4月8日，為期兩天的“2021年聯商網大會暨致敬中國零售20年慶典”在杭州雷迪森鉑麗大飯店隆重啟幕。本屆大會以“榮光與夢想”為主題，零售精英、商業大咖、政府領導、學者專家、主流媒體等賓朋匯聚一堂，以高屋建瓴之勢，把脈時代課題，薪火相傳二十載，繼往開來啟新程。

聯商網顧問厲玲在演講中表示，我們老說未來會怎么變，就沒想到未來有哪些不會變，零售的目標不會變，滿足消費者的需求，零售的根本不會變。在這兩個不變的前提下，我們要制定戰略，要確定方向�？偨Y一下要做4個：堅守主業、堅守區域、堅守商品力、堅守服務。

▲聯商網顧問厲玲

以下為聯商網顧問厲玲演講全文（經聯商網編輯）：

關于零售年代，我講的是30年，三個階段。中國零售真正起步的年代是1991年，在中國的改革開放之后農村改革和工業改革取得長足進步，我們有了豐富商品，給零售的起步提供了堅實的基礎，30年之前杭州只有一家商店就是解百，30年之后商店很多。

1991年到2000年前10年是實干、喜悅、收獲的十年，那個時候開什么店掙什么錢，賣什么貨掙什么錢，開心。我們走出國門去學習，外資進來，我們在門口向他學習。百貨店學的最多的是太平洋百貨，現在它沒了。我崇拜王德明，把他請到杭州，他說你做的店還蠻好的。我們做的沒有他們好，但我們進步比他們快。

我非常感動（有一次）王總告訴我，明天搞一場促銷活動，今天晚上10點鐘班后開部門經理會議，我們提出80幾個問題，明天能不能做到？（然后）一個一個解決。零售就是細節，我們為了追求細節不斷去找，為了追求進步一點一點去學，學什么像什么，干什么成什么，充滿著喜悅也得到了收獲。

第二個十年，2001年到2010年發展轉型的時候。什么業態都進來了，王總講到2005年開始外資徹底開放，馬云2004年起步的，便利店超市各種業態都集中在這十年進來了。而原來傳統零售業都開始做發展，好多企業在那個年代提出要做百年企業，但今天好多都沒有了。

現在我們有很多店，都是幾十個，沒有到百位數。但是在求發展，2010年末的時候有很多企業提出要做千家店，跨地域，跨行業的發展。其實（這個過程）充滿著困惑，碰到了阻力，不知道怎么走，外界有那么多的誘惑我就出去吧。于是轉型，零售不掙錢，太辛苦了，然后做房地產、做金融，多少人轉型了？今天做小店，明天做云商，今天做這個，明天做那個，技術不斷地引進。

最近十年是碰撞反思沉淀的十年，新零售和舊零售的碰撞，線上和線下的碰撞，傳統零售和新零售新的碰撞，流量和來店數的碰撞。共享與租賃的碰撞，太多的碰撞，在這個碰撞當中，傳統零售失去了方向。我們覺得過去20年好像什么也沒做，居然有了愧疚感，好像覺得我們什么都不會做，什么都不懂了。

在這個十年后面，我們開始反思，究竟是我們不懂，還是我們沒有了方向？究竟是我們沉思不夠，過去喜悅太多？還是我們失去了智慧？我是零售老兵，第一個十年是新兵實踐者，第二個十年是跨越各個業態，第三個十年是觀察者，我有幾個對話比較精彩。

第一個對話大約發生在1994年，當時杭州大廈購物中心重新定位高端，現在叫奢侈品百貨。當時的錢江晚報總編（現已去世）和我有一段對話，杭州大廈東西怎么那么貴？我說錢江晚報廣告報紙為什么貴？他問，賣得那么貴，你怎么堅持為人民服務？我說難道高收入人群就不是人民了嗎？在兩個問題當中他敗下了陣。當時杭大定位在月收入800（當時個稅起征點）以上消費者，現在賣奢侈品光榮，那個時候挺有壓力。

第二個對話在2001年，我和銀泰百貨老板對話。他要我去做發展，做全國發展，要做中國的沃爾瑪，在上海成立公司，讓我做上海公司總經理，說不占領上海、北京不能算好企業。我跟他講道理，講事實，講數字，沒用。

我最后寫了一個報告浙江省和臺灣省對比，浙江省人口是臺灣的一倍，做臺灣省一倍的生意還有多少路可以走？他沒聽進去。他給我的話是機不可失，時不再來。我被他逼急了，說了這句話：老板照你這么說，我們下一代人就沒有商機了，他們做什么事情呢？最后結果就是我得離開銀泰。

第三個對話就是本十年的，有人跟我說實體零售店不行了，會成為服裝公司的一個試衣場。我說為什么會變成這樣？他說因為價格貴，線上價格便宜，我說為什么線下店要貴？他沒話了。碰撞就是這樣，你貴，為什么貴？講不出來了。同樣東西會有不同價格，傻瓜才這么做。任何一個品牌商要在中國做大做強，它一定堅持多渠道，多門店的發展，他一定會兼顧多渠道多門店不同價格策略和產品策略。

