位于上海市東北角五角場的萬達廣場，每日的客流高達10萬人次。萬達廣場是城市綜合體的典型樣本，到今年年底，大連萬達集團（下稱“萬達”）將在全國共布局超過50個這樣的商業地產項目。

　　商業地產只是萬達的五大產業之一。目前，萬達已經形成商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨、旅游度假的五大產業。創立于1988年的萬達，從50萬元注冊資本起家，經過23年的努力，發展成為年銷售額超過1000億元的大型企業，可謂是以加速度發展。

　　如果用一句話來概括萬達的發展，大連萬達董事長王健林總結說，“那就是創新商業模式。”其創新的特點是，每次領先一小步，累積一起成為大優勢，這也形成了萬達的核心競爭力。

　　商業模式的非顛覆性創新

　　“商業模式創新是最具競爭力的。”王健林認為，不管是技術層面的創新、管理方式的創新還是營銷方式的創新，都不如商業模式創新更重要。

　　在王健林看來，商業模式創新并不是做前人從未做過的事情。即使是在傳統產業，通過進行商業流程的再造，也會產生無窮的放大效應，從而形成核心競爭力。比如，當其他企業都在賣擔擔面時，如果能夠通過連鎖的方式，像麥當勞那樣，對面條生產加工企業進行流程再造，做大企業的規模，做響產品的品牌，也是創造了新的商業模式。

　　創新是萬達點滴累積起來的競爭力。王健林還記得，萬達的第一次創新，不僅為自己賺到了第一桶金，同時也贏得了政府的信任、闖出了萬達今后發展的道路。在1988年成立之初，面對其他企業都認為只會賠錢的城鄉舊區改造項目，萬達通過產品的幾項大的創新，使得該項目比當時大連市最高的房價還要高出500元/平方米。“這說明，只要敢于創新，敢于冒險，一定有發展機會。”王健林說。

　　從創業發展到今天，萬達成為全國房地產企業中跨區域發展城市最多的企業。在近60座城市，幾乎所有的省會、計劃單列市，都有萬達的項目。然而上世紀90年代初期，沒有一家房地產公司跨區域發展。1998年，萬達開始了全國擴張，成為中國房地產行業中第一家跨區域發展的企業。“跨區域發展戰略是萬達的另一次創新。現在萬達取得的這一切，都來源于當時走出去的正確戰略。”王健林認為。

　　當企業發展了十多年，積累了大量的資產，也與外國企業合資成立了電氣公司等時，王健林敏銳地發現，合資企業都是靠國外的技術，住宅房地產業也面臨較大的行業風險。如何能夠使得萬達經營得更加穩健，經得起更大的市場大潮的擊打？

　　2000年，王健林下定決心，利用房地產黃金時期對萬達進行轉型，進軍商業地產領域。當年就在長春投資建成第一個萬達廣場。經過5年的摸索，萬達逐漸掌握了商業地產的營運經驗，從2005年開始，通過在北京、上海、南京等地發展“城市綜合體”，萬達駛入了高速發展的通道。“所以說，商業模式的先進、商業流程的再造，是企業盈利的最核心。”王健林說。

　　當然，創新的道路也非一帆風順。最初涉足商業地產時，萬達只是將在住宅地產方面的經驗進行簡單平移，即由賣住宅變為賣商鋪。然而，由于購買商業地產的人，大多追求的是高額回報，使得租金過高，經營商家承擔不了，從而產生了一系列問題。萬達經過深入分析和研究，逐步摸索出商業地產的獨特模式。最近幾年，萬達創新建設的城市綜合體，便受到了各地政府的大力推崇。

　　管控資金與管理風險

　　發展迅速的萬達，今年上半年實現收入618.2億元，同比增長69.7%。然而，快速擴張也給萬達帶來了兩個基本問題：資金的風險、管理的風險。總結萬達20多年始終保持 “勻速拋物線”發展軌跡，基本沒有摔過大跟頭的原因，王健林認為，“重要就在于把風險控制放到首位。”

