蘇州山姆店正式開業時間是早上10點。我們提前一個小時到達，卻發現整個商場各個角落都已經有顧客在選購商品，一排收銀臺也已經開始工作。也許因為當天是周末，他們多是中年夫婦帶著一家老小前來，也有三五朋友一起的。

　　這一場面的確令人驚訝。因為，即使是在山姆會員店的發源地美國，五年前還有評論認為，在三大會員制賣場——山姆會員店、好市多(Costco)和JB's批發俱樂部(JB's　Wholesale　club)的美國本土競爭當中，山姆并無特別的優勢，更別提進軍本土以外的市場。但今天的情況已大不相同。今年早些時候，在美國金融咨詢公司Trefis最新報告里，山姆會員店儼然成了沃爾瑪的新王牌——雖然對股價的貢獻率仍然只有5%，但它在過去10年銷售額的增長率是沃爾瑪賣場的兩倍多。更關鍵的是，會員卡更為便宜、店面數量更多且能夠與沃爾瑪賣場協同作戰的山姆會員店已經顯露出了戰勝兩位本土競爭對手的趨勢。

　　如果把比較的背景搬到中國，山姆大叔的招牌顯然更為管用：在這樣一個任何商家都不能忽視的市場里，它甚至沒有一個真正的競爭對手——好市多和JB's批發俱樂部都尚未進入中國，家樂福、歐尚也都不做會員店，而山姆卻已經贏得超過110萬的會員，且會員續卡率超過70%。但據此說山姆所向披靡或許還為時過早：這是一個全新的戰場。它的“上帝”也正是它最大的對手。

　　會員制VS慢速度

　　跟在美國類似，山姆會員店在中國的歷程也可謂坎坷。它要求顧客“先交錢購買會員卡，然后才能購物”被認為是離經叛道——雖然山姆的會員卡價格在美國就比好市多低了10美元，在中國更是降到了150元人民幣，但顯然，這里的顧客愿意掏錢購買電話卡、上網卡或者購物卡，但卻并不習慣為一張商場的“會員卡”買單。事實上，直到今天，身為沃爾瑪中國山姆首席運營官的文安德(Andrew　Miles)仍然需要不停地解釋：為什么在山姆會員店購物需要先交會員費?

　　“我們的會員對于這150元的會員費還是比較習慣的。有時候他們隨便買一個電子產品，就可以省掉150元。”文安德說。現場隨機問到的會員也承認，他們很少單獨來購物。“總是跟朋友或者一家人一起來”。這使得會員得以分攤會員卡成本，山姆也樂見更多的顧客。

　　但文安德也承認，這樣的認知僅限于會員及其朋友圈。對于那些暫時還不是會員的潛在顧客來講，疑問仍然是存在的。一個典型的例證是，山姆會員店進入中國已經有17年，但迄今為止只有10家店。

　　聽起來的確有些奇怪。一邊是早已經為中國消費者熟知的沃爾瑪大賣場，它已經有380多家門店;一邊是被質疑發展速度過慢的會員制賣場，平均兩年才有一家店。

　　文安德承認選址會花費大量的時間。盡管10家店里有9家都是租賃物業，但有時候他和他的團隊不得不在土地開發階段就與政府商討一塊地的發展規劃，因為會員店的目標客戶都是半小時車程以內的有車一族，它成功與否的關鍵之一就在于有沒有足夠的停車位。

　　另外一個因素則是，如中國連鎖經營協會副秘書長楊青松所言，在上個世紀90年代，山姆會員店的合格消費者除了北上廣的中產人士外，幾乎再無他人。這種情況隨著近年來中國社會經濟的發展和人們消費水平的提高才逐漸扭轉。即便如此，文安德說，“我們每開一家店都需要時間去培育市場。有時候甚至要三到四年的時間。”

　　看起來沃爾瑪在山姆會員店上采取了完全相反的慢速度的發展模式。但這一策略卻是成功的。來自Trefis的數據顯示，在過去10年，沃爾瑪大賣場在全球的營收只增長了47%，但山姆會員店的增長卻超過了100%。沃爾瑪中國發言人李玲透露，位于中國的、在今年之前開出的九家山姆會員店早已經實現盈利。1996年在深圳開出的中國第一家山姆會員店甚至在幾年前就已經超過了其位于世界各地的競爭對手，位居全球門店銷售之王。

　　楊青松認為，付費會員制的好處就是培養忠誠的顧客。相比較于定位更為大眾的沃爾瑪賣場，山姆會員店的目標顧客是年齡段在35到50歲之間、家庭和事業都已經穩定的中產人士。這些人在意商品的價格，但更為注重的是它的“價值”。

