兩年半前，一群外國人準備在中國“大干一場”之前，竟然跑到毛澤東故鄉湘潭開了一場誓師大會。他們準備在中國鬧一場零售業的“革命”。

　　領頭的是55歲的澳大利亞人Noel Trinder，他那時剛剛加入總部位于湖南湘潭的步步高商業連鎖股份有限公司。這家沒有顯赫名聲的本土零售公司請來以Noel為首的12人的國際管理團隊，他們來自8個國家，大多都在東南亞零售公司有過資深從業經驗。

　　在誓師大會上，這些完全不會說中文的老外向現場的90多位店長“吹噓”說，要讓步步高成為中國第一的多業態本土零售商。誰會相信這個“愿景”？Noel講的價值觀更讓店長們覺得稀奇：“主管就是要服務好下屬。”中國本土零售公司通常的管理辦法都是嚴格管理下屬確保執行力，步步高此前當然也不例外。

　　但兩年半后，步步高內部類似的疑慮已經沒有了。老外高管們的一個眼神，中方管理人員都能了然于心，他們知道Noel談起未來規劃就會斗志昂揚；法國人Djmel能把門店運營管理得精細條理；華人混血Tjen Mulyadi則很擅長分析勞效。

　　中方管理人員的管理理念也變了。“第一，用數據說話，不是定性，而是定量，思維方式發生變化；第二，每天能夠保持某一固定標準；第三，講究有計劃、系統地去做一件事情。”決定引入國際管理層的步步高連鎖創始人王填告訴《環球企業家》。現在，步步高的很多管理人員已被中國零售業視為一流好手，其中幾位店長甚至被沃爾瑪挖角，薪水飆漲兩三倍。

　　沒有人知道王填起初對老外高管們有過什么樣的疑慮，但現在他顯然給予了他們充分信任。“步步高是換了一個腦袋，一次脫胎換骨，不像其他零售企業在做小手術。”王填說，“幸好第一年磨合期已經過去。”2011年報顯示，步步高超市業務營業收入比上年增長18.59%，遠遠高于2010年的7.63%和2009年的7.63%。團隊磨合完成之后，步步高加快了開店速度，2012年計劃新開25至30家門店，而此前三年凈增門店數分別為3家、8家、16家。

　　顧客對門店感受的改變更為明顯。現任步步高超市事業部人力資本組織發展部高級經理彭小平，曾經在沃爾瑪、麥德龍工作過，她的朋友和前同事以前會很好奇她為什么去步步高上班—“那個店好差的！”而現在，朋友們會對她說：“你們的門店好漂亮，我經常去步步高購物。”

　　在過去的15年里，家樂福、沃爾瑪等外資巨頭的迅猛擴張一直在擠壓著本土零售商的生存空間，但后者并沒有屈服。步步高連鎖是一個典型案例，類似的包括福建永輝超市、江西洪客隆、江蘇蘇果超市等，它們深耕本省市場，更加洞悉當地消費者需求，并與本地供應商建立更緊密的供應鏈關系。但困難在于，在向異地市場擴張時，它們也不約而同出現了水土不服。現在，被一群洋高管改造后的步步高能讓星星之火燎原嗎？

　　收編來使

　　在Noel Trinder看來，顯然王填在正確的時間做了正確的事。2008年6月19日，步步高在深交所上市，雖頂著“民營超市第一股”的頭銜，但隨之而來的卻是作為主營業務收入的超市業務重要單品銷售額持續下滑，銷售額和利潤率的增長放緩，同時還面臨跨出湖南進入江西省長期不盈利的難題。

　　2008年底，王填把集團管控模式由運營型升級為事業部制，超市、百貨和家電等三大事業部自負盈虧，財務和人事獨立。在零售事業部，王填提拔了執行總裁做總裁，但不幸的是，這位總裁從河南考察返回時在湖北出車禍，當場去世。兩條路擺在王填面前，要么自己兼任，要么外聘。超市門店的快速增長要求更好的管理和控制，而百貨業務，尤其是其中的購物中心業態更強調管理上的突破，王填必須花大精力于此，難以兼顧超市業務。

