蘇寧執著于中國零售行業23年，歷經供不應求的短缺經濟時期，供大于求的充分競爭階段，以及參與全球競爭、互聯網技術競爭時代。蘇寧從個人創業的公司起步，發展成了在海內外擁有1600多家連鎖店，線上線下年銷售2300億的現代零售企業集團。

　　在兩個月前，我們在水立方第一次以產品發布會的方式，發布了開放平臺3.0模式，即“蘇寧云臺”，這標志著蘇寧真正實現了向互聯網零售企業的轉型，我相信這也必將成為中國實體零售企業邁向互聯網零售的里程碑事件。

　　事實上，早在2008年，我們就明確提出了中國零售業必須要轉型，蘇寧必須要轉型。到2011年，為順應互聯網技術的發展潮流，以及消費者需求的演變，我們更是明確地提出了“科技轉型，智慧服務”的新十年發展戰略。過去5年，我們一直在積極探索傳統零售企業轉型互聯網零售企業的方法和路徑，雖然其中也遇到了一些困難，但我們始終堅持、從未放棄。

　　現在我們的實施路徑已經完全展現出來了，那就是系統推進“一體兩翼”的“互聯網路線圖”。“一體”就是以互聯網零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經營模式和線上線下的開放平臺。綜合起來看，就是要把我們線上線下的資源融為一體，然后按照平臺經濟的理念，最大限度的向市場開放、與社會共享，從而實現流通領域新一輪的資源重組與價值再造。

　　20多年來，面對行業和市場的變化，蘇寧不斷創新轉型，我們領悟了一個真諦：無論外部環境如何變化，只有始終把握行業的本質，堅守企業的核心能力建設，掌握時代的前沿技術，才能最終贏得消費者、贏得市場，這是永恒不變的。但每個企業都是時代的企業，所以必須要積極貼近時代的變化，與時俱進。變是永恒的，不變是相對的，企業自身的變與不變，最終還是取決于對行業本質的和企業能力的認識。

　　中國零售的三次變革

　　零售業有幾千年的歷史，無論是原始的雜貨鋪、單體的百貨店，還是連鎖店、電子商務，以及即將到來的O2O互聯網零售模式，零售的本質是要在生產商和消費者之間架起一座快捷、便利的橋梁。這里有三個要素是始終存在的：那就是物流、資金流和信息流。零售的演變都是圍繞這三個要素的變化進行的，最終要實現的是將這三流的高效結合，也就是我們說的三流合一。

　　在短缺經濟時代，由于生產落后、供給不足，零售業缺乏變革的內外動因。工業革命帶來了人類生產方式的突變，供給豐富推動了流通現代化。連鎖經營用工業化的方式重組物流、信息流和資金流，通過標準化、流程化實現規模化復制，以規模經濟帶來價格優勢，以價格優勢拉動消費形成更大的規模，從而降低成本，提高效率。

　　上世紀九十年代末，以蘇寧為代表的一批商業連鎖企業蓬勃發展，連鎖經營成為我國商業發展的第一次轉型變革的浪潮。蘇寧在這一時期開始企業的二次創業，舍棄代理分銷業務，專注連鎖零售經營。在轉型的發展過程中，始終把握零售的本質和連鎖的核心，在循序開展全國市場連鎖渠道布局的同時，堅持信息流建設帶動組織流程優化，堅持物流發展帶動供應鏈效率提升，堅持服務完善帶動客戶體驗升級，通過這樣的后臺優先的發展戰略，實現了蘇寧連鎖事業的成功發展。

　　電子商務是中國零售業的第二次變革浪潮。隨著PC的普及、基礎網絡設施的改善和網購信用體系的初步建設，互聯網技術的應用進入零售領域，信息電子化、貨幣電子化，部分商品也電子化了，消費者全程參與企業的銷售流程、同步在線服務過程。消費者和商家在同一個平臺上直接互動，消除了供求之間的信息不對稱。消費者的話語權和購物的便利性顯著提高，商家掌握消費者行為的能力越來越強，精準營銷、數據營銷等個性化、長尾經營的模式不斷出現，零售業創新有了新的工具和平臺。

