無論是互聯網實體店的打造，還是“雙線同價”策略的推出，都被認為是蘇寧布局“店商+電商+零售服務商”新模式的重要兩步棋。

　　蘇寧近來頗有點摩拳擦掌的氣勢。繼5月入駐拉薩，收官全國連鎖布局，推廣互聯網化實體店后，6月8日，蘇寧又宣布推出線上線下同價策略。

　　“我們必須要有頑強的斗志，雙線同價的實施，意味著蘇寧同時開辟兩個戰場、同時打響兩場戰役，面對復雜的環境、殘酷的競爭，蘇寧要以我為主、高舉高打，絕不能把同價戰略的實施混同于階段性的促銷，陷入無謂的價格戰、口水戰之中。”蘇寧云商董事長張近東在6月6日晚出戰前動員會上發表的這段話，頗具鼓動性。

　　而這先后兩次引發關注的舉動，也被認為是“蘇寧電器”自今年2月份更名“蘇寧云商”以來，布局“店商+電商+零售服務商”新模式的重要兩步棋。現在的蘇寧，越來越有點像互聯網公司了。

　　逆勢開店只為互聯網化?

　　“到2020年，蘇寧要開設3500家實體店”，這是蘇寧在2011年的新十年規劃中提出的明確目標。在傳統零售商因銷售收入下滑、租金、人工等成本費用上升紛紛收縮實體店的背景下，蘇寧這一舉措頗為獨特。

　　不過，在蘇寧看來，他們的實體店擴張模式并不是傳統意義上的簡單擴張，更多的是對其進行優化升級，打造互聯網化的門店。具體包括以下兩方面：

　　一方面，門店的功能要從銷售職能更多地向展示、體驗、服務職能延伸。比如通過展示屏、二維碼等技術進行商品虛擬出樣，并將商品參數、顧客評價等內容展示給消費者;加大新品出樣、真機出樣、品牌專區布展等，增強門店體驗功能;門店承擔線上線下正逆向物流的功能，設立售后服務中心，設立虛擬產品、生活服務配套專區，提升服務能力。

　　另一方面，門店的運營方式要互聯網化。比如增加本地化的營銷、社交化的傳播。目前，蘇寧門店已經開始推動營業員利用微博、微信發展會員、開展營銷，真正擁抱互聯網。同時，對門店的考核不僅計算店面里發生的銷售，還包括門店周邊輻射區域里所有線上的銷售。

　　在此基礎上，實體店的具體形態也會發生變化。據介紹，未來蘇寧門店將以超級店、地區旗艦店兩種形態為主。在一、二線經濟發達城市調整門店區位，關閉低效的社區店、中心店等，開設超級店;在經濟發達的三、四級市場，加強市場縱深滲透，以地區旗艦店為這一市場的主要門店形態。

　　換言之，蘇寧正試圖通過將實體店互聯網化加快發展O2O融合零售模式。一方面把實體店給消費者提供的展示，體驗，服務等，與網上購物中間的隨時隨地的便利性有機結合起來，同時兩個平臺又共享同樣的庫存、商品、物流、服務。

　　“三年前，網上開發一個新客戶的成本是60~70元，現在已經漲到200~300元”，在蘇寧云商副董事長孫為民[微博]看來，線上線下的融合，也是優化成本核算的一個必然趨勢，“以前，店面人員很排斥網購，但是現在我們將網絡銷售等算入他們的個人考核之后，他們也開始擁抱互聯網，用微博、微信等手段發展用戶。所以說，這樣的融合不是簡單的雙渠道的融合，而是真正意義上一個公司的全渠道、全成本核算的融合”。

　　“雙線同價”解決方案何在?