　　恰好在同一時間，印度尼西亞瑪泰哈利(matahari)百貨公司首席執行官Noel Trinder代表所屬集團來中國尋找兼并對象，步步高是他中國之行的第一站。

　　瑪泰哈利被評為亞太地區最佳一流連鎖超市，在印度尼西亞當地連沃爾瑪都不是對手。一個小細節是，Matahari任何一家門店的任何一個角落，都干凈整潔。印尼作為早期殖民地，零售業競爭充分，競爭者都有著成熟的零售經驗。

　　王填用兩個理由收編了“敵方”使者Noel：“第一，中國連鎖超市競爭格局已定型，此時收購已遲；第二，步步高已上市不缺錢，但缺少專業的經營管理團隊。”

　　一個月后王填就“莽撞”地向Noel發出Offer。但他有自己的直覺：第一，雖然外籍團隊對中國市場缺少了解，但零售業的基本原理相通；第二，他們有著豐富的緊湊型大賣場運營經驗，相比于普通大賣場，緊湊型大賣場商品齊全、優質、低價，但因為空間利用率高，使得顧客時間成本降低，是未來門店業態發展大趨勢，這類賣場尤其適合在步步高的主戰場省會城市之外的三四線城市大做；第三，這個國際團隊曾成功整合四五家超市連鎖品牌，掌握變革要領，第四、因文化差異，外國人不會久留中國，當把整個業務流程系統文化建立起后就會逐步退出，不會面臨MBO化問題。

　　Noel在給王填正式回復之前，花了三個月在中國跑了9 個省份，參觀中國零售商，了解中國市場機會。最終讓他決心加入的原因是，王填是一個容易共事的老板，敢于放權；認同步步高立足于三四線城市的戰略，免于與沃爾瑪、大潤發過早正面交鋒，但在大本營湖南長沙的地位穩固。

　　這些高管們必須舉家遷至中國，他們大多把家安在了生活更為便利的上海或湖南省會長沙等大城市，但多數高管上班時必須住在湘潭，只有在周末才能與家人團聚，肯德基、麥當勞則是他們的日常食品。

　　王填也有感到不舒服的地方，比如作為董事長如果沒有翻譯就無法與CEO直接對話。當然，王填提到這點時更多強調的是對自己的不滿。

　　組織重建

　　Noel正式就任超市事業部首席執行官之后，馬上迎來對店長來說銷售壓力極大的農歷春節，外籍高管們則被巴士拉著走訪了一個半月的門店，一方面是了解真實的步步高的模樣，以做出下一階段的工作計劃和公司近年的發展戰略；另一方面，策略性地面對面告訴店長們一些新理念，并分階段推出可行的門店五星標準。

　　雖然表面波平浪靜，實則變革已展開。步步高大賣場營運高級總監王湘杰對《環球企業家》表示，他們快速調整超市事業部總部和門店組織架構。比如在超市事業部總部增設戰略顧問、首席運營官、財務信息官，規劃設計高級總監和戰略分析總監等職位；在營運上，將大賣場、超市和家電三種業態分開，總部增設首席大賣場總監、超市總監和家電總監，這是因為在大賣場業態講究快進快出，出量大，客源多，而社區超市業態則講究價格平穩，服務質量要求極高，注重氛圍營造；收回門店和區域重要職能權利，在總部設立首席采購總監、首席生鮮采購總監和首席物流總監；在門店增設企劃、計劃分析、人力資源、信息經理和面包面點熟食部門經理等崗位。

　　從崗位之變看，總部大調整只是在按照成熟的連鎖超市運營經驗完善總部職能，向門店下放企劃、人力資源和信息等職能權利，增加了門店營運靈活性。王填告訴《環球企業家》，原來部分中國干部作為外籍高管助理繼續任職原崗位，薪水比以前增加了很多，正在與外籍高管拉近距離，否則會挫敗積極性。

　　2010年春節剛過，時任長沙步步高東塘店店長的彭小平感受到猛烈變化，她緊張而喜悅。緊張是因為“以前偷的懶要補回來”，喜悅是因為“有更多共同語言的人來了”。彭小平說：“外籍團隊每天都來手把手地教我們怎么做。”