　　比如買個彩電，視覺效果如何？買個服裝質感如何？買個單反相機，鏡頭成像效果如何？等等。這些都是沒法單純靠網上解決的。此外，對電商平臺成本低、價格低的認識，也是比較片面的看法。B2C獨立電商從目前來看幾乎沒有盈利的企業，依托平臺的網上商戶，超過80%的也是虧損的。

　　究其原因是早期發展起的電商企業大都是通過互聯網技術切入的，但電商的本質還是商務，在沒有建立起零售業的核心競爭力，缺少遍布全國的物流能力、商品供應鏈的經營能力、企業信息化的管理能力，即使通過互聯網建立起了銷售前臺，也不能形成有效的規模零售，企業的成本優勢和對消費者的服務優勢，缺乏長期可持續的盈利模式予以固化。

　　從根本上說，傳統電商模式很難實現物流、資金流與信息流的充分整合，所以，傳統電子商務的經營模式還必須要切合實務、切合物流，進行變革和轉型。

　　為此，我們一直在思考蘇寧的轉型路徑。2007年，全球逐漸步入移動互聯網時代，截至2013年7月，中國移動互聯網用戶數達到8.2億戶，智能手機年銷售量達2.7億部。移動互聯網給我們帶來的絕不僅僅是網購趨勢的加強，這將給全球零售業帶來一個巨大的發展契機，并將推動形成現代零售業變革轉型的第三次浪潮，也就是我們說的互聯網技術支撐下的O2O模式。

　　將線上的便利性與線下的體驗功能進行完美的融合，將互聯網的技術應用與零售核心能力進行充分的對接，從而更好地滿足消費者的需求和供應鏈的優化，形成可持續發展的商業模式，這就是蘇寧要追求的互聯網零售模式。相對純電子商務這種過渡性的商業模式，互聯網零售模式將會是未來相當長的時間里零售業轉型變革的方向，我們將堅定的沿著這條路徑前行。

　　蘇寧云商模式的實踐

　　蘇寧正在實踐的云商模式，就是對互聯網零售的具體詮釋，“電商+店商+零售服務商”就是蘇寧云商，這一新型商業模式包涵了幾重含義：

　　一是要建立O2O融合的、多終端互動的全渠道經營模式。首先我們要堅持的是繼續發展實體門店，作為互聯網時代O2O融合零售的核心一環，蘇寧在店面布局進一步優化的基礎上，將會以消費者的購物體驗為導向，全面建設互聯網化的門店，將原先純粹的銷售功能，升級為集展示、體驗、物流、售后服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型實體門店，如全店開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，又比如利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數據時代，等等。

　　6月份我們推出了雙線同價，逐步得到了消費者和供應商的認可和支持，從而打破了阻礙了O2O融合的最后一個壁壘。布局決定格局、格局決定結局。相比傳統實體零售和傳統電商，唯有O2O才能讓消費者體驗到“魚和熊掌皆能得兼”的好處，這就是不可阻擋的消費趨勢，是零售業者需要把握的時代機遇。

　　在O2O時代，天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜。從美國電商發展的路徑看，前十大電商，有九大是來自于傳統零售企業，與此同時傳統電商也開始向線下布局，這說明O2O發展的大勢是大家都有目共睹的。所以中國的傳統零售企業都要更加積極的擁抱互聯網，加速自身的轉型變革。

　　二是要回歸零售的本質，建立全資源的核心能力體系。我們所定義的線下，不是狹義上指的單純門店資源，而是一個涵蓋了店面、物流、服務、供應鏈，以及用互聯網思維武裝的新型銷售團隊在內的全資源能力體系，這是對空中的互聯網經營最為有效的實體支撐體系。它解決了在傳統電商形態下，消費者缺乏產品體驗、品牌認知的弊端；可以將物流、售后服務、社交進行本地化的支撐；利用既有資源提升了供應鏈效率，降低了運營成本，有利于形成可持續的盈利模式。進入了O2O的時代，傳統零售業插上了互聯網的翅膀，曾經被認為是巨大包袱的線下資源轉瞬之間點石成金。

