12月20日-21日，由聯商網組織的「東來經營哲學」私享會在許昌舉行，來自全國各地的400余位零售企業董事長、總經理及高管人員參加，聆聽和感悟胖東來的商業思想和經營哲學。在演講分享之后，于東來也為來自全國各地的零售企業同仁答疑解惑，積極對待每一次提問，給出自己真誠的回答。

一位零售同仁提出了一個比較有代表性的問題：學習胖東來的理念還有高工資機制，是先有高工資？還是等產生高效益以后再給高工資？一般的做法是高效益之后才可能給高工資，胖東來在這塊的薪資待遇機制方面具體是怎么做的？

以下是于東來的回答（有刪減）：

相對于我們現在做企業或者做事業的習慣來說，理解起來相對比較困難，但其實這是非常簡單問題。

先生存下來，就像你開這個店一樣，最起碼你要先活下來。先活下來是什么概念呢？我們現在的現狀是很多人做生意是盲目的，包括我們以前做超市，也是因為對這個行業不是非常了解，前期就走了非常多的彎路，結果就是虧損、破產等等。為什么破產？因為你不專業，盲目地去做，你不知道到底做這個行業需要具備什么能力。

按我們現在大部分企業的現狀，可能我們不是特別專業，但是我們還是開了門店。企業想多發錢，但是經營確實不具備這樣給員工高工資的這種能力。要給高工資了企業就賠錢，如果你不給高工資，就感覺企業的發展又非常吃力，感覺往前走不動，員工的積極性也調動不起來，就到了一種無可奈何的狀態。這也是大部分企業現在的一種狀態。

原因剛才我講了，肯定是因為我們先期盲目地創業，盲目地辦企業，盲目地開店造成的。那么，既然做了，我們退也退不回來了，怎么辦？我們得理清我們的現狀，到底我們需要用什么樣的方法才能讓自己走出這種困境。首先，你要承認你的錯誤，你是盲目的去做才導致的這個結果，出發點已經錯誤，如果不去想辦法解決，那么將來的結果就是破產，然后負債。

在這樣的情況下，我們想往好的方向去發展，唯一的通路就是首先要保證你從事這方面的相關的人員，最起碼他們能感受到希望。打個比方，你這個門店剛開，投資了100萬，招了10個人，你又不專業不懂，現在經營很困難怎么辦？你如果不去調整，就按市場行情給大家發工資，可能員工也不會有太多的激情。但如果你給的太多了，企業又虧錢，也沒這個能力，就面臨左右為難的情況。那么怎么解決？

第一，解決團隊的壓力的問題，你要讓員工在這工作能看到希望。打個比方，你這個店有200平方米，一年就這10個人，一年有33萬的折舊，然后還有投資100萬的財務費用一年也有12萬，加起來一年費用都已經45萬了。對于你這10個人的這個團隊來說，壓力非常大。45萬平均到每個人就是4.5萬，他要背著這個包袱，還得去拉顧客，還得用心去經營，有這么高的這種費用壓著他，一盤存報表都是虧的，老板就覺得我怎么給員工漲工資，我能給他發3000元都不錯了。這就是一個誤區。因為你不成熟才造成了這個結果，現在你就要會調整。

我給門店三年的時間，這三年折舊費用免了，財務費用不加，這樣45萬就免掉了。然后，門店每個月掙了錢，只要承擔房租，承擔水電費，承擔稅收以及其他雜費，剩余的錢80%就是你們的工資。是不是這個10位員工一想，反正老板和公司給我們這么好的政策，我們慢慢來，現在可能工資不高，但是隨著大家一起努力，未來會有希望了。這樣一來，熱情有了，員工的狀態就不一樣了，對顧客的服務可能也會不那么浮躁了，會帶給顧客有相對好的體驗感。