　　誰是老板

　　當然也有沖突。中方管理團隊直接來到王填的辦公室，告訴他這個不對那個不對。但王填把此次變革比喻為“登上一艘無法返航的大船”，多次向高層發出警示：“整個企業都已經上了這艘船，正往前開，你要自己退，就只能自己跳海找生路。”中國干部向王填告狀時會被告知：“直接找Noel先生，他才是你們的老板。”

　　王填認為，一旦中國高管總越級匯報，Noel團隊就形同虛設，起不到洗腦作用，破壞組織嚴密性，極容易使團隊磨合不成功，發生系統性風險，最終導致陰溝翻船。

　　初入中國的外籍團隊當然也并非事事都能做對。比如節日促銷品，他們執著于其過往經驗中的高價值促銷，經過數次效果評估后，才采納中方下屬的實用民生促銷品建議，選定特定時段，專門針對高端顧客群做高價值促銷。“雖然過程真的很痛苦，但必須給予他犯錯誤的機會。”王填說。

　　Noel的回應則很直接，王填對管理權確實全部下放了。

　　在門店運營標準執行上，外籍團隊除了手把手教會經理、店長等新的門店五星運營標準外，更是把“五星運營”放入店長和區域的KPI考核中。在總部設立五星運營部對各個門店不定期督察考評。五星運營部設有兩個隊伍，每個隊伍5位員工，他們知道每一項大賣場標準，從供貨商到門店的每個區域，每一項都要打分。

　　在門店改造上，步步高總部設立規劃設計高級總監職位，由外籍團隊擔綱，下設資產采購高級經理、平面設計經理、預決算高級經理、規劃設計高級經理和工程項目高級經理等職位，嚴格按照科學的動線管理來進行門店改造。

　　拿長沙市王府店來說，在裝修上，有鮮明的賣場色系特色，地板、燈光選擇與區域商品內在屬性高度吻合；大量采用環保材料以及便捷、人性化的陳列道具；重點突出自營熟食和面點，聘請了馬來西亞人Eric Chin任超市部面包面點高級經理，分管面包面點工作。

　　“老外”來了后，步步高超市門店布局確實耳目一新，以前的草莓陳列雜亂，如今不僅有大堆放，而且就近放置數種小包裝，如此消費者買草莓送禮就十分方便。步步高甚至會在生鮮區的殺魚區域設置一個自來水洗手臺，方便消費者挑完魚后洗手。這樣細致的服務即便沃爾瑪、家樂福也沒有做到。

　　作為前資深店長，彭小平表示步步高在門店動線管理上出現5大變化： 1、賣場整體動線有全局規劃，讓顧客有想繼續走下去的沖動；2、讓商品會說話，指引顧客停留更多時間，比如進口商品陳列來從價簽上一眼就能識別該商品來自哪個國家；3、商品區域化更明顯，方便顧客快速找到所需商品；4、賣場設計更活性，拿可口可樂商品陳列來說，動感、大氣、氛圍感強；5、標識系統化，暢銷商品和特價商品的標識因足有半張A4紙之大而顯著，消費者一眼望去一目了然，而在特價商品價簽上原價和現價被非常明顯的區隔開來。

　　量化標準

　　當執行標準已經擺出來，硬件設施建起來，作為軟件的人的積極性怎么調動起來則是打通任督六脈的法寶。本土高管中的最高管理層大賣場營運高級總監王湘杰回憶變革的最深刻印象是：“我們的態度更積極主動，更專注，更能幫助別人。”

　　股權激勵也為步步高打下好基礎。自2004年起步步高就實施業務骨干信托持股計劃，至今已有139名骨干員工間接持有上市公司17.31%股權。步步高員工忠誠度更高，保有認真而務實的態度，當受教于專業的外籍團隊時，他們快速成長，平衡計分卡的推行使得這種快速成長具有持續性和可控性。

　　在那次誓師會上，Noel就提前吹風將進行KPI考核，2010年初步步高正式推行KPI考核。“300多張平衡計分卡，5萬個行動計劃。”