　　目前，沃爾瑪在全球有799家山姆會員店，其中美國620家。在美國市場，山姆會員店2013財年的營收是570億美元，而會員費的收入則為30億美元。

　　“買手”的挑戰

　　盡管速度偏慢，但沃爾瑪似乎初戰告捷。僅僅從數字上便能看出這一點：兩年前，山姆會員店在中國的數量還是可憐的個位數6，而現在它不僅有了10家店，而且還有尚未開張但已經簽約的7家店。看起來前途美好，但沃爾瑪中國公司事務高級副總裁博睿(Raymond　Bracy)認為：一個好的業態不僅要有好的領導，還要有好的團隊。身為山姆會員商店營運副總裁的杜麗敏承認：目前零售業招聘的壓力非常大，山姆店尤甚。

　　最大的原因仍然在于：山姆會員店與超市的結構是不一樣的。曾經效力于屈臣氏20多年的文安德一言概之：在零售行業里面，普通的超市和賣場強調的是顧客，銷售是第一;但在會員店里面，會員是第一。

　　成人服裝大都是運動和牛仔系列，毛毯的品類只有唯一一種，電視機都是液晶大屏幕。顯然，不同于沃爾瑪賣場的琳瑯滿目，山姆會員店幾乎沒有為一向挑剔的中國消費者提供多少選擇。但“選擇商品”這一過程仍然是存在的。不同之處在于，在超市和普通賣場，消費者自己做選擇，而在會員店，“買手”(buyer)做選擇。“買手”的存在甚至構成了山姆會員店的哲學基礎：你交會員費，我幫你做選擇，然后把選好的商品低價賣給你。

　　在蘇州山姆會員店，一根香蕉在出產地時是硬硬的青色;經過運輸之后變得青中帶黃;在貨架上放置一兩天后，只有兩端捎帶一點青色;被顧客買回家以后便是口感最佳的通體黃色了。

　　能夠遵守這樣嚴格的采購“紀律”，山姆會員店的“買手”顯然不會是新手。事實也的確如此。干貨采購部商品總監謝先蕓愿意這樣定義“買手”資格：就職于零售或相關行業、具有豐富的產品知識、熟諳行業變化及消費者購物行為的趨勢。他們一般至少要有3到5年的從業經歷。如果要成為資深“買手”，可能需要8到10年。比如，那位解說香蕉采購流程的“買手”陳喜德，在山姆采購部已經工作了11年，目前是一名區域商品經理。

　　作為“紀律嚴明”的例證，文安德則在現場告誡山姆的“買手”，別的賣場的采購經理采購10種商品，只要有兩三種商品賣得好，便稱得上成功的采購;但在會員店，必須采購一種，成功一種。“你必須要小心翼翼，但是也有要有冒險精神。”文安德說。“買手”并不是山姆商品暢銷的唯一保證。定期會員需求調查同樣功不可沒。在蘇州山姆店，資生堂“水之密語”大包裝里裝有兩瓶洗發露和一瓶護發素。不要以為是買二贈一。山姆通過調查發現，當消費者用完兩瓶洗發露時，差不多剛好使用完一瓶護發素。也就是說，雖然人們習慣于看到兩者的配比相當，但洗發露的實際需求量其實是護發素的兩倍。如此2:1的結果是，這種三支套裝的銷量大大超過兩支裝。

　　來自Trefis的數據顯示，日常雜貨和消費品貢獻了山姆會員店超過一半的利潤。而消費品最容易因放置時間過長而導致質量受損。這也是即使采購一根香蕉、一瓶洗發水也需要經驗豐富的“買手”的原因所在。

　　除了“買手”采購的商品，山姆會員店還提供名為“會員優選”的自有品牌，目前的比例大概為3%到5%之間。文安德說，他的目標是把這一比例提高到與美國大型商超的平均比例持平：20%到25%。

　　在美國，已經有研究報告表明，常去會員店購物可以最多節省55%的購物花銷。不時提供新貨供顧客選擇也同樣是會員店的魅力所在。當一般的賣場的平均營收在2001年到2011年間只增長了47%時，俱樂部賣場卻增長了130%。這在經濟蕭條期更是如此，因為會有更多的消費者選擇更為省錢的俱樂部賣場。

　　目前，山姆會員店已經提供網上購物和送貨上門服務。顯然，一邊強調停車位，一邊送貨上門這種模式再次顛覆了傳統會員店的生存法則。同時，沃爾瑪旗下還有一號店，這意味著在電商領域，這家美國公司并非新手。沃爾瑪旗下，大賣場、山姆會員店和網購平臺協同作戰的中國大陣營已經形成。而在Trefis報告里，能夠與沃爾瑪賣場協同作戰正是山姆會員店能夠在美國贏得競爭優勢的關鍵因素之一。
　　（經濟觀察報　湯向陽）