10月22日，家樂(lè)福中國(guó)首家會(huì)員店上海浦東成山路店開(kāi)業(yè)。按照家樂(lè)福原本的規(guī)劃，2021年到2026年，將在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)設(shè)超過(guò)30家會(huì)員店。但在此前10月15日的首店公眾開(kāi)放日上，這一計(jì)劃被加速為了“未來(lái)三年內(nèi)，將中國(guó)市場(chǎng)的100家大賣場(chǎng)門店升級(jí)改造成會(huì)員店”。

不過(guò)這一雄心壯志很快被阻擊。官微卻突然發(fā)布致歉信，稱開(kāi)業(yè)當(dāng)天，有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向供應(yīng)商施壓二選一，迫使供應(yīng)商回購(gòu)買空相關(guān)商品，使得不少會(huì)員消費(fèi)者無(wú)法購(gòu)買。對(duì)此，家樂(lè)福表示已將情況向相關(guān)部門舉報(bào)。家樂(lè)福道歉信中提到的“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”指沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店。

曾一度被稱為零售行業(yè)“黃埔軍校”的家樂(lè)福，為何會(huì)淪落至“受人欺凌”的地步？

01 

高光時(shí)刻

1959年，馬塞爾·福尼爾（Marcel Fournier）和路易斯·德福雷（Louis Defforey）這兩位事業(yè)有成的企業(yè)家希望通過(guò)建大超市來(lái)把生意繼續(xù)做大，于是共同創(chuàng)辦了家樂(lè)福——店鋪設(shè)在城郊，規(guī)模頗大，提供比雜貨店和百貨商店更便宜、更新鮮、種類更多的產(chǎn)品的免費(fèi)服務(wù)超市。

這種新穎的大賣場(chǎng)（hypermarket）模式一經(jīng)推出就大受年輕人、郊區(qū)居民，以及當(dāng)時(shí)因通脹而預(yù)算有限的消費(fèi)者的歡迎。盡管有聲音批評(píng)大賣場(chǎng)模式破壞了傳統(tǒng)的店主與忠誠(chéng)顧客之間的密切聯(lián)系，在隨后的發(fā)展與擴(kuò)張中，家樂(lè)福大賣場(chǎng)在稱重、定價(jià)、包裝、收銀、冷藏等方面的創(chuàng)新引領(lǐng)了法國(guó)零售業(yè)的變革，較大地提升了行業(yè)效率。1970年6月，家樂(lè)福在法國(guó)巴黎上市；到了80年代末，家樂(lè)福成為歐洲最大的零售商。

90年代初，家樂(lè)福在本國(guó)和歐洲的增長(zhǎng)速度放緩，它將擴(kuò)張征程延伸到更遙遠(yuǎn)的亞洲。也正是在這期間，中國(guó)開(kāi)始逐步放開(kāi)外資進(jìn)入零售行業(yè)的限制，一批外資零售商與渠道商爭(zhēng)相涌入。

1995年，家樂(lè)福在中國(guó)的第一家賣場(chǎng)——?jiǎng)?chuàng)益家店于北京開(kāi)業(yè)，大賣場(chǎng)模式首次進(jìn)入中國(guó)大陸。彼時(shí)的中國(guó)人還習(xí)慣于去小賣部、批發(fā)市場(chǎng)和百貨商店購(gòu)物。這種店面面積巨大、商品品類繁多還便宜，而且可以自選的購(gòu)物方式對(duì)手頭逐漸寬裕起來(lái)的消費(fèi)者而言不僅新穎，更有著莫大的吸引力，全家推著購(gòu)物車逛超市甚至成為一種生活方式。對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)而言，家樂(lè)福帶來(lái)的不僅是耳目一新的購(gòu)物體驗(yàn)，更重要的是它的運(yùn)營(yíng)和管理模式為當(dāng)時(shí)的中國(guó)零售業(yè)帶來(lái)了新的學(xué)習(xí)范本。

1999年，法國(guó)人施榮樂(lè)從中國(guó)臺(tái)灣市場(chǎng)調(diào)至大陸，開(kāi)啟了這家法國(guó)企業(yè)在中國(guó)的高光時(shí)刻。家樂(lè)福沿用了在法國(guó)與歐洲的分散化管理模式，從最高管理層到門店店長(zhǎng)，只有CEO、區(qū)長(zhǎng)、店長(zhǎng)三層結(jié)構(gòu)，縮短CEO與店長(zhǎng)的溝通鏈條，使組織的反應(yīng)速度更敏捷，能對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r迅速做出回應(yīng)；而店長(zhǎng)責(zé)任制則使各門店店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)著一家?guī)缀跬耆灾鳑Q策的商店，選址、采購(gòu)、定價(jià)、陳列等事宜全部由店長(zhǎng)決定；門店的收益與店長(zhǎng)的收入直接掛鉤，極大地調(diào)動(dòng)了店長(zhǎng)的責(zé)任感和積極性。門店漂亮的營(yíng)收和充滿激情的員工使家樂(lè)福成了中國(guó)零售業(yè)的楷模。