　　如何成為一位好店長？步步高首席大賣場營運總監Djmel給出了一個公式：“店長平衡計分卡為：銷售30%+損耗10%+員工勞效10%+運營成本10%+門店息稅前利潤10%+庫存周轉15%+五星運營15%。”

　　與業績指標相匹配的是細致的門店運營報表，彭小平對《環球企業家》記者表示：“不同于以往的門店銷售、毛利和損耗這三項指標，現在報表細化到每個處，每個科，甚至每個單品。”

　　在知悉KPI指標考核結果之前，門店就可以收到4頁門店運營分析報表，店長和區長亦可自行從IT系統中獲取數據。“首頁是毛利、人力成本、水電費用、其他費維護費、租賃費、收入總計、運營費用、息稅前利潤，包括本月和年度累計；在第二頁，左邊是門店坪效、租金收入、每平米費用，單品有貨率、缺貨率、供應商到貨率、整體員工勞效、每位員工勞效、各單客流、損耗、折價、pos機掃描率、每個品類銷售貢獻率等，右邊是區域平均值，高于平均值標黃色，低于標紅色，未達標標藍色，凡是被標上紅色和藍色的項目都必須引起管理者警惕；第三頁是每個部門，包括生鮮、硬百、面點等的勞效，促銷員和管理者人數；第四頁為招商收入明細表，包括面積、租金、區域級別和合同期限，按功能區分由招商部采取統一行動計劃，進行位置調整和租金上調。”Djmel細致地解釋說，“一個店長要想達成業績指標，必須知道如何閱讀和分析門店自檢表，根據實際數據來運營門店，而不是憑感 覺。”

　　變革前，彭小平巡店時拿一根筆和一個筆記本轉兩圈就可以回到辦公室。2010年后彭必須帶上巡店表，搞清每一個細節并且當天把巡店表輸入IT系統匯報至總部。步步高的店長們由無奈面對業績考核，轉而弄明白一個簡單道理：“只要關注到運營分析報表上的所有指標，門店利潤自然越好，豐厚獎金輕易得手。”

　　店長會將KPI考核報表粘貼在門店辦公室，所有管理者每天都能看到，這些報表反復地刺激著步步高的所有科長、處長、經理、店長、區長和業態總監們的大腦，兩年之后以數據說話的思維方式已經根深蒂固。

　　爭奪冠軍

　　“關鍵不在于平衡計分卡，而是怎樣通過KPI讓大家行動起來。”超市事業部人力資本管理高級總監Tjen Mulyadi向《環球企業家》強調，必須舉辦大型活動去慶祝那些業績優秀者，“冠軍之家”就是這樣一個競賽活動。Djmel介紹說：“冠軍之家要比七項平衡計分卡指標綜合得分，包括息稅前利潤、銷售、損耗、庫存、勞效、凈利潤和五星運營；七大區域內每個區域內總分最高店店長能拿到5000元獎勵，副總2000元，處長800元，課長400元，每個員工200元；任何一項低于75分，此店就被取消比賽資格。”彭小平很喜歡這一能體現公正客觀工作業績的比賽：“我們每天盯緊這些數據，數據好了后，店面業績凈利潤自然就高。”

　　“冠軍之家”作為店長的最高榮譽，每次頒獎都非常隆重，通常會在全體店長大會上由Noel親自頒發。這促使店長們暗暗比賽，爭拿冠軍。步步高大賣場婁底店，僅僅是大賣場中的小店，卻因為店長精心經營多次拿到湘西區域的冠軍之家，這又促使其他門店緊緊追趕。

　　Noel希望步步高的員工能像玩游戲一樣去工作，感受工作中的快樂。他表示：“冠軍之家”起到四大作用：1，強化店長全面管理意識；2，明確店長的管理指標；3，讓數據體現出門店的綜合管理能力；4，激發門店全體員工的工作積極性。”

　　步步高的變革并未受到太大阻力，得益于從營運、人力、采購、物流和工程各條線同時推進，而非本土公司常見的先解決一個問題再解決另外一個的做法。Noel向《環球企業家》表示：“一開始的變革就是全方位的，所有環節齊頭并進，有條不紊地按照計劃來。”

