認識和對物美的認同。企業文化的統一使企業的發展和經營有了一個強大的人文基礎，使得接下來的系統整合工作有了堅實的基礎。 2、人力資源系統整合為基礎 （1）員工的技能和規范的培訓，專門設立培訓學院。 （2）干部的任用和考評，確立公平標準，每年開展兩次績效考核。 （3）人力的統一調配： 人力資源的系統整合還包括人力資源在整個物美系統的統一調配，由于原企業的人員冗余較多，特別是采用物美的現代管理制度后，店鋪的人員使用更加精簡，因此解決冗員是人力的系統整合的大問題，物美按照系統優化配置的原理，在整個物美體系中調配人員、通過開新店分流人員，達到了人力資源的優化配置，降低了人力成本，提高了企業的效益。 3、連鎖管理系統整合為核心 系統整合時物美要對新進入的企業和店鋪進行與物美現行管理制度相統一的管理整合，即對商品和資金進行統一管理，形成物美系統的商品的統一采購，統一配送、資金的統一結算，管理制度的統一。特別是統一采購和統一配送使物美超市店鋪的商品進價有了較大幅度的降低，增加了企業的經濟效益，達到了“1＋1>2”的系統規模效果。 另外物美在系統整合的同時還強調了科學管理的統一，在物美全系統的各分公司采取統一的管理模式和流程。例如物美實行嚴格的預算制；資金管理上堅持收支兩條線。嚴格的管理，先進的連鎖技術是物美經營的核心，也是迅速提升經營能力的保證。 4、品牌系統整合為先導 在整合管理時，物美注重用物美商譽進行品牌整合，在品牌整合中，物美按照整體性原則，把各種各樣的店名、商標、外觀等內容都統一到“物美”這個品牌上來。 在要求品牌統一的基礎上，物美也注意品牌的優勢互補，注意整合對方企業在品牌上的優勢。例如2001年底物美整合的崇文門菜市場是北京國有商業的明星企業，在崇文區乃至全市有較好的信譽，特別在其生鮮熟食方面，長期以商品優質和熱情服務贏得消費者的信任。在品牌整合時物美注意充分結合崇文門菜市場的優勢，在店鋪外部標識上保留崇文門菜市場的牌子，并在把菜市場改造成開架自選的超市時保留了生鮮、熟食、蔬果等的柜臺銷售和顧客服務，兩個知名品牌的優勢互補，大大增強了店鋪對消費者的感召力。 5、信息系統整合為保障 保證物美連鎖系統的統一管理的基礎是數據信息的統一。物美對陸續進入整合企業店鋪都先后采用了統一的物美信息系統，這對物美超市的統一采購、統一配送和統一結算的實施提供了有力的技術保障。 6、業態系統整合為補充 幾年來，物美根據消費者的需要，開發出大賣場、綜合超市、便利超市和便利店四個業態。物美接收的企業的所屬網點大小不一，有幾十平米的副食店，也有幾千平米的菜市場，面積和地點都不相同，物美根據整體性原則，按商業環境、居民生活需要和面積大小將其分別納入大賣場、綜合超市、便利超市和便利店四種業態系統中，有利于企業進行規模管理運作，取得了最大的系統整合效果。 幾年來，物美通過單店或整建制接收的店鋪共有400多家，經過系統整合管理后，其銷售額增長30%-300%，這樣物美的規模壯大，企業的效益也隨之改善，真正做到了連鎖經營的規模效益，并在快速擴張中保持了穩定健康的財務狀況。 當前零售市場競爭越來越激烈，必須加快流通現代化進程，用連鎖經營帶動傳統商業改造，當前，兼并、收購、重組是做強做大的主要方式，但整合的主體要有優秀的管理團隊、成熟的管理技術、充足的資金為基礎，同時要遵循系統的整合方法，才能達到有效的整合。因此，現階段現代連鎖企業要盡快把有限的零售資源用系統方法整合起來，捏成拳頭做大做強，更好參與競爭。 （聯商網現場報道）
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