阿里巴巴前CEO衛(wèi)哲在近期的一次演講中說(shuō)道：“以前做零售，沃爾瑪和家樂(lè)福出來(lái)的人，在我面前一站，說(shuō)三句話，我就知道他是哪家的。優(yōu)秀的公司一定帶著自己獨(dú)特的味道。”當(dāng)時(shí)，本土同行和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛向家樂(lè)福學(xué)習(xí)，有的把員工派過(guò)來(lái)觀摩，有的則直接來(lái)挖管理人員，這家法國(guó)巨頭一度被業(yè)內(nèi)譽(yù)為“零售業(yè)的黃埔軍校”。

需要指出的是，家樂(lè)福沒(méi)有建立自己的物流與配送中心，所有商品均由供應(yīng)商直接送到家樂(lè)福門店的倉(cāng)庫(kù)，一定程度上節(jié)省了倉(cāng)儲(chǔ)配送等硬成本；同時(shí)向供應(yīng)商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和各種返點(diǎn)，以及壓占貨款來(lái)賺取利潤(rùn)。另一方面，家樂(lè)福中國(guó)沿用了在歐洲的本地采購(gòu)戰(zhàn)略，據(jù)稱，家樂(lè)福中國(guó)每個(gè)賣場(chǎng)有90%的商品都是由當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商提供。憑借著輕資產(chǎn)、店長(zhǎng)責(zé)任制和本地化的經(jīng)營(yíng)管理模式，家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)跑馬圈地的進(jìn)程如魚得水。2004年，家樂(lè)福被媒體評(píng)為“在華最具影響力企業(yè)之一”；2006年，家樂(lè)福在中國(guó)門店數(shù)量突破100家，保持著外資零售在華門店數(shù)量第一的地位。

02 

漫長(zhǎng)衰退

家樂(lè)福的輕資產(chǎn)和去中心化的模式在前期有利于其輕裝上陣，快速地跑馬圈地，但也留下了一些隱患。

首先，沒(méi)有總部統(tǒng)一采購(gòu)，缺乏完備的供應(yīng)鏈，各門店分散采購(gòu)的規(guī)模有限，不能有效將上游優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源集中起來(lái)，也無(wú)法以采購(gòu)量“挾”供應(yīng)商以足夠低的價(jià)格拿到貨。

第二，缺乏自主物流體系和大型倉(cāng)儲(chǔ)，一旦供應(yīng)商無(wú)法及時(shí)供貨，既影響消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)，也影響賣場(chǎng)的銷量。

第三，店長(zhǎng)的權(quán)責(zé)過(guò)大，各賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)水平參差不齊，一旦某個(gè)店長(zhǎng)的管理能力有限，就可能導(dǎo)致該門店的營(yíng)收不如其他門店；此外，部分門店還滋生出腐敗問(wèn)題。這些弊端隨著本土零售企業(yè)的成長(zhǎng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈而暴露出來(lái)，將家樂(lè)福的競(jìng)爭(zhēng)力層層削弱。

事實(shí)上，在過(guò)去的十幾年中，家樂(lè)福在中國(guó)并非一成不變，只是變革措施要么偏離了最該解決的事情，要么為時(shí)已晚。

03 

改革錯(cuò)位

在法國(guó)本土，2004年，家樂(lè)福創(chuàng)始人將企業(yè)轉(zhuǎn)手賣給不懂零售的法國(guó)億萬(wàn)富翁Bernard Arnault及美國(guó)私募股權(quán)投資公司Colony Capital，控制人的轉(zhuǎn)變使家樂(lè)福的決策方式從分散權(quán)力變?yōu)榭偛考瘷?quán)。這也直接影響到其在海外市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)方式。