　　身處零售業，勞效至關重要。一家零售公司的勞效，等于不含稅銷售除以員工在崗人數。美國零售業是按月來檢查勞效，歐洲按周檢查，而在日本每天甚至每小時都檢查勞效。

　　在勞效的管理上，步步高亦收獲頗豐。2009年步步高超市事業部有11000名員工，在增加了30多家新店之后，卻僅聘用了8100員工。并且步步高員工勞效在2010年提高了27.6%，2011年提高了21.4%，2012預計能提高19.4%。與此同時，員工平均工資在最近兩年都增加了10%以上。

　　在薪酬方面，步步高搭建了一個全新的體系：把每個崗位與行業標桿進行對比，根據崗位工作量和價值來付薪水而不是因為上級主管的主觀判斷；每個崗位設置3個等級，入門級崗位工資、中層級別工資和成熟級別工資；同時也加強了培訓，每年由內部零售學院牽頭來做所有管理層都參與的全員技能和領導力培訓，讓所有步步高人重復輪流進行內部培訓，近兩年培訓時間184萬人時。

　　以正在施行的大學生項目來說，每年步步高會招聘200多名儲備干部，并希望他們在三到五年內成為公司店長級管理者。自2009年末項目實施以來，已經有將近20位大學生走上店長崗位，500多位走上處長、經理崗位。步步高在2012年需要為40家新店配備40位店長、120位副總和600位經理科長，Tjen Mulyadi認為絕大多數都能由內部培養。他也并不擔心競爭對手的挖角，因為那樣只會加大對手運營成本。

　　退出計劃

　　在打造供應鏈條上，Noel團隊尤其花大力氣改善零供關系。曾就任過大賣場營運高級總監的王湘杰對《環球企業家》說：“改變零供合作原則，由單贏到雙贏，我們完成我們預算，他們完成他們銷售目標。”

　　最直觀的變化是步步高從眾多國內外品牌商的第三級經銷商直接跳至第一級，與沃爾瑪家樂福等并列為頂級零售商。這些供應商包括寶潔、聯合利華、可口可樂、卡夫、箭牌和國內的金龍魚、伊利和蒙牛等。供應商態度變化不僅是因為所謂的國際人脈，更因為步步高落到實處的新政。“自2009年末起，我們就邀請頂級供應商高層來步步高參加高層會議，雙方約定公平公正地發展某個品類。”現在，雙方每個季度甚至每個月都會進行業績回顧分析，從門店到單品，機會在哪，優勢在哪，雙方業績都獲提升。如此一來，步步高商品組合的深度和寬度在源頭上獲得大改觀。

　　步步高升級占據所有商品組合銷量30%的生鮮品類為“簽名品類”。所謂“簽名品類”，即從業態總監到CEO都要簽字確認的商品，因為“生鮮是最重要的品類。”產品定位也在同時改變，不再強調低價，轉而強調領先。“包括產品品質，豐富品類和服務體驗都要做到領先。”王湘杰說，循著這一原則步步高升級生鮮供應鏈，加大源頭直采力度，不僅是中國，甚至去越南、泰國和馬來西亞等地；絕大部分生鮮生意由步步高自己操控，這能使產品品質、上市、價格和保鮮都能得到好管控。

　　如果總有商品在缺貨，消費者則會用腳投票，門店坪效比肯定不高。經過兩年變革，步步高的有貨率由2010年10月的56.5%上升至2011年11月的70%，這是因為步步高用近2000萬人民幣新建了兩個物流倉，新增貨倉面積17000多平方米，能滿足步步高5年內新店拓展需求，生鮮倉也在建設之中。

　　Noel這樣解釋自己為何如此重視供應鏈管理：“如果能降低庫存5天，步步高就可以在資本中解凍1.5億現金，這些現金可以新開10家大賣場，招聘數千名員工。”