　　建立風險控制制度，是萬達從其外方合作伙伴——世界著名的麥瑞房地產基金學到的本領。在學習借鑒麥瑞項目評估體系的基礎上，萬達形成了具有自身特色的萬達發展項目問題清單。在萬達所有的項目中，都必須執行的一項風險控制程序，就是對當地政府和企業提出100多個問題的清單，并要求必須用數據支持回答，然后通過規劃模型，成本控制系統進行專業核算，經過決策委員會審核，最后由董事長批準。在此基礎上，再與當地政府談判簽署目標決策文件購買土地。另外，萬達還建立了嚴苛的財務制度，健全的內部審計制度，要求對所有公司每年審計一次，并設立了網上舉報電話。通過上述措施，盡管每年萬達的現金流量都非常大，但從來沒有出現過一起財務事故。

　　雖然經歷了四次房地產調控，萬達的發展依然快速、穩健。在王健林看來，這要歸功于萬達把現金流作為企業的第一生命線，時時刻刻予以關注和重視。“銷售為首，現金為王；現金流比負債率更重要。”王健林說。從每年的9月1日開始，萬達就要對第二年設定資金計劃。萬達最重視的有三張表：第二年項目發展表、成本控制表、現金流量表。此外，萬達還建立了自己的研究機構，重點研究分析國家的宏觀經濟形勢，這就避免了萬達對大趨勢的判斷發生根本性的錯誤。

　　隨著業務的不斷拓展，萬達的人員團隊數量也在不斷增加。當企業發展到一定規模，在企業管理機制和管理職能等方面，很容易染上“大企業病”，滋生阻滯企業繼續發展的種種危機。

　　而支持萬達巨人持續健康發展的經驗，在于“有了規章制度后，加上信息科技的發達，使我們看到一個希望，就是靠科技手段實現對企業的管控。”王健林說，萬達在2006年開始投資信息系統，至今已投入十幾億元資金。到2008年，萬達建立了全國第一套企業的全業務流信息管理系統。

　　王健林表示，不同于現在很多企業的信息孤島，或只有財務系統、銷售系統，萬達所有的業務系統都可以在線運作。信息科技同樣支撐著企業的風險控制系統。今年，萬達的信息系統獲得了第一個知識產權，目前已經對40多個子項目進行了專利申請。

　　服務業或成未來支柱

　　除了地產行業，近年來萬達的現代服務業收入也增長迅速。今年上半年，萬達連鎖百貨收入同比增長200%，酒店公司收入同比增長100.8%，商業管理公司租金收入同比增長85.8%。

　　文化服務業也是萬達商業地產經過多年的創新和發展，形成的新的創新盈利增長點之一。比如，商業中心的電影院，由于當時中國并沒有跨區域發展的院線公司，萬達便自己建設電影院，結果萬達電影院成為了亞洲第一的電影院。

　　2005年的萬達，規模已經發展到一定程度。此時，王健林開始思考如何對萬達進行轉型升級，以主動適應國家經濟結構調整，實現萬達的持續、穩定、健康發展。最終是決定向文化服務行業進軍。

　　如今，萬達已經連續四年成為中國文化領域投資最大的企業。王健林認為，首先，文化行業是沒有天花板的行業，有著無限的想象空間。其次，文化是社會和企業經濟發展的最高形態，所有的產品最后都要通過文化來表現。再次，文化產品最具有穿透力和影響力。一部好的文化作品，可以影響幾十年、上百年。他認為，人生追求的最高境界是精神追求，企業經營的最高層次是經營文化。

　　“很多人覺得文化投資不一定賺錢，其實只要運營得當，創新經營模式，盈利一定可觀。萬達希望成為中國企業、特別是中國民營企業中，在世界文化品牌上最強有力的創造者。”王健林說。現在，萬達集團現代服務業的發展速度，已經超過了房地產業務，預計5年內，現代服務業將成為萬達集團的核心支柱產業。

　　對于萬達的未來規劃，王健林希望萬達能夠發展成為世界級的一流 企業，2012年進入世界500強。他說，“萬達的定位和參照系數就是世界第一。”自從事商業地產以來，萬達已經有四個行業做到了亞洲第一：商業地產、酒店、電影院線和旅游度假。萬達連鎖百貨因為成立剛滿三年，規模稍小一些，但到2012年底，萬達連鎖百貨也希望做到中國第一。在王健林的計劃中，最多八五年時間，除了連鎖百貨外，萬達其他所有的產業都能做到世界第一或前三。
　　（一財網　劉瓊）