張近東提及故事中兩個主角中一家是地產企業，一家是互聯網企業，但雙方的賭約卻是中國零售行業的未來――2012年底，萬達董事長王健林與阿里巴巴董事局主席馬云拋出1個億的賭局。但在蘇寧董事長張近東看來，旁觀者終究只是旁觀者，零售行業的新春天還得依靠零售企業自己來開創。

　　依照馬云賭局上的預測，到2020年，電商在中國大零售市場份額將占據50%。這意味著，10年后，國內現有零售行業體系都將呈現翻天覆地的變革，而目前線下零售商的利潤都將被電商所瓜分，持續的利潤紅利被亮出了紅牌。

　　實際上，在過去的2012年，中國零售行業已經初步呈現出了電商與實體店冰火兩重天的新格局。

　　電商“發酵”：速度與規模大膨脹

　　據蘇寧公開數據顯示，2012年度蘇寧易購營業收入183.36億元，同比增長210%，高于京東183%的增速。其中實體商品銷售占據了152個億。

　　蘇寧在2012年的電商策略可圈可點。數次電商促銷大戰輔之以節假日賺足了消費者眼球，蘇寧易購吸引了大批新用戶資源，同時電商運作經驗也得到了歷練。

　　雖未能達到預期中全年保底200億的目標，但僅一年的時間就將全年營收同比翻了2倍，這在零售史上也是一個可以稱道的奇跡。而蘇寧初做電商時業界所臆斷的“無互聯網基因”等論調在3年后的今天已然成為歷史的云煙。

　　但是相比于蘇寧的奇跡速度，阿里巴巴在電子商務的發展中卻依然是獨樹一幟，無論規模速度還是模式制造，后進者都無法項背。馬云始終被認為是中國電商之教父。

　　十年前，阿里巴巴以4.5億元起家創建淘寶，2012年淘寶年銷售額已經超過了1萬個億。僅去年“雙十一”一天，淘寶就實現191個億的交易額，令國內電商同行望洋興嘆。

　　十年彈指一揮間，在國內電子商務行業，時下淘寶年交易規模顯然已經成了一個神話。馬云借淘寶所帶來的零售沖擊，使得國內幾乎所有的零售行業都感受到了疼痛。這其中也不乏從未有過電商經驗的蘇寧、國美等傳統電器連鎖零售巨頭。

　　用馬云的話說，“幾乎所有的零售行業都恨死我了，認為阿里是個闖禍的”。但馬云認為，電子商務的崛起是中國新經濟崛起的征兆，“狼來了”不再是小孩的謊言。

　　即便真如馬云所講曾經恨過，傳統連鎖企業對電商仍然各出花招地追求了起來。

　　實體店冰點：銷售下滑，增長乏力

　　2012年，電商線上市場紅火的另一面是線下實體門店銷售額遭遇重挫。

　　蘇寧雖有易購的強勢增長速度，但蘇寧過往的整體營收高增長率不再。而國美方面則更受累于電商的持續虧損，加之實體門店銷售下滑，國美前三季度凈虧損6.87億元。前三季國美電商實現銷售額31億元，但仍虧損1.86億元。

　　整體上看，連鎖零售企業在線下的實體門店銷售情況多不理想。但在電商策略上，國美更未能跟上零售同行轉型的步伐，步入了越做越虧的泥淖。

　　去年底，國美電商“緋聞”纏身。繼國美在線整合國美商城與庫巴后被曝先后裁員數百人。節前有媒體也報道稱，節后國美在線裁員調整甚至將進一步擴大至最高管理層。

　　實體不振，電商難行。國美所遭受挫折僅僅是電商對傳統零售行業沖擊的一個縮影。不論馬王二人億元賭局結果如何，正如蘇寧董事長張近東所言，真正能夠解迷和改變傳統零售行業格局的，終究還是當局者。

　　于是，2012的電商主題就成了：與其被別人革命，不如自己先革命。畢竟不破不立，國美蘇寧都在牌桌上努力擲下了厚重的賭碼，“賭的不是此輪的輸贏，而是賭到輪為莊家。”