　　值得關注的是，對于蘇寧這樣線上線下“兩條腿走路”的復合型零售企業，要想發展所謂的O2O融合零售模式，線上線下的價格差異是不可忽略的問題。也正是基于此，蘇寧提出了“雙線同價”的策略。用張近東的話說，這是“蘇寧轉型云商的根本性突破”。

　　“ 我們明確地承諾，在同一個地區遵循商品品類10 0%相同，商品價格100%趨同;如果出現階段性的 不一致，就低不就高。”孫為民強調。這里的“同一個地區”，是指同一個商品的庫存和物流輻射區域。也就是說，蘇寧的同價并非指全國線上線下一個價。

　　關于“因地制宜”的同價策略，孫為民的解釋是，蘇寧是以DC為中心來做到同價的。據他介紹，蘇寧的家電品類現在在全國擁有58個DC，百貨類則有4個DC，每一個DC里面覆蓋的品類都是同價的。

　　事實上，早在去年8?15的時候，蘇寧就曾將北京作為試點，在3C品類上進行“線上線下同價”的推廣。據蘇寧云商總裁金明透露，試點后，3C產品的總體業績增長是以往的4~5倍。不過，有業內人士指出，蘇寧當時的同價，其實并未進行實質性推廣，而是采用了一些討巧的方式，比如線上線下型號不同，并推出不同的配置組合。

　　時隔一年，蘇寧開始推廣全面同價的計劃。“這一體系是非常龐大的，關系到我們供應商的整合、系統的切換、物流體系的調整等，所以我們也花了近半年的時間做準備。”孫為民如是說。

　　有業內人士分析稱，蘇寧的同價策略實質上還是要與同行比低價。他說：“蘇寧這一策略的目的，是要通過線下低價吸引更多的客流。但電商行業基本都是實行庫存物流輻射區域定價，如果他的同價不在行業中具有價格競爭力，那就毫無意義。”孫為民的話無疑也證實了這一觀點。他表示，在90%以上的常規商品經營中間，蘇寧的價格一定要有競爭力。但他也強調，蘇寧不會去盲目跟進一些低價商品。

　　實際上，在最初進行組織架構的調整時，蘇寧就已經明確認識到，線上線下兩個渠道的融合，最后的瓶頸實際上是同價問題。因此，蘇寧很早就開始和供應商進行深度的溝通，征求供應商的認可。

　　不過，即便如此，蘇寧“雙線同價”的做法，仍舊引來業界諸多非議。有觀點稱，電商的毛利率就是5%~7%，實體店的成本長期在14%左右，目前還沒有看到可行的解決途徑。也有人指出，線上線下同價其結果可能是線上價格高于同行，失去競爭力，或是同價商品無貨，失信消費者。

　　持有相同觀點的國美副總裁何陽青也發表言論，表示“線上線下同價”的承諾，現階段可以做到，但其結果是零售價格可能更高，做不到最低價，也會導致線上專業化服務的偏離。

　　何陽青進一步解釋說，中國目前零售商的經營并不是采取進銷差價的模式，而是商品銷售后收取供應商返利的模式。因此，許多商品的零售價格是由供應商掌控的。實行“線上線下同價”，當線上和線下價格對比后出現不同而又要兌現同價承諾時，如果將其中一個渠道的商品價格降到供應商的限價以下，即使是零售商自己貼錢都會受到供應商的抵制，甚至出現有價無貨的極端情況，想“線上線下同價”就只能采取“價格就高”原則。

　　不過，在蘇寧看來，以上質疑聲音顯然不是他們關注的重點，在盈利方面，他們有著新的想法。

　　新盈利點就是答案?

　　“蘇寧是從理念到行動，到財務，再到投入產出，以及考慮問題的角度和方式，都進行了全新的轉變”，蘇寧云商高級副總裁任峻表示，只要了解了蘇寧的這一變革，就不會簡單用“門店賺不賺錢，互聯網賺不賺錢”這樣的指標去衡量了。

　　“對蘇寧來講，過去的連鎖模式，在互聯網的時代，受到電商模式的沖擊和影響，這是必然的。但是不代表傳統的連鎖模式就不存在，也不代表傳統的電商模式就是未來”，在他看來，蘇寧提出的O2O零售模式，才是互聯網時代的發展模式。

