萬達集團曾經拋出萬人招聘計劃大張旗鼓進軍電商，一度被視為傳統企業電商中最有野心者。但真實情況如何？

　　過去一年，萬達面試了幾十位應聘CEO的人選，其中包括多家電商CEO或副總裁。最終，曾任Google總部電子商務技術部經理、阿里巴巴國際交易技術資深總監龔義濤擔任萬達電商總經理，敦煌網原副總裁劉思軍擔任萬達電商COO。

　　不過，“萬人計劃”更像是一個口號。據知情人士透露，萬達電商于2012年5月份組建，目前團隊僅十幾人，仍處于籌備期，預計今年三、四月份將推出產品。

　　“萬達電商屬于萬達集團一個比較邊緣的業務，匯報層級也比較低。”該人士稱。這意味著，短期來看，萬達電商用小團隊試水的方式進行突破，而非大軍團作戰。

　　 而且，與蘇寧、國美等進軍B2C電商做平臺的模式不同，萬達電商采取的是所謂O2O模式，即借助電子商務，將旗下商業地產、酒店、電影院線、連鎖百貨、旅游度假五大主營業務打包上線，作為線上的資源整合平臺，也就是萬達集團董事長王健林提出的“智能廣場”概念。

　　這就意味著，萬達進軍電商并非另起爐灶，而是在現有能力上做文章。

　　騰訊科技致電萬達電商COO劉思軍，但對方表示目前不便接受采訪和溝通。

　　萬達電商班子初定：團隊不足20人

　　2012年初，萬達透露出涉足電子商務，隨后拋出招聘計劃：總計劃招聘萬人，總經理年薪200萬，技術部總經理年薪110萬，網頁設計師19萬起，主任工程師90萬起，市場部和產品部副總50~90萬，營銷經理30萬起，市場部總經理80萬起。萬達高薪挖角攪動了電商行業的神經。

　　萬達在尋找電商領頭人方面確實花了很多功夫。“萬達是中國獵頭費用最高的公司，它委托了幾乎所有的獵頭公司尋找電商總經理。多位電商CEO、副總裁等都接到了萬達電商的電話。”某電商行業人士稱。

　　萬達面試了幾十位電商總經理，但很多都是采銷經驗，并不符合萬達O2O的需求。上述人士透露，“技術出身的龔義濤也并非是萬達電商理想的負責人，萬達看上的是另外一人，但此人被一家世界500強零售企業請他做亞太區總裁都沒去。”

　　據稱，萬達人力資源副總裁曾透露，萬達電商CEO的要求有兩項：一是40歲-45歲。“萬達五大子公司老總，都管著幾百億的生意，沒有40歲，一個年輕電商人，都無法與其他子公司平等交流。”上述知情人士稱。二是需要成功經驗，管理過幾百億年收入的公司——但事實很骨感，符合這兩項條件的只有馬云和劉強東。

　　現實情況則大相徑庭。“萬達電商目前業務，是彌補性的、延伸性的業務，不可能扮演著多么重要的角色。但沒人知道將來是什么樣。”據熟悉萬達的人士稱，“萬達電商負責人以后肯定要向王健林直接匯報。但現在還達不到這個層面，目前管理架構還不是特別清楚。”

　　“萬達集團營業額千億，讓五大產業管著幾百億營業額的老總來配合電商，整合難度還是蠻大的。老板一句話，下面人表面上配合，但執行起來會遇到傳統企業做電商碰到的問題：效率和文化的沖突。”該人士指出，萬達電商團隊需要和五大業務分別去談，并爭取他們發自內心的支持。電商總經理必須兼老板助理的角色，才能去協調各個部門。如何只是第六大事業部，與其他業務平行，很難調動幾大業務。

　　萬達“穩健”的電商策略：為實體服務

　　萬達集團創立于1988年，擁有商業地產、高級酒店、旅游投資、文化產業、連鎖百貨五大產業，年收入千億。在萬達集團董事長王健林看來：“萬達有豐富的零售資源，不做電子商務太可惜”。

　　萬達進軍電商的思路主要體現在兩方面：一是做虛擬產品、虛擬服務，而非實際商品。拋開了低買高賣、燒錢的模式，沒有倉儲、物流，避免了電商的臟活、苦活。二是O2O，既不是京東低買高賣模式，也不是天貓傳統品牌賣商品的模式，基于現有資源，做線上線下結合、打通，根本出發點是為線下帶去人流。

　　之所以采取O2O的模式，王健林說，中國4800多家電商，只有馬云賺錢，4799家都在虧錢，很難說他們的模式是先進的。“所以我們拋棄原來所有模式，自己研發。通過線上與線下結合，使線下的銷售更有力、更方便，這就是我們電商的方向——電商是為實體所服務。”

　　萬達穩健的電商策略，正是王健林與馬云1億元對賭的映射。王健林在2012 CCTV中國經濟年度人物評選頒獎盛典上曾透露，他與馬云有一賭：“10年后的2020年，如果電商在中國零售市場，整個大零售市場份額占50%，我給他一個億，如果沒到他還我一個億。”顯示出對傳統業態自信滿滿。