　　三是建立起開放平臺的經營模式。相比傳統門店輻射范圍有限，互聯網的世界是無限延展的，只要一觸網，就面對全國甚至是全世界的消費者，各種個性化的需求便會撲面而來。因此僅僅通過自身的商品經營和物流服務能力是很難滿足消費者的需要的，線下資源優勢也不能最大化的發揮效用。互聯網經濟的重要特征是開放和共享，蘇寧全面互聯網化本質上就是要按照開放平臺的方式把企業資源最大限度的市場化和社會化。

　　在蘇寧看來，開放不僅是一種態度，更是一種能力。從“蘇寧云臺”發布之時起，將對全社會開放，真正變成全社會共享的資源。其中包括把企業內部物流轉型為第三方開放物流，全面加快建立從消費者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務能力，將對大數據深度挖掘的能力向合作伙伴開放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務商的資源與智慧，為消費者提供豐富的商品選擇、競爭性的價格比較和個性化的服務體驗，從而實現商流、物流和資金流的整合。

　　而從商業模式上看，零售業的盈利模式也將從單純的進銷差價的階段進入到以核心能力建設形成產品定制包銷服務，物流供應鏈服務，商品和消費者數據化服務、品牌和促銷的社會化推廣服務，以及資金增值管理服務的多維價值創造階段。從零售業本質的角度來看，這種商業模式是一種可持續的發展的模式。相比傳統電商一味主打廣告服務，刺激商戶競相廣告引流，我們這種服務對提高整個流通領域的效率來說有著更大的促進作用。我想，這不僅是蘇寧所需要的，也將會成為零售業的發展趨勢。

　　零售轉型的三道坎

　　20多年來蘇寧進行了多次轉型，每一次轉型過程中我們都在不斷的適應市場、擁抱競爭，也是我們掌握新技術、打造新模式、建立新平臺、塑造新團隊的過程。面對轉型，我們有一些管理上的心得和大家一起分享。

　　一是轉型經營要把握行業的本質。零售業從本質上講是從事商品流通服務，轉型方向要從提高流通效率、滿足顧客個性需求著手。在轉型過程中，技術歸根結底是個工具，過去我們談顧客是群體概念，現在有了互聯網工具，我們可以把握每一個消費者的行為數據，挖掘到每個人的個性需求；過去我們講服務局限于人與人、面對面的服務態度，而在互聯網上企業是全方位對消費者開放的，消費者即使不和企業的員工接觸，通過參與企業的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗到企業的服務內容和品質。互聯網本質上是一種工具，當我們掌握了這個工具，在運用過程中還是要回歸零售的本質，即整合物流、信息流和資金流，高效地實現三流合一。

　　二是轉型需要堅守企業家的創業精神。轉型時期，企業要肯定已取得的成績，但不能留戀過去的成功；要正視現實的問題，不能屈服于未來的挑戰。轉型是掌握新工具、獲得新能力的學習過程，出現這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更加需要我們要能夠堅持堅守企業家的創業精神。

　　三是所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工的血液里的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。企業處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業運用不同的技術工具，會形成不同思維文化的定勢。所以，在互聯網的浪潮下，企業文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定，推倒重來。互聯網零售的文化特征是注重用戶的體驗，用開放分享的思想重塑價值鏈，用平等的企業氛圍促進創新。蘇寧要做互聯網企業，就必須積極吸納和學習互聯網優秀的文化元素，同時傳承蘇寧優秀的文化內核，互相融合，形成蘇寧新的互聯網企業文化體系。為此，我們推出了一系列包括事業部組織變革、目標計劃管理、員工內部創業機制等措施。其中一條主線就是更加強調和倡導員工的自主創新能力和小團隊協同能力，以及自主管理目標的能力，重視以人為本，強化員工的自我管理、自我驅動意識，發揮每個人的創造力，提升工作效率。

  　　新一輪的中國改革開放大幕正在開啟，而互聯網經濟所帶來的第三次浪潮的機遇也在向我們涌來，我們要積極行動起來，擁抱互聯網，把握商業本質，我相信中國零售業新的春天即將到來。
 　　 （文/張近東(蘇寧云商集團股份有限公司董事長））