身處江蘇常州的泰富百貨，成立于1993年，見證了常州市中心的繁華騰飛，經歷過初代商圈的熱度退卻。近三十年的風風雨雨，泰富百貨始終保持著旺盛的生命力。

作為常州地區百貨行業的老大哥，面對沖擊時，泰富百貨毅然決定革新，與時俱進。不僅是提供最新時尚單品、打造年輕中高端定位，泰富百貨的敏感性，更多地體現在對行業趨勢的把控和企業經營方式變革的高瞻遠矚上。

這些年，泰富百貨已經從大而全的傳統百貨，走向主題百貨、精品百貨之路，幾乎囊括了所有奢侈化妝品牌，同時打造「云上泰富」，開啟了屬于百貨的線上線下融合新零售時代。

早入局，早得利

泰富百貨的新零售轉型嘗試

過去數年，泰富百貨的面臨著「內憂外患」的困境。內憂在三點：

相比于其他行業，傳統百貨行業的本地競爭更加激烈，僅常州市中心，就有 3 家和泰富百貨同類型的商場；

泰富百貨沒有實現連鎖化，全國僅有一家門店，因此必須深耕本地市場；

泰富百貨里缺乏餐飲體驗類消費業態，與購物中心相比業態相對單一，經營面積也僅有 3.4 萬平米。

而外患則是整個傳統百貨行業共同面臨的問題：一方面，線上購物和直播帶貨的興起，讓門店的客流下滑明顯。另一方面，消費者正在進化。年輕一代的用戶，日常生活在手機上，在他們眼中不再有線上線下的明確區分概念。

一系列的挑戰，令泰富百貨在堅持做好客戶服務和貨品供應的同時，開始著力抓新客、抓年輕的主力客群。而針對這一群體，最具吸引力的營銷策略就是——線上購物。

早在2013年，泰富百貨就嘗試向線上轉型，組建了十幾個人的團隊，花了 3 年時間建站做 PC 端電商，但始終沒有多少業績。

PC 端失敗后，擺在泰富百貨面前有兩個選擇，一是現成的團隊繼續摸索，開發一個 APP 商城；二是采買第三方系統，搭建自己的微商城。泰富百貨最終選擇了有贊，最初的原因，僅僅是因為這是一個非常低成本嘗試新零售的方式。

2016 年，是泰富百貨開通有贊微商城的第一年。開局很難，集團、品牌方看不到效果，不愿意投入人力和貨品。沒有專業的運營人員，沒有商品，也沒有成功的百貨轉型經驗可參照。最開始只有 2 個電商專員，其中一個，是行政。

起步階段，團隊不知道如何系統化運營，偶然參加了有贊組織的線下培訓，學習了一些線上運營的知識。團隊學習回來，就干脆將有贊上的所有打法都用個遍。從服務號積累種子用戶，到建立各類微信社群，依靠拼團、秒殺等玩法擴大粉絲群體，再到孵化微信 IP 個號，泰富幾乎做了全部的嘗試。

在一次次的摸索下，泰富終于迎來了自己的首個爆款活動，一晚上 100萬 GMV。由于沒有經驗，隔天待發貨品堆滿了會議室、行政通道，除了快遞員和柜姐，銷售總監、樓層經理都加入了包貨的隊伍中。

仗，就是這么一場場打下來的。

打下了一場場勝仗的泰富百貨更堅定了新零售的轉型之路。2019 年 7 月，直播爆火的前一年，泰富就用愛逛直播嘗試了直播賣貨。去年疫情爆發，才意識到要轉型線上的商家們還在摸索階段時，泰富已經到了收獲的階段，甚至開啟了新地圖的探索。

2020年下半年，直播流量成本攀升，泰富百貨又開始布局視頻號，進軍公私域結合的內容運營。隨著近一段時間以來視頻號的加速升溫，泰富的目的非常明確，搶先入局，積累運營經驗，期望未來通過視頻號獲取更多新客，開辟新的流量陣地。

一次次的兵荒馬亂，也意味著一次次的經驗累積。2017 年至 2019 年期間，泰富百貨每年微商城銷售業績都能翻一番。到了 2020 年，小程序商城單場活動的銷售額就能突破 1000 萬，這種爆發力是以往傳統經營模式下前所未有的。

而現在，泰富正在通過企業微信和更多的顧客建立好友關系，形成強鏈接、強觸達，再借由百貨商場高效運轉的組織管理模式，驅動每一名導購員參與私域顧客線上運營。一方面，可以通過「有贊導購助手」將客戶維護任務分發給導購，不同樓層和品牌的導購可以針對自己的顧客開展運營維護。另一方面，通過「有贊企微助手」，每個顧客都能在第一時間被連接、被服務、被轉化。