顧客有了這種好的體驗感，就會慢慢產生信任，進而成為常客。這樣的情況下，企業、團隊都能看到希望。雖然現在工資可能就是3000元，但是慢慢努力結果就會越來越好。這樣一來，你就從死亡線上把這個門店給拉了回來。這是唯一的方法。不然，要專業能力你又沒有，請專業管理水平的人，費用高的可能企業承受不起，不如放權現有團隊，給他們好政策，他們自會用心，然后慢慢把這個店往好的方面去運營。商品好了，服務好了，結果也會慢慢變好。

前幾天我到武漢、岳陽等很多地方去看超市，說句不好聽的，跟垃圾差不多，已經行走在死亡的邊緣。不是說超市沒有市場，是企業自己不作為造成的。他們沒有很好的去理解怎樣真正地做企業，如果給門店這么好的政策，員工怎么會不上心？當門店利潤提升之后，分配比例就可以調整。打個比方，現在員工工資3000元，將來員工如果能拿到4000元，80%的利潤分配比例可以調到60%，其余40%補給折舊。可能兩三年的時間，門店就會有完全不同的改變。

我以前幫其他企業去調整的時候，都是用這樣的方法，包括我們現在內部企業調整也是這樣的方法，沒有不改變的，基本上三年都會有一個非常大的跨越。就像前年，胖東來在許昌開了幾家店，要比原來預想的差了50%，50%你知道什么概念嗎？我們原來做這個門店的時候，目的是為了方便造福這個城市，沒想著掙錢，但是誰知道開了以后，金三角店第一個月虧了70多萬，當時那個店長精神都垮了的感覺。之后我們就用我剛才說的這種政策去進行調整。

因為公司的決策問題所造成的虧損局面，不能讓門店背這個包袱。我們的目標是造福這一帶的老百姓，讓他們購物方便，不是要來掙多少錢。所以說門店虧錢，這是公司的事情，公司的決策問題。但是門店還是有價值的，虧錢也是有價值的。

原來計劃一天銷售是60萬，現在是30萬，原來的員工那么多用不了，那就優化掉30%左右，一個月的員工成本可能就降了20多萬；每個月的折舊有20多萬，我把這折舊費用給免了；胖東來是星期二休息，這個店因為情況不好，也就取消休息，一個月多4天的銷售120萬，這樣毛利又有20來萬。一算下來，一個月多了60多萬。原來是每月虧70萬，這樣一調整每月也就虧幾萬塊錢，公司的政策是給門店每年補助200萬，然后補助三年。

這樣調整之后，最起碼保證這個門店可以正常的向前發展。有了這些減免補助政策，門店不但不虧損，還有獎金，當時我們其他門店的工資一個月是能拿到5000塊錢，他們這個店比他們少一點，可能拿到4800塊錢。門店虧那么多錢，員工工資還能達到平均4800元，員工精氣神沒有失去，熱情沒有失去，這樣的情況下團隊就穩了下來。

出人意料的是，最后年終盤點，折舊的費用門店也掙回來了，公司也沒有給門店補償那200多萬，門店還掙了兩三百萬，第一年就扭虧為盈。

除了金三角店，北海店、禹州店，都是這樣的情況。以前我在朋友的企業做調整的時候，也是用這樣的一種方法，這是讓企業走出這種困境非常實用的一種方法，不能讓團隊背著包袱去工作。

當員工得到溫暖、得到尊重、有了希望的時候，不說每一個都能懂得你的心，但起碼80%都會理解你，也都會發自內心的感恩你。這一年我掙200萬，我就拿出60萬去分，或者將來我一年掙500萬的時候，我拿出250萬去分。隨著效益越高，把更多收益讓給員工，這樣一來，團隊怎么會不好帶？

所以，按照這個概念往前走，掙的多了就多發，掙的少了就少發，這樣就合理的按照這個比例往前走，你永遠是輕松的。沒錢，就出政策，政策出好了，結果也自然就會好。

這個方法，我將來想辦法把它講的清晰一點。這個道理非常簡單，最起碼不能讓下面的人背著包袱去工作，去發展事業，一定要讓他們輕松上陣，富有熱情，覺得自己有價值，這樣做才有意義！