家樂福會員店首店開業，卻指責山姆會員商店強迫供應商“二選一”，隨著內情逐漸披露，事件出現反轉。

家樂福傳統的大賣場業務連年巨虧，急需轉換商業模式尋求增長，主打會員超市的山姆成為學習榜樣，也成為了碰瓷的目標。

這場爭論背后，會員超市正成為當下中國零售行業最大的風口。從山姆低調深耕中國25年，到2019年開市客（Costco）上海首店爆紅，再到去年本土會員超市崛起。零售的內在邏輯，從賣貨到服務，正是連鎖超市的從0到1。

“二選一”鬧劇

一篇“深夜小作文”引發的商超行業鬧劇，終于演變成了一場零售業商業模式的大討論。

10月22日，家樂福中國首家會員店在上海浦東新區開業。有媒體在開業首日去探店，發現店內客人并不算多，結賬時很多收銀臺都比較空。

當晚，家樂福會員店發布“道歉信”，并對外宣稱，山姆會員商店以下架為要挾，要求供應商不得向家樂福供貨。開業當天部分品牌到現場買斷所有產品，并表示不再繼續合作，導致無貨可賣。

家樂福直指，山姆這是強迫商家“二選一”。

其實，這哪里是道歉信，分明是宣戰書。家樂福品牌來自法國，把凡爾賽文學這一套手法玩得夠溜。

隨后，家樂福中國的關聯方盒馬鮮生加入，宣稱已經聯合向有關部門舉報了山姆會員商店的“二選一”行為。這個帽子扣得著實有點大。

估計山姆也想不通，自己在中國市場深耕會員超市超過25年，卻因為這樣的原因上了熱搜。

不過，隨著當事企業和媒體的加入，披露了更多細節，終于還原了事件的部分真相。

開業一周前，在家樂福會員店舉行的“會員開放日”活動上，已經有部分供應商提出不再合作的意愿。

“道歉信”發布后，山姆會員商店第一時間接受采訪并發布聲明，否認“二選一”，并呼吁對方從事實出發、停止擾亂市場秩序、專注自身經營。

有媒體去采訪了多家同時供應沃爾瑪、山姆、盒馬、萬家、永旺等商超的品牌商，這些供應商均否認了“二選一”的存在。

也有法律界人事對此發聲稱：山姆的行為更多屬于商業性聯合，并未構成壟斷，除非涉及到反不正當競爭法中新增的‘兜底條款’；從目前的案例中，沒有看到山姆有嚴重的不正當競爭行為。

零售業探索

開新店做生意，為什么家樂福要搞出這么大的事兒？要知道，家樂福在中國經營20多年，大賣場有220多家。誰也不想第一家會員店就冷了場。

中國市場以大賣場為主要業態的商超公司們，大多數都陷入經營困境。樂天瑪特、新一佳等撤離或者倒閉，連行業老大華潤萬家也扛不住，出售了旗下多家門店，家樂福能扛到現在實屬不易。

2019年，家樂福中國被蘇寧易購收購后，公開了成績單。2020年，家樂福中國收入255.74億元，凈利潤-7.95億元；今年上半年，收入119.29億元，繼續虧損7.70億元。

為了應對連鎖超市的失落，零售行業從危機之初就在探索變革思路。

永輝超市在傳統超市業態基礎上進行改良，一方面，大小業態配合，大賣場聚攏人氣，小超市服務社區，提升整體運營效率，另一方面，加大生鮮產品的占比，堪稱超市升級的1.0版本。

改良的成功，讓永輝在過去十幾年成為中國市場成長速度最快、最成功的連鎖超市之一。

2016年，阿里巴巴提出新零售概念，推出新零售業態盒馬鮮生，打通線上線下，整合體驗、服務、物流等諸多環節，可以稱為超市升級的2.0版本。

一時間，永輝超市的超級物種，美團的掌魚生鮮，以及華聯鯨選等，紛紛加入新零售競爭。

但是，當行業繼續向前發展，商業模式的改良已經滿足不了市場需求，永輝超市也陷入了業務困境。各家公司的新零售業務，仍然深陷虧損泥潭，談不上成功。

零售業探索了十多年，最核心的商業模式問題，還是沒能得出理想答案。

會員超市崛起

2019年，美國會員超市Costco的大陸首家實體店落地上海，一周內付費會員超過20萬人，最終穩定在30萬人，一年光收會費就能入賬小一個億。因經營狀況超預期，該公司馬上規劃在蘇州、杭州、深圳等地開設新店。

其實，會員超市進入中國市場，Costco并不是第一家。

1996年，沃爾瑪旗下的會員超市品牌山姆會員商店就已在中國落子。2018年之前，山姆是中國市場唯一一家堅持付費會員制的商超。

深耕20年后，山姆會員商店加快了在中國市場的擴張速度，目前有36家門店，計劃到2022年底，總開業及在建門店達到40-45家。

眼看著山姆會員商店和Costco發展得越來越好，中國的商家們也坐不住了。2020年以來，本土會員超市瘋起，包括盒馬X會員店、fudi會員商店、永輝倉儲店、麥德龍plus會員店等。

但是，光靠模仿山姆和Costco，成不了事兒。

山姆商業模式的核心是會員第一，變傳統的“人找貨”為“貨找人”。

傳統超市，就是我開了一家門店，進了一批貨，你需要什么就自己進來挑。而會員超市是你交了會費，我為你提供服務——我了解你需要什么商品，就聯合供應商去設計制造采購，呈現到你的購物車中。

因此，會員超市并不是說開個店就完事兒了，更需要收集用戶需求，根據消費趨勢指導上游供應。這需要經過長時間的積累，短期之內很難復制。

這種商業模式，盒馬鮮生及其會員店學到了一部分，其他跟隨者大多還處在模仿的初級階段。

隨著山姆、Costo等加快在中國市場的布局，主要面向新中產及以上層次的會員超市市場空間將受到擠壓，留給新玩家的時間已經不多了。

當然，會員超市只是零售業轉型升級的方向之一，還有很多路徑值得去探索。正如山姆在聲明中所說，企業應專注自身特色開發、不斷對商品和服務進行創新，簡單的復制和同質化競爭，真正損害的是消費者的利益。

總結起來就是，大家應該把重心放到業務創新上，而不是打嘴仗。