看一下現狀，業態越來越豐富，沒有一個被迭代掉。我最討厭迭代兩個字，我們是來迭代別人的，充滿著傲慢，零售只有疊加。

第二，每一個業態都有優秀企業，有做得一般的企業，也有被淘汰的企業。百貨店不行了，告訴你，今年奢侈品百貨好的不得了。超市不行了，好的也有，爛的也有。電商更可怕，死的比活的多，那你在哪一個業態都可以做優秀，可以做中等，也可以被淘汰，這是自然規律。

第三，競爭非常激烈。我不看好蔦屋在中國的發展，因為他沒書可賣，他做中文書有我們本地書商強嗎？外資書沒有人買，能看懂嗎？沒有的，還得做中國書。而中國人的閱讀習慣是很差的，書又是一個標準化程度很高的商品，線上完全可以實現。線下可以搭咖啡廳，可以賣服裝，什么都可以賣，可是做書還是很困難的。

但在這么嚴重的情況下，根據聯商網的報告，去年中國新開書店2千多家，關掉1千多家，凈增加1千多家書店。你的行業，你的業態競爭比書店更激烈嗎？因此我在我的微博上說書店還是好樣的，要向他們學習。

第四以販賣焦慮為目的的名詞、概念、方法手段仍舊在干擾行業的根本。我今天微博上講：憶當年、看現在、想未來，堅實零售的根本，堅持零售不變的根本，追求零售不變的目標，要追求不變。

貝索斯說，我經常被問到一個問題：未來十年會有什么樣的變化？但很少被問到未來十年什么是不變的？我認為第二個問題比第一個問題更重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。

我們老說未來會怎么變，就沒想到未來有哪些不會變，零售的目標不會變，滿足消費者的需求，零售的根本不會變。將商品賣給消費者，搭場景也好，追求價格也好，流量也好，公域、私域都好，你就是要追求把你的商品賣給消費者。

在這兩個不變的前提下，我們要制定戰略，要確定方向。事實上，30年來我們有一些企業做得非常好，已經沉淀下來了。我總結一下大概他們做了4個：堅守主業、堅守區域、堅守商品力、堅守服務。

你在你的主業深耕下去，或者你可以嘗試新的東西叫做堅守主業嘗試新的，但不能把主業給丟掉，去追求不著邊際的發展。每一個業態、每一個行業、每一個城市都有它的規律，不是你隨隨便便就能夠進入的，而且每一行都很困難的，不是你想象中的那么好掙錢。我把它叫做喜新不能厭舊。

第二堅守區域，周老師寫過一篇文章，為什么中國零售大而不強，強而不大？這個問題是有商業歷史的，因為中國有強烈的區域文化，有強烈的區域保護，很難進去。

王總剛才講2005年開始外資徹底開放進入中國，但是外資進來以后就碰到很大問題，地方保護先不說，最典型的莫過于發售購物卡。每個城市都有一個店是可以無窮地發購物卡，并且靠購物卡起家。沒有那個卡，百貨店今天日子不是那么好過，但是外資是受到嚴格限制的。然后一波又一波韓資，日資，臺資統統退出去了，包括大潤發，所以要堅守區域。因為中國區域有非常強的文化，零售再怎么做都要受到當地政府的保護。

因為零售是要把商品賣給消費者，商品是非常重要的�，F在大家在做商品方面很下功夫，但是有些地方發力過猛也是坑，零售都是要服務的，不管送貨也好，上門也好，群也好都是服務。

服務是很難學的，大家知道海底撈嗎？服務好嗎？你能學得了嗎？聯商最近隆重推出了胖東來，大家都說服務很好，你學得了嗎？學一招一式可以的，學根本不行，為什么？企業文化是由老板決定的，一把手決定的，有怎樣的一把手就有怎樣的文化，所有學習來的招數必須通過一把手融會貫通與貫徹。

第五條，就是一把手的堅持。你今天叫我學胖東來，明天叫我學海底撈，今天給我一個表格填，明天給我一堆PPT去做，我拿什么時間去研究？現在我們行業當中非常浮躁的，中層以上干部被總經理們弄的不干實事，只干虛。這樣的企業都走不長，走不遠。

所以一把手多重要？你是定海神針，你可以學習，但不能照抄，通過你的學習變成自己企業的文化，變成自己企業的文化和語言。

聯商20年來立足于零售業長足發展，沒有零售業的發展就沒有聯商的今天。依靠工業農業的改革，依靠國家的政策，怎么能忘記過去？我為什么把前十年說的那么美好呢？就因為如果你不尊重前10年，你的根基就不穩，就沒有未來的十年。這是網紅法學界教授羅翔老師告訴我們，人生95%的東西都無法控制，有成就也不一定是自己有多牛，有了成就之后要去積極的回報社會 。

我的話是，懂得感恩的人壞不到哪里去，不懂感恩人好不到哪里去，謝謝大家。

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