　　 云商模式：走有蘇寧特色的零售主義道路

　　2002年，蘇寧連鎖化戰略快步推進，在隨后的十年內，蘇寧借助規模化連鎖擴張迅速登上了中國家電連鎖的王者之位。

　　然而就在蘇寧國美等連鎖巨頭擴張之時，以淘寶、京東為主體的電商企業同樣蔓延生長，如今坐擁600億規模的京東商城也是今非昔比。

　　從2009年上線，3年來蘇寧在實體與電商、線上與線下的整頓融合上走過了一段艱難的探索期。然如今坐擁近200個億規模的易購已經不再是一匹單純的電商黑馬，而成為了蘇寧謀求新零售變革的重鎮之一。

　　十年后的今天，蘇寧易購的成長、淘寶龐大的交易金額、連鎖門店的銷售低迷都預示著新變革時代即將來臨。

　　剛剛過去的春節假期，在2012年末電商促銷沖擊之下，產品銷售情況較往年已經出現拐點，賣場在與電商的競爭中更加注重利潤高、體驗好的產品，借助差異化吸引顧客。

　　按照蘇寧董事長張近東的規劃，蘇寧未來將要打造中國零售的云商模式，即店商+電商+零售服務商。

　　在他看來，電子商務的主力軍應該是店商，而不應該是電商，無論是店商還是電商，零售盈利的精髓都取決于本地化的經營和服務。電子商務的發展是實體經濟不是虛擬經濟，虛擬經濟主導實體經濟必然導致泡沫經濟。

　　同時，店商在面對后工業時代的利潤流失，綜合購物中心轉型摸索緩慢的現實，也必須要建立以虛補實的新營銷邏輯，多渠道融合是提升實體店免疫能力的一劑疫苗。

　　蘇寧的邏輯中認為，電商的核心仍是零售。

　　電商齊放 各領風騷

　　在中國電商的營利模式幾乎遵循國際的范本，從沃爾瑪傳統實體零售差價模式， DELL直銷服務延保獲得價外利潤，宅急送FEDEX的物流配送，PayPal平臺財務經營融資服務，到亞馬遜的開放平臺等無一不展現著國外成功企業的影子。而能夠將這些基因成功融合在一起，則是成為中國電商大學棘手的畢業論文。

　　從淘寶的交易式平臺到京東商城的電商平臺，兩者的模式之爭在國內電商行業持續了多年。盡管京東時下擁有600個億的銷售規模，但由于連年虧損，業界對于其未來的盈利前景預測并不樂觀。業內人士認為，京東模式與早期亞馬遜并無二樣，但京東能否成為第二個亞馬遜，關鍵一點還在于是否能夠完成建立成熟的配送物流體系，當年亞馬遜正是憑借低廉的物流綜合成本優勢而脫穎而出。

　　而淘寶方面則自去年分離淘寶商城并改名天貓，全面模仿國際電商的第三方開放平臺的模式，淘寶的改革彰顯出其看好中國零售巨大的創新空間，而支付寶則是其箱底的最重金條。

　　但無論如何，電商在中國將無可質疑地推動物流、金融支付、保險服務產業的繼續創新化，在靠近消費者最終端的環節中，服務電商平臺的網站也如雨后春筍般出現，積極推動電子零售渠道的理性市場化。比如面向淘寶系的“蘑菇街”，面向非淘寶系的“決定網”等。時代己經展現出不可抗拒的進步前局，國際化的中國企業也有機會創造出自有特色的商業典范。

　　零售業“云圖”

　　2012年，在幾大電商巨頭的合力推動下，電商企業全年戰績顯赫，同比線下實體賣場著實風光了許多。但也可以看到蘇寧、國美這些連鎖巨頭所推出的線上線下同價促銷活動，在壯大電商聲勢的同時，也給非節假日冷清的賣場帶來些新的生鮮活氣。

　　顯然，對于消費者來說，電商與實體店有著各自都無法取代的特性，這意味著單純的實體或單純的電商都難以得到懷著另外一種思維消費者的支持。靠著B2C起家的京東和靠著020起家的淘寶都避不開實體商品要素，模式可以千變萬化，但歸根結底還是將商品銷售出去，并通過服務得到消費者的認可。

　　從這點上看，無論是淘寶賣家還是京東商城還是蘇寧門店銷售員，三者的共同點都在零售與服務上。不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。HEA認為，即使在電商內部，模式也分020、B2C等，更何況是大零售市場，淘寶、京東與蘇寧本就不是一條心。

