過去一周，商業世界里討論最熱烈的，便是華為內部論壇上線的那封“內部信”。

作為經歷中國商業數十年發展的企業家，面對外部環境的衰退和周期的動蕩，任正非在那封內部信中寫道：

“要從追求規模轉向追求利潤和現金流，保證渡過未來三年的危機。”

這種“冬日思想”并不是第一次出現在華為的歷史上。

回望過去，圍繞掙脫困境，重塑增長，華為曾經數度開啟“二次創業”征程。

如果說，一次創業是充滿不確定性的“試錯”，那么二次創業，則是建立在對企業深刻理解之上的革新。

正如中國人民大學商學院教授包政所說的那樣：

“二次創業的本質，是要解決企業的前途和效率問題。”

這一點上，收獲二次創業階段性改革成果的洋河股份，同樣深有體會。

2022年上半年營業收入189.08億元，同比增長21.65%；歸屬于上市公司股東凈利潤68.93億元，同比增長21.76%；扣非后的歸屬于上市公司股東凈利潤66.43億元，同比增長28.54%。

最新公布的中報里，依托一系列改革創新的“洋河公式”，這一知名白酒品牌，正在開啟屬于自己的“新增長時代”。

“產品和人的生命一樣，要經歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期。”

經濟學家雷蒙德·弗農曾用“周期理論”來闡述產品的更新與迭代。

作為消費品的白酒同樣有著生命周期，只不過，同生物的周期不一樣，消費品周期的末端，往往伴隨著冗雜、無序的“熵增”過程。

商業從來都不是一場倚靠數量的戰爭，恰恰相反，在消費者心目中，松散而龐大的產品家族，反而難以匯聚成品牌傳播的“合力”。

對此，洋河的給出的公式，正是“做減法”，以“多彩戰略”為核心，精簡產品矩陣，持續優化品牌的市場結構。

自2016年來，白酒行業已進入新一輪復蘇期，在消費升級的大背景下，新的結構性機會在于高端與次高端價位，國盛證券曾指出，新一輪的競爭考驗企業的綜合實力，“是以品牌為主導下的渠道、產品等多方面綜合實力的系統競爭。”

“多彩戰略”的提出順應了行業趨勢。在這一戰略的牽引下，圍繞產品結構的優化與升級，洋河動作不斷。

今年上半年，海之藍煥新，在強化“腰部”力量的同時，引領了新的消費潮流。“夢之藍M6+”、夢之藍M9與夢之藍手工班（大師）則在高端市場上打出一組亮眼的“組合拳”——在“夢之藍M6+”、夢之藍M9持續擴容高端市場，夢之藍手工班（大師）則高舉“中國匠造”大旗重新定義高端白酒。除此之外，頭排·蘇酒、貴酒世家等產品也相繼發力。

不難看出，在清晰的戰略“規劃圖”下，洋河已走出了一條“高端頂天立地、中端鋪天蓋地、低端穩接地氣”的產品路線。

數據佐證“做減法”帶來的變化。2022年上半年，洋河中高檔酒貢獻收入162億元，同比增長29.05%，在次高端及千元價位段競爭的紅海下，依舊呈現出高確定性的增長態勢。

而從長期來看，洋河這一來自產品層的戰略牽引有著兩大重要意義：

首先，是來自品牌層的剪枝和聚焦，依托中國名酒“雙溝”戰略價值的提升、夢之藍高端化的堅守以及“貴酒”等品牌的機遇，“多彩戰略”為洋河帶來了多重增長的勢能。

其次，是來自價值層的重構。以夢之藍手工班（大師）為例，這一被外界視為“重新定義中國白酒品質”的單品，進一步將夢之藍扛鼎“中國匠造”引向新的維度。

夢之藍手工班（大師）的推出不僅拉高了夢之藍的品牌勢能，為洋河打開了價值天花板；同時也順應了高端白酒的發展趨勢，為業績增長劃出新的曲線。

不難看出，這一“為產品做減法”的策略，讓洋河形成了定位精準且互相協同的產品結構，并構筑了洋河如今出眾的市場競爭力。

在此基礎上，如果說以戰略升級為代表的效率革新，構筑了洋河“二次創業”的骨骼，那么圍繞組織層面的價值分享，則是傳導驅動“二次創業”的肌理。

任正非的那則內部信里，和華為新階段戰略一道流傳的，便是那句“把寒氣傳遞給每一個人”。

然而，有別于危機時刻的“狠話”，企業的日常管理中，用以凝聚組織的卻并不是寒氣，而是“暖氣”。

即便是最為推崇“狼性”文化的華為，也將“以奮斗者為本”作為長期的價值內核。

這一點，在洋河的“二次創業”中，體現的更為明顯。

面對動蕩的外部環境，和充滿不確定性市場，洋河的管理層深知，“人”是推動二次創業進程的最終載體。

這也是近年來，洋河不斷借助持股激勵計劃和“四大共同體”關系，推動人才團隊、經銷商團隊構建共贏價值生態的背后考量。

去年7月，洋河頒布了上市以來首次員工持股計劃，擬籌集資金總額上限約10.02億元，持股計劃的人數接近員工的三分之一。其中，高學歷人才30周歲以下的比例約30%，31--40周歲的比例約68%。

與這份“更年輕”的持股計劃相對應的，是一個“利益共贏風險共擔”的業績目標。根據公告，該持股計劃的業績考核要求為，2021年、2022年連續兩年，營業收入同比增長不得低于15%。