最后，基層員工離職后，顧客還能留下來并分配給其他同事。目前，泰富 100 多萬線上會員，其中20多萬活躍會員已轉移到企業微信。

一把手，調架構

樹立全員電商意識

泰富百貨總經理史年惠向有贊回憶：「泰富百貨的新零售轉型之路分為三個階段，分別是數字化、在線化、中臺整合。每個階段的目標與挑戰都是不同的，因此每個階段線上線下的運營策略都是因「時」制宜。」

其中，數字化指的是泰富百貨上線微商城后，發現可以對顧客的消費習慣、行為偏好有非常清晰的分析路徑。因此泰富決定，把線下的商品、顧客、員工都盡可能地數字化，掌握更多數據，以此來升級商品、服務。而在線化意味著泰富百貨可以實現線上線下商品同步更新，導購在線提供服務，內部的管理流程也在線上完成。最后，中臺整合指的是系統打通，數據打通，最大化地發揮數據價值，并且提高經營管理效率。

在這之中，泰富面臨的挑戰了兩個巨大的挑戰，第一是技術側短板，第二是全員新零售理念的升級。

基于在有贊上低成本高回收的嘗試后，泰富決定和有贊進行更深度的合作：在底層，有贊為泰富百貨提供了專業的技術支持和數據賦能。在經營層面，對泰富百貨來說，有贊不僅僅是一個系統，而是集服務咨詢、策略制定、落地陪跑于一體的全包式解決方案。

就這樣，有贊在泰富百貨新零售轉型中擔任的角色，也從「低成本的嘗試」，變為打仗的「彈藥」和「軍師」。

目前，有贊的 CRM，導購助手、企業微信助手等諸多工具正在幫助泰富百貨做會員全渠道的運營，提升線上線下的客流以及銷售轉化。「有贊報表的系統、分析系統都非常強大的，對商品的分析、對瀏覽路徑的分析和對會員畫像的分析都非常精準，這就是一個標準版本。」同時，史年惠發現，有贊CRM 助手的迭代速度非常快，僅半年就完成了從設計到落地的任務。

泰富百貨將提供線下運營客流的經驗，與有贊一起打磨 CRM 在百貨場景下的應用。對于還在新零售轉型之路上探索的企業而言，有贊與泰富百貨的合作有著深刻的意義。有贊沉淀多年的線上技術和泰富百貨豐富的線下運營經驗相結合，為百貨行業打造出了一套個性化匹配的系統和產品。

此外，史年惠認為做好新零售轉型有一個核心的前提：思想統一。

泰富百貨的私域運營體系執行的是「一把手工程」，總經理史年惠本人親自掛帥，自上而下推動轉型。借助有贊的各類私域運營工具，泰富百貨統一了一把手、中層管理人員、員工導購這三個層級的思想，培養全員電商的意識，逐步形成了每一個個體可應用的方法論。

同時在有贊金牌服務商白石互動的陪跑下，泰富百貨進行了兩次組織架構的調整。目前，泰富百貨新零售運營團隊共 17 人，分為電商運營部、會員運維部和內容運營部。

「我是一把手，我下面每個部門的負責人都是一把手。我對整個商城的數字化業務進行推動，部門負責人對部門數字化業務進行推動，我覺得這個很關鍵。」史年惠認為，要想推動一兩千個公司員工主動參與到新零售轉型之戰中，管理者堅定不移的私域定位和不斷優化調整的組織能力非常關鍵。

看得遠，也需要走的快。

對于有贊牽頭的各類培訓，以及其他新興的互聯網玩法，史年惠每次都是帶頭學，也無條件支持團隊去學習新的東西。「每個東西我們都早入局，不但成本低，客人配合的意愿度也高。」史年惠對有贊企業微信助手、導購助手等每一個新興工具都保持著充分的興趣。

在泰富百貨，全員電商的意識已經貫徹到每一名員工，他們之中，平均年齡 31 歲，有些員工超過了40 歲。由于線上業績增長可觀，「大齡」員工照樣積極學習各種工具和玩法。

現在，每一個一線的營運管理人員都是培訓師，泰富百貨的新零售團隊也已成為整個泰富集團變革的引領者，他們不斷學習，并在一把手的帶領下勇于實踐嘗試，把成功的方法論賦能給其他團隊。

定目標，找增量

實現全渠道業績增長

泰富百貨轉型新零售的目標一開始就非常明確，是整體 GMV 逐年增長、會員持續增長，最終帶來利潤的增長。對泰富百貨來說，所有的運營、會員管理、選品、員工業績都不分線上和線下，大部分標品商品在線上線下都是同價售賣和促銷。史年惠提醒：「新零售轉型不是要線上與線下做PK，特別是百貨這種線下實體為主的企業，線上運營團隊是要為線下服務和賦能的。」

最初，泰富線上是為了幫助線下引流，泰富百貨65% 的新用戶來源是小程序，完成首單后即轉到線下去。一方面，顧客在線下復購概率更大，另一方面，線上缺少溝通的途徑，可能是冷冰冰的，線下的導購服務會更有溫度。