　　關于蘇寧未來新的盈利點，孫為民給出的解釋有以下三點：

　　平臺展示價值。蘇寧在過往的多年時間里，為供應商品牌提供展示平臺，都沒有形成自身的利潤，或者這個利潤是通過經銷差價實現的。未來，蘇寧會在平臺價值展示上面進行更多的探索。

　　物流價值。通過為供應商提供人力資源、倉儲運力、倉儲空間等方面的服務來獲取收益。

　　供應鏈價值。隨著開放平臺的建設，供應商數量會越來越多，那么對于供應商的金融服務本身就成為蘇寧的一個能力要求。“我們現在的供應商大部分都是國內和國際上占有優勢地位的供應商，我們與他們的合作全是預付款的形式。如果我們面向大量的中小供應商服務，供應鏈融資就可以成為我們的一個利潤來源。”孫為民說。

　　盡管這些新的盈利點還未看到切實的成效，但在孫為民看來，未來，蘇寧完全沒必要拘泥于傳統的方式來規避互聯網、錯位互聯網，而應該全面融入、最后打造新的平臺，開拓新的模式，這才是互聯網新的發展方式。

　　“大蘇寧”組織架構調整

　　針對O2O零售模式的打造，還有一個重要問題，那就是組織架構的重新梳理和調整。

　　2013年2月，蘇寧在正式公布云商模式的同時，也公布了調整后的新組織架構。最大的變化是從矩陣式架構向事業部式轉變。

　　在總部管理層面設立了連鎖開發、市場營銷、服務物流、財務信息、行政人事五大管理總部，負責戰略規劃、標準制定、計劃管控，協調各經營事業群工作。

　　在總部經營層面，打造線上電子商務、線下連鎖平臺和商品經營三大經營總部，涵蓋了實體產品、內容產品、服務產品三大類28個事業部，形成“平臺共享+垂直協同”的經營組合，支撐線上線下融合發展和全品類拓展。強化了專業細分，賦予各業務單元更多的經營自主權和靈活性。

　　在大區層面，扁平化垂直管理、本地化自主經營是蘇寧新組織的最大特點。2013年，蘇寧把“大區——子公司——營運部”三級縮減為“大區——城市終端”兩級管理，并大幅擴充大區和城市公司數量，增強區域化運營和本地化服務能力，提升運營效率。蘇寧海內外大區數量從44個增至60個，城市終端由100多個增加至200多個，通過數量擴充和組織下沉，蘇寧將增強全地域覆蓋和精細化運營能力。

　　事實上，早在2009年，蘇寧就已經開始啟動營銷變革，希望逐步實現商品品類、服務體驗的融合。自2012年年底以來，蘇寧圍繞云商模式，實施了組織變革、系統開發等一系列內部變革。

　　首先是全渠道的融合。蘇寧易購[微博]年初從獨立的電子商務公司和網購渠道，升級為蘇寧網購平臺。蘇寧易購原有的商品采購、定價、供應職能，劃歸到28個商品事業部。蘇寧易購既面對內部的28個事業部，也面對社會的供應商，提供引流服務和平臺運營。蘇寧28個商品事業部，同時面對線上線下兩個平臺，統一采購供應、統一銷售定價。

　　其次是全資源的共享。在商品資源共享的基礎上，蘇寧線上線下在客戶資源、物流資源、服務資源、數據資源等方面同步實現共享，確保內部資源在兩大平臺全面向供應商和消費者開放，實現內部資源使用效率的最大化，實現O2O融合模式的規模疊加效應。

　　第三是全成本的核算。融合后的蘇寧店面和蘇寧易購，不是作為兩個割裂的成本效益中心獨立考核，而是從事業部商品和屬地化顧客兩個完全融合協同的維度，分別核算產品和地區的銷售、成本和效益。建立起多渠道融合的全成本核算機制。

　　簡言之，過去，蘇寧的線上和線下是兩個渠道、兩個組織、兩個品牌、兩個運營體系;而現在，蘇寧的線上和線下，則變成一個公司的兩個窗口、兩個平臺，二者可以共享后臺的存貨、物流、信息和服務等資源。
　　（《成功營銷》 劉曉云）