透過這份持股計劃，展現出了一個新的洋河，一個“讓年輕人站C位”、“讓聽得見炮火的人呼叫炮火”的洋河。

而在與經銷商的關系方面，洋河通過渠道改革，改剛性考核為柔性考核，倡導“親商、安商、扶商、富商”的理念，轉變了以往經銷商內部惡意競爭的局面。

在這種更具暖氣的新型廠商關系下，洋河上半年的批發經銷收入持續增長。財報顯示，上半年洋河批發經銷實現收入183.32億元，同比增長22.49%。其中，前五大經銷商客戶合計銷售額為11.82億元。

這種給利益分享“做加法”的舉動，既彰顯了企業以人為本的發展理念，同樣也實現了核心骨干、經銷商、公司、股東利益的有效協同，在波動的周期中，維護了團隊的穩定性、凝聚力和戰斗力。

在此基礎上，為了適應白酒高質量發展時代的新需求，洋河還在不斷深入推進產教融合，持續培養優質人才。

人才培養方面，洋河建立了中國白酒健康研究院等十大研發平臺，39名國家級白酒評委、78名省級品酒委員和1926名技術類人員組成了中國白酒行業技術“夢之隊”，為企業增長鑄就了堅實的人才基本盤。

這支“夢之隊”在近期結束的第六屆全國品酒師大賽中體現除了不俗的戰力。經過多輪技術大比武后，洋河股份技術“夢之隊”摘金奪銀，6人沖入前十，這也是洋河股份第五次蟬聯該賽事冠軍。

“人才是高質量發展的核心”“打造價值共同體、命運共同體，讓員工在洋河大家庭里擁有幸福感、自豪感和歸屬感”……在多個重要場合，洋河股份黨委書記、董事長，雙溝酒業董事長張聯東曾在多次強調人才隊伍之于洋河的重要性。

“企業需要超出利潤之外的崇高追求。”

這是斯坦福大學商業學者吉姆·柯林斯寫在《基業長青》之中的思考。

拋開難以量化的討論，“二次創業”相較于此前的創業階段，最大的差異就在于從管理層到企業端整體的“思想成熟”。

一腔創業激情，亦或是“做一款好產品”的追求就可以創造一家公司，然而這些青澀的商業觀念，卻遠遠不足以推動企業的轉型和升級。

商業學者彭劍鋒講過一個故事：

華為的誕生，只是源于一個簡單的嘗試：“做程控交換機能不能賺錢？”然而在二次創業的過程中，任正非所回答的則是一個深刻的多的問題——華為要成為一家什么樣的企業？

同第一次創業相比，二次創業的華為，多了對于使命、愿景的深層討論，而正是這些企業文化上的升級，成為了匯聚共識，推動變革的內生驅動力。

同樣的問題，也擺在開啟“二次創業”的洋河面前，經營端的階段性勝利之外，如何開啟高質量發展新篇章？

5月底的封藏大典上，董事長張聯東以“藍圖”的演講做出了解答，相較于線性的文化理念，藍圖融合的，是一張涵蓋員工成長夢、企業發展夢、伙伴同行夢、酒都騰飛夢和家國情懷夢的立體畫卷，并借助和不同業務線的結合，實現了驅動力的“乘數級裂變”。

今天，隱藏在亮眼營收表現背后，洋河的每一段前行之路，都已經深刻融入國家和社會的發展軌跡，并不斷創造積極的價值。

早在2002年，洋河就已設立“夢之藍公益基金”，憑借持久的恒心，將公益力量匯聚在一起，實現企業和社會間的價值互通。

這之后的每一年，洋河都在不斷承擔責任，傳遞企業力量。

在助學方面，過去的2021年，洋河向貴州省青少年發展基金捐贈了2000萬元，用于貴州希望實驗學校“壯苗計劃”和“星星計劃”公益項目；

在救災抗疫方面，除了向河南省慈善總會捐款1000萬元，疫情期間，洋河還捐贈資金2200萬元支援抗疫；

不僅如此，這一企業自2019年起,，還在不斷積極參與并助力中國航天事業的發展。其中，夢想M6+作為中國航天事業的合作伙伴，更是借助發起夢想藍公益，持續支持中國航天事業多方面發展。

回望過去，無論是“天問一號”成功入軌，還是神舟十三號載人飛船發射，洋河股份作為中國航天事業的合作伙伴，都見證了更美好時代的到來。

除了公益慈善，在環保層面，洋河也在不斷推進ESG建設，以實際行動，踐行企業的長期主義價值觀，2021年，洋河通過將940臺釀酒高耗水水冷器改造為風冷器年節水263萬噸；通過在36條包裝流水線推廣循環系統，年節水300萬噸。通過利用廠房閑置屋面與專業公司合作，年發電1863萬千瓦時……

正是這種孕育于價值觀深處的責任感，鑄就了洋河在發展端的“騰飛”。

回望過去，一部洋河的發展歷史，本質上就是一部創造價值、分享價值、構建價值循環的歷史。

而在這一過程中，給產品做減法、給分享做加法、給價值做乘法，看似簡單的“洋河公式”背后，所蘊含的，正是大道至簡的戰略智慧。

在此基礎上，伴隨著二次創業的深入推進，踐行“品質主義、長期主義、利他主義和價值主義”新發展觀的洋河，也勢必將在白酒高質量發展的新時代里，留下屬于自己的印跡——一張點亮品牌、企業和社會夢想的蔚藍繪卷。