2007年，羅國(guó)偉（Eric Legros）接替施榮樂(lè)成為中國(guó)區(qū)總裁。在法國(guó)總部的高壓政策下，家樂(lè)福中國(guó)開(kāi)始進(jìn)行集權(quán)改革，將分散在各地門店店長(zhǎng)手中的一部分決策權(quán)收回到中國(guó)區(qū)總部；在華東、華中、華南、華北四個(gè)大區(qū)下設(shè)立了以城市為單位的城市采購(gòu)中心（CCU），將采購(gòu)、訂貨、促銷、陳列等決定權(quán)統(tǒng)一收到CCU層面。此舉使一部分經(jīng)營(yíng)不佳的門店的情況得到改善，另一方面卻打擊了部分店長(zhǎng)和員工的積極性；同時(shí)中國(guó)區(qū)大部分中高層管理職位由法國(guó)人擔(dān)任，本土的中層管理人員上升空間有限……種種因素之下，導(dǎo)致了一輪店長(zhǎng)離職潮，同時(shí)也對(duì)后備人才的培養(yǎng)造成不利影響。

羅國(guó)偉上任前一年，家樂(lè)福中國(guó)的銷售額是248億元，2009年增長(zhǎng)至366億元。盡管銷售額仍處于上升狀態(tài)，但此時(shí)家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)的地位卻不斷下滑。沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)、永輝等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要么買斷供應(yīng)端，走直采模式，要么建立了全國(guó)配送中心，由總部掌控各地的配送。隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模的增長(zhǎng)，它們?cè)诠⿷?yīng)鏈和物流體系上做的功課逐漸顯出優(yōu)勢(shì)。反觀家樂(lè)福，盡管施榮樂(lè)和羅國(guó)偉都提及要建立物流和配送中心，但直到羅國(guó)偉卸任，物流中心的計(jì)劃因成本過(guò)高一直都被束之高閣。

2009年，家樂(lè)福的門店數(shù)量被大潤(rùn)發(fā)超越；2010年家樂(lè)福中國(guó)因業(yè)績(jī)不佳而陸續(xù)關(guān)店，同年，其門店數(shù)量被沃爾瑪反超，而其中國(guó)大陸零售百貨業(yè)冠軍的位置也被大潤(rùn)發(fā)所取代。

此時(shí)的家樂(lè)福遇到的危機(jī)不僅來(lái)自同行的競(jìng)爭(zhēng)。2008年，由于北京奧運(yùn)會(huì)的巴黎站火炬?zhèn)鬟f事件，國(guó)內(nèi)民眾掀起抵制家樂(lè)福的運(yùn)動(dòng)，這家企業(yè)遭遇巨大的公關(guān)危機(jī)。更為關(guān)鍵的是，國(guó)內(nèi)電商行業(yè)開(kāi)始突飛猛進(jìn)，零售行業(yè)的顛覆性變化給實(shí)體零售帶來(lái)致命沖擊，消費(fèi)者迅速被培養(yǎng)出足不出戶還能買到更便宜的商品的消費(fèi)習(xí)慣。2009年，淘寶舉辦了首屆“雙十一”，一天的銷售額達(dá)到5000萬(wàn)元。2016年，家樂(lè)福大中華區(qū)的年銷售額達(dá)到505億元，為近十年最高值，而阿里當(dāng)年的“雙十一”銷售額達(dá)到了912.17億元。

04 

反應(yīng)遲緩

當(dāng)中國(guó)零售市場(chǎng)和消費(fèi)者習(xí)慣正在發(fā)生巨大的變化時(shí)，家樂(lè)福的反應(yīng)依然遲緩。2012年，唐嘉年（Thierry Garnier）接任家樂(lè)福大中華區(qū)總裁。這位被外界描述為“情商高、氣質(zhì)好、非常紳士”的法國(guó)人在上任7個(gè)月后提出“加大在華農(nóng)超對(duì)接投入、推出中小企業(yè)扶植計(jì)劃、增強(qiáng)食品安全控制”這三個(gè)近期計(jì)劃，而對(duì)于電商的沖擊，唐嘉年做出的回應(yīng)是“做好自己的大賣場(chǎng)就行，電商不足為慮”。

2015年唐嘉年提出包括重塑采購(gòu)和配送體系、下沉至三四線市場(chǎng)、推出便利店業(yè)態(tài)和推出電商業(yè)務(wù)等四項(xiàng)改革措施，這被認(rèn)為是家樂(lè)福入華20年以來(lái)的最大變革，但此時(shí)中國(guó)電商格局基本已塵埃落定，而且電商巨頭們開(kāi)始了反攻線下的戰(zhàn)役。