發展一段時間后，線上不僅僅是服務線下而是賦能。新的工具、渠道先從線上部門嘗試，然后把社群運營，直播技巧，企微線上溝通等成功經驗教給線下的每個品牌專柜。待顧客養成線上消費習慣以后，則是進行全渠道經營，追求業績提升。

值得注意的是，線上作為一個全新的部門，泰富百貨從來不考核員工的業績 KPI，而是定一個過程指標。

如營銷經理主要考核新增用戶量，如果新增用戶太低，可能是拉新策略有問題；樓層經理主要考核用戶復購，如果顧客復購率低，可能是品牌或品類組合有問題，店長和導購主要考核顧客是否有多次復購；每個月的活動目標也是考核指標，包括每月的活動目標需哪些配備的資源和活動項目等。

泰富是這么思考的：線下管理人員為了完成 KPI，要去作弊太簡單了，把原本線下成交額人為刷單到線上，就可以完成線上 GMV 目標。并且如果線上線下分開考核，大家就會分開資源，很可能造成「有了功勞大家搶，出了問題大家推」的局面。

當線上增量業績在銷售部門的占比變多了，能夠很大程度上左右總體目標的完成情況，那么就算不考核業績，銷售部門也會努力去找貨品、去做線上經營。因為銷售部門已經缺失不了線上業績份額，缺失了總體業績肯定要下跌。

打標桿，做爆款

與品牌方共贏

傳統行業新零售的轉型往往伴隨著很多的爭議，泰富采取了單點擊破的方式，從一個單品做起，做出規模，如一口價口紅等，上線就銷售了幾百支，同時引導用戶線下提貨。第二天商場剛開門，男女老少，從專柜門口排到商場門口，全是來提口紅的。

這樣的成績，打動了集團線下部門和品牌方。

同時，泰富百貨的新零售轉型選擇和品牌方“協同作戰”，共同布局私域，而雙方合作是否順暢的關鍵點在于平衡彼此的利益關系。

一方面，品牌方需要線下的實體專柜來維護老客、發展新客，而這也是百貨商場最需要對品牌進行賦能的地方。另一方面，品牌方在私域運營上也有困境，品牌總部觸手太長，落到專柜的執行力很弱，需要百貨商場來幫助品牌一起運營消費者。

泰富百貨主要做了兩件事，第一件是選擇了和品牌方進行會員資源置換，相互導流；第二件是針對不同的品牌調性、特性，提供差異化的私域運營模型，包括運營工具與技巧。從銷售側看，當把品牌方帶出好看的業績時，這種資源置換的模式就能跑通。

史年惠表示：「泰富的成功，可以說是低開高走」，集中所有力量把一個品牌案例打造成功，總結出方法論，然后逐步鋪開。一方面，對內可以樹立團隊信心，另一方面，對外撬動更多資源。有了成功的標桿案例示范效應后，集團的、品牌方的規模化資源順其自然就會加速投入。

高驅動，強管控：全員分銷

「中心商業的客流一定是下降的，導購一定要做，且要快速做，不要怕犯錯。 今天不做，你的生意就面臨下滑」。在與有贊的溝通中，史年惠反復提到了導購對百貨行業的重要性。首先，一線導購是最熟悉消費者的人，其次，導購可以帶來多個品牌的聯動銷售。導購的數字化賦能效果，遠高于品牌。

從 2 個人的電商團隊，到現在全員分銷，泰富百貨用了五年的時間。其中最讓人好奇的是，在百購行業，導購是品牌方的導購，貨是品牌方的貨，泰富是如何做到對導購強管控的？

一方面，泰富百貨按照合適的節奏，為導購做培訓。幫助導購拆解業務場景，讓其可以熟練操作企業微信、小程序和相關導購類的工具，為導購直接帶來業績的提升。

另一方面，泰富百貨也為導購創造了更高的晉升空間和榮譽感。比如泰富最早嘗試直播時，并沒有具備新零售能力的人做主播，MCN 機構的費用又極高，最后是很多一線導購作為主播來帶貨，很多導購被挖掘，從主播升到了店長，甚至區域經理。同時，泰富百貨會舉辦各類分銷競賽、參加有贊導購大賽，優秀員工會得到獎狀、現金紅包和帶薪休假等獎勵，極大地激發了員工的積極性。目前，泰富百貨共有 1000 余名導購，這些導購的帶貨業績占比高達 70%-80%。

對泰富百貨而言，轉型的過程雖然歷經了許多困難，可提前布局私域帶來的紅利是巨大的。財報數據顯示，2016 年~2020 年，泰富百貨線上 GMV暴增 35 倍。

不難看出，盡管大型百貨轉型艱難，但一旦搭建了成熟有效的運轉體系，找到了高效的運營工具，私域經濟帶來的業績增長可以說是爆發式的。