　　“一旦供應商到零售商的到貨率低，那么零售商必須保持較高庫存；門店也一樣，必須屯很多貨在門店，整個零售商這條線上的每個節點都盡量把貨屯在那，把所有金額加起來，可想而知其龐大。”步步高人力資本管理高級總監Tjen Mulyadi說。

　　但一個問題是：一旦外籍管理團隊撤走，步步高還能保持這樣的高效率嗎？

　　步步高已經為打消這個疑問做了很多努力。從進入的第一天，外籍團隊就在人力資源組織架構建設方面花了很多精力。現在，原來的外籍財務總監已離職去了香港。步步高的法務、風險和財務總監、新店發展總監、大賣場營運高級總監都已由本土管理層擔任。其中大賣場營運高級總監王湘杰向首席大賣場營運總監Djmel匯報，并作為Djmel的繼任者來培養。

　　激情而富有煽動力的Noel已將步步高作為職業生涯的最后一站。他對富有刺激感的中國零售市場非常興奮，因為一個湖南省的市場容量就相當于東南亞的一個國家。另外一個原因來自王填心中的“企圖”，他要把步步高打造成為中國第一的多業態本土零售商，扎根競爭尚未白熱化的更多三四線城市，融合超市、電器、餐飲和購物中心等多業態，由城市地標型購物中心打頭陣。Noel說，步步高未來必須由中國本土管理者接管，自己要做的只是逐步把成熟的零售經驗植入步步高，不斷鞏固可持續性的蛻變結果，最后完全退出。

　　表格

　　調整組織權利架構：董事長王填權力全部下放；整體吸納外籍高管團隊，滲透磨合；調整總部與門店的組織架構，完善總部職能，向門店下放企劃、人力資源等職能，增加其靈活性。

　　同意改造門店：總部設立規劃設計高級總監職位，由外籍團隊擔此重任，總部為每家大賣場每平米改造成本控制在2000元人民幣左右；優化賣場色系，地板、燈光選擇與區域商品內在屬性相吻合；采用環保、便捷、人性化的陳列道具；著重突出自營熟食和面點。

　　優化單店運營效率：外籍高管培訓店長、經理執行五星運營標準，并將此標準納入店長和區域總裁的KPI考核中，設立運營部對門店進行督察考評。

　　科學管理商場動線：全局統一規劃動線，增長顧客逗留時間；優化商品陳列，便于其查看；增強商品區域化格局，方便顧客各取所需；靈活增強陳列氛圍，烘托賣場氣氛；標識系統化，使促銷商品更醒目。

　　優化品類管理：改善零供關系，提升供應商談判層級，與沃爾瑪、家樂福等并列為寶潔、可口可樂等品牌的頂級零售商，自2009年年末起，雙方定期召開高層會議分享信息；強化“生鮮是最重要的品類”，多數生采購由公司直控，并提升占據銷量前30%的生鮮品類地位，由董事長、CEO直管；并非一味強調低價，而是尋求品質、豐富性及服務體驗的均衡；加大源頭直采力度，遠赴越南、泰國和馬來西亞等地；對價格敏感商品給予門店清晰低價指令。

　　優化倉儲物流：擴充貨倉，實行流程化管理，其有貨率由2010年10月的56.5%上升至2011年11月的70%。

　　實行員工激勵考核計劃：實施業務骨干信托持股計劃，139名員工持有上市公司17.31%股權；全面推行KPI考核，涉及超300張平衡計分卡、5萬個行動計劃；細化考核指標，各門店運營報表細至每處、每科及每個單品；每個季度展開店長業績競賽“冠軍之家”，旨在考查單店的全面管理能力，七大區域內單個區域內總分最高的店長可獲5000元現金獎勵，出貨長、經理、店員亦有獎勵。

　　搭建更合理的薪酬體系：將每個崗位與行業標桿數據對比，依據崗位工作量、價值支付薪水，杜絕上級主管的個人臆斷；每個崗位增設3個等級——入門級、中層級和成熟級，以吸引老員工留任。

　　實行全員培訓：僅最近兩年間培訓時間高達184萬人時，年招聘超200名大學生儲備干部以實現優勝劣汰。
　　（《環球企業家》記者 洪麗萍）