家樂(lè)福的電商App于2015年開(kāi)始在上海運(yùn)營(yíng)，覆蓋地域有限，而且需滿129元才享受包郵，品類數(shù)量、價(jià)格、覆蓋區(qū)域、配送速度都不具有優(yōu)勢(shì)；便利店“easy家樂(lè)福”從2014年開(kāi)始落地，試圖搶占社區(qū)便利店市場(chǎng)，但明顯節(jié)奏過(guò)慢，至今只有30多家店面，還由于其面積與商品方面的特征，被詬病為“四不像”——既不像社區(qū)超市，也不像便利店；而2018年先后推出的Le Maeche、漁夫廚房、極鮮工坊等主打生鮮和餐飲的店面也只是蜻蜓點(diǎn)水，很快便失去了聲響。

實(shí)際上，在電商與技術(shù)的沖擊下，家樂(lè)福的同行們都遭遇了不同程度的危機(jī)。在尋找出路的途中，曾經(jīng)取代家樂(lè)福零售冠軍位置的大潤(rùn)發(fā)早在2013年就推出電商平臺(tái)飛牛網(wǎng)，卻仍在2017年聯(lián)姻阿里巴巴，后者成為大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售第二大股東，通過(guò)注入大數(shù)據(jù)、數(shù)字化、新零售等“血液”幫助大潤(rùn)發(fā)進(jìn)行轉(zhuǎn)型變革。 

沃爾瑪先后收購(gòu)1號(hào)店、入股京東、投資京東-達(dá)達(dá)到家，又與騰訊達(dá)成深度戰(zhàn)略合作關(guān)系，開(kāi)展數(shù)字化與智慧零售等方面的合作。本土零售商永輝則以生鮮為運(yùn)營(yíng)核心，自建物流體系，與農(nóng)業(yè)基地構(gòu)建合作甚至自營(yíng)，不斷向上游供應(yīng)鏈延伸，并從2017年開(kāi)始加強(qiáng)與騰訊的深度合作，持續(xù)探索新零售的場(chǎng)景與技術(shù)應(yīng)用。

家樂(lè)福曾在2018年初發(fā)布公告稱與騰訊和永輝就家樂(lè)福中國(guó)進(jìn)行潛在投資簽署了投資意向書，一年半后，家樂(lè)福中國(guó)最終以賣身蘇寧終結(jié)了多年來(lái)此起彼伏的退出流言。

有批評(píng)者認(rèn)為家樂(lè)福太過(guò)于依賴20世紀(jì)60年代建立起的商業(yè)模式、擁抱數(shù)字化的速度又過(guò)慢，才導(dǎo)致其在中國(guó)市場(chǎng)以及本土市場(chǎng)陷入今天的窘境。

家樂(lè)福的大賣場(chǎng)模式運(yùn)營(yíng)前，法國(guó)的零售業(yè)態(tài)主要由家庭為單位經(jīng)營(yíng)的雜貨店和開(kāi)在市中心的百貨商店構(gòu)成。20世紀(jì)50年代時(shí)，雜貨店的食品銷售額占到法國(guó)食品銷售的80%以上；而位于市中心的大型百貨公司往往價(jià)格高昂，還收取一定數(shù)目的服務(wù)費(fèi)。

家樂(lè)福的出現(xiàn)，為消費(fèi)者提供了選擇更多、價(jià)格更便宜的一站式購(gòu)物體驗(yàn)，換句話說(shuō)，也就是降低了成本、優(yōu)化了效率和消費(fèi)者體驗(yàn)。零售的本質(zhì)永遠(yuǎn)都是以好的價(jià)格為消費(fèi)者提供好的產(chǎn)品或服務(wù)，誰(shuí)能以更高的效率與更低的成本做好這件事，誰(shuí)才能在這個(gè)行業(yè)中活得更好。

家樂(lè)福長(zhǎng)期采取的是分散化經(jīng)營(yíng)管理模式，以適應(yīng)法國(guó)與歐洲各國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模以及當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)與文化。這種運(yùn)營(yíng)方式能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)厍闆r靈活作出反應(yīng)，適合早期在新興市場(chǎng)快速擴(kuò)張，但規(guī)模效應(yīng)較低。同時(shí)，由于商品由供應(yīng)商直接運(yùn)輸?shù)礁鏖T店，家樂(lè)福自身對(duì)物流和效率管理技術(shù)上的投入有限，導(dǎo)致其后來(lái)再想自建供應(yīng)鏈與物流體系時(shí)，預(yù)估成本巨大而行動(dòng)猶豫。

這些問(wèn)題，先是隨著同行的成長(zhǎng)而使家樂(lè)福日漸失去競(jìng)爭(zhēng)力；后來(lái)又隨著電商的崛起和消費(fèi)者行為的變化，使這家法國(guó)巨頭徹底跌下神壇。