　　對于蘇寧這類實體零售轉型電商的企業來說，延續連鎖時代風格，規模顯然不是蘇寧等巨頭實體企業考慮的關鍵，營收、利潤始終都是重心，這些也是穩定投資者、吸引更多投資的利器。但對于猛打規模的京東來說，虧損是現狀，靠零售要能賺錢，何須連虧8年。從京東金融到涉足游戲，京東顯然正在借助規模化后平臺將穩定的流量和用戶資源持續轉化為非零售類的現實收入。

　　按照蘇寧方面的說法，過去三年，從店商到電商，蘇寧探索的是自己的科技零售路，在2013年蘇寧要為中國零售業的春天做出貢獻，做一家線上線下的零售服務商。

　　2012年，由于國美將出現首次全年虧損，蘇寧在線下實體店領域已是事實上的霸主。但若綜合電商領域，蘇寧易購與淘寶體系的量級差距依舊很大。

　　財報顯示，蘇寧電器前三季度實現營業收入724.31億元，其中第三季度實現營業收入252.4億元，而淘寶雙11僅一天即達到了191個億的交易額。盡管這近200個億的交易額并不是收入阿里巴巴的囊中，但這一巨額的單日交易數字也從側面彰顯出新零售模式的蓬勃爆發力。

　　按照目前電商的發展態勢，這樣的場景在今后十年的中國零售市場上將頻繁上演且交易規模還將不斷擴大。因此，在這樣一個零售行業時代轉型的關口，蘇寧為零售行業的春天做出貢獻似乎更像是委婉地表達了其爭當新零售時代老大的情懷。

　　用蘇寧董事長張近東的話說，競爭是永恒不變的，只是對手和競爭手段在變化。電商的崛起并不是針對蘇寧的挑戰和競爭，這是針對整個零售行業的挑戰，這是面向所有零售企業的競爭。

　　如果說蘇寧2012年在圖書、3C、家電等電商品類上發力直接刺痛了京東商城的神經，那么在3天內即將完成的蘇寧云商模式全面部署，其所針對的則很可能是馬云的阿里巴巴。不論是店商、零售服務商還是電商，蘇寧未來在線上線下的征途上必然會直面阿里巴巴的競爭。

　　馬云賭上一個億認為2020年中國零售市場50%將來自于電商，而蘇寧目前的主體還在線下。時下雙方沖突雖不明顯，但在零售時代的變革風潮下，兩大巨頭的競爭距離將會逐步靠近直至能夠面對面地看清楚對方的臉。

　　馬云與王健林的億元賭局，事實上更像是阿里巴巴與蘇寧的賭局。從去電器化開始，蘇寧所拋出的云商模式與去年的“沃爾瑪+亞馬遜”一脈相承。

　　“未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合，沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上”，張近東用一席頗為繞口的言論表達出了蘇寧不會放棄做“店”的理念。

　　實際上，從蘇寧三商化看，在這場賭局中，如果說馬云追求的只是50%電商份額的話，那么蘇寧所追求的不僅是未來線下仍將繼續維系的零售市場，也包括瓜分未來的電商零售市場。

　　簡言之，在蘇寧的規劃中，線下轉移到線上的份額，無論流失到哪，都流不出蘇寧的掌心。

　　在這樣一場賭局之下，馬云有萬億平臺，張近東則有近千億的實體營收，勢力范圍各有千秋。在中國零售市場摸爬滾打了數十年的老江湖，雙方都從當年名不見經傳的小販成長成為如今能夠左右中國零售行業的大佬，賭資也是頗為豐厚。

　　然而，從大洋彼岸的沃爾瑪和亞馬遜來看，賭局的輸贏似乎卻并不是關鍵。

　　沃爾瑪與亞馬遜多年爭斗，到如今也沒能出現一方吞并或強勢壓制另一方的情境，相反的是，亞馬遜反而在研究開設線下實體店，殊途之后展現出了一副同歸的態勢。

　　因此，蘇寧與亞馬遜所走的零售道路起源于不同的兩個極點，一個是靠實體起家，一個是靠電子商務起家，但終究是能夠相遇的。在蘇寧眼中，不是同行的成了同行，不是對手的成了對手，蘇寧自身也由一家傳統的電器連鎖企業變革為涉足線上的電子商務企業。

　　而在亞馬遜眼中，則是對手成了同行，在與沃爾瑪交戰多年之后，對方的零售模式反而成為其借鑒開設實體店鋪的來源。

　　零售不息，競爭不止，“老江湖”蘇寧的新十年變革大幕已經開啟。
　　（家電網）