　　王健林認為，所有新的商業模式出來，必然對傳統形成沖擊，但是2000多年歷史將證明，傳統產業生命是最強的，所以一定要堅守傳統產業，但是在傳統產業基礎上盡可能去創新，向馬云學習。“零售商不會等死，當然，在馬云的沖擊下，一些不思進取，或者標準化的零售渠道，如果沒有應對之策，可能會死掉，但是如果零售商加以自己的發揚，線上線下結合，一定會得很好。”

　　萬達地產、酒店、旅游、文化、百貨五大產業的資源比較分散，電商有能力把分散的資源整合起來。O2O的方式更適合萬達，也無需太高的投入，是相對穩健的做法。

　　此前，線下的商業地產、零售業做電商，尚并沒有成功的模式可以借鑒。“不少零售業希望做獨立B2C，走自采自營模式，和傳統零售業的能力是不匹配的，原有商業模式不匹配，這就是為什么有人做了，但并不會做成。”億邦動力網總編賈鵬雷說，“萬達不是另起爐灶，而是在本身能力上做文章，相對比較靠譜。這是很值得關注的現象：萬達那么激進的一家公司，在電商新興業務上，顯得那么穩健。”

　　他認為，萬達采取穩健的方式進軍電商，是明智的選擇。長期來看，電商會動搖品牌商與傳統零售的合作關系，以及用戶對它的依賴程度，但兩年內，傳統零售不會出現電商暴漲情況。電商對傳統零售的沖擊固然存在，但傳統零售固有的商業模式并沒有受到沖擊。傳統零售商業模式一是選址，選址決定了覆蓋的半徑。會員的粘性、商戶對它的貢獻暫時不會受到影響。二是盈利模式，租金+流水倒扣兩個模式短期還沒有受到沖擊。所以，傳統零售不會那么迫切做電商，萬達做法相對靠譜。

　　能否撬動O2O行業？

　　萬達電商仍處于籌劃期，外界尚不清楚萬達進軍O2O的產品形態。不過，王健林在接受媒體采訪時曾透露這樣的模式：萬達智能廣場會搭建一個免費的平臺，萬達廣場中的商家、使用手機的客戶只要注冊即可免費使用，可以在網上看到促銷信息。如果商戶的人流量有明顯提升，萬達可以在商業地產里取一點租金。萬達廣場明年達到80多個，后年110個，屆時人流達20億次，通過線上線下相結合，促進萬達廣場的便利性消費。

　　宜搜CEO汪溪認為，如果只是通過線上為線下導流，叫廣告推廣。只有打通線上線下生活決策，并在商戶交易過程中實現盈利模式才能叫做O2O。萬達能否成為真正意義的O2O，還要看是否能在線上下單，否則只是用線上手段實現推廣而已。

　　他認為，如果萬達僅是基于已有線下資源做O2O，不會對行業產生什么影響，只是“之一”，未來會有幾十家上百家傳統企業擁抱移動互聯網。中國百貨業也不是以萬達為核心，還有沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧等;當然，如果能做成全平臺，聚合萬達廣場以外所有的大商場，將對行業產生影響。

　　一種觀點認為，由于萬達地產、酒店、旅游、文化、百貨是混搭的業態，很難找到一套解決方案適應所有的業態。應該摸索出幾種解決方案，從一個點切入。大而全看起來很美，但做起來很難。

　　另一種觀點認為，任何一個有野心的企業家一定有一個平臺夢。萬達起初基于自身資源涉足O2O，一上來已經較其他O2O企業具有商戶優勢。但萬達不會放棄O2O商業帝國的夢想，不會做成一個垂直產品。至于萬達電商是否有機會做成全平臺，還要看萬達集團戰略規劃和電商團隊的搭建。

　　電商研究者王利陽指出，目前萬達有55座萬達廣場、800塊電影銀幕、51家KTV。全國KTV的數量多如牛毛，購物廣場也不少，電影銀幕有12000多塊，萬達離平臺級的差距還比較遙遠。

　　模式本身只是概念，更重要的是萬達跨出傳統零售業態電子化這一步。如果能做成，無疑對于傳統零售進軍O2O具有借鑒意義。

　　“傳統企業進軍O2O是必然趨勢，O2O需要線上下同時強壯起來。O2O行業中，我更看好萬達這樣的選手。他們懂商業、懂商家、有實力，純互聯網做O2O，既不懂商家又不懂商業又沒有錢。以萬達的商業實力和經營智慧，如果有耐心、方法對，應該能把這件事做好。”愛幫網COO馬海平說。

　　他認為，萬達不能將線下地產的經驗去直接復制O2O。O2O有其獨特的特點，需要借助自有的商戶資源，通過電子商務工具，提升交易效率，更好的為商家和消費者帶來利益、便利，找到對用戶對商戶有價值的地方，才能改變商家和用戶的習慣，使其對業務模式產生依賴，這是萬達電商的關鍵要素。

　　銀泰網CEO廖斌甚至認為，萬達只是以O2O做切入點，未來遲早會進軍B2C，只是時間問題。“之前萬達遲遲未動手。只要開始了，就永遠不會完。”
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