出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 王國平

頭圖/中國電信官方微博

不論民企或國企都加入了改革大浪潮中，需求下降、數據不振，融合創新、滲透裂變實現產業價值鏈延伸和突破是各方追求的方向。中國電信各分舵基本都收到“快電”合作的信號，希望通過快遞流量來實現電信營業廳原有業務的變現。

之前寫了郵政跨界的一些想法，引發電信體系的幾波人過來找我聊聊它們的業務，這個體系有的人改革的動力還是蠻強的。

中國電信面臨的問題在它們體系內被認為是流量問題，沒人到營業廳辦業務，就沒有轉化的機會。營業廳沒客人時，采取的是營銷前置壓到靠近消費者的前端，比如學校、超市、小區等各種設點擺攤試圖攔截流量。這種稀釋玩法，效果會越來越弱。以前中國電信營業廳還可以賣賣手機，現在手機銷售商基本都跑光了，除了個別大店還能撐著。

驛站作為一種到店流量，客戶需要上門取件，以目前很多營業廳一天幾十人到店的現狀，上門取件客戶流量有望把進店數推上一個新的高潮。因此驛站流量被電信盯上。

電信做快遞是有歷史的基石的，雖然現在這批管理人員很多沒接觸過郵政業務，以前郵電一體，后來分營。現在郵政和電信都遇到市場難題，新的口號基本是分營不分家，業務重新融合。早些時候郵政與電信合搞了個“人民郵電所”，共同紀念那些年。

郵政有快遞沒地方放，電信有網點面積空置，大家就都愉快地玩到一起。郵政快遞核心是交付，降低成本。在末端有了相對穩定、形象尚好的網點，派件成本也降了。電信有了人流量，數據也好看了。

郵電算兄弟單位，大部分地區合作問題都不大，可惜郵政的件量太少了。國內大部分件在三通一達一兔以及京東、順豐手上，增量還要看能不能拿下其它快遞玩家。

電信玩法一般是：一種內嵌到自己營業廳或渠道里面；一種是營業廳反嵌入快遞驛站里面；還有一種是雙方共同選址經營。

電信給出三大補貼來吸引快遞驛站合作：裝修補貼、租金補貼、人員補貼。另外還有一塊是電信收益分享。 

給錢，快遞公司可以愉快的玩耍嗎？

快電合作對于電信來說就是花錢買流量，但花錢快遞公司就愿意合作嗎？

1、 快遞公司自營驛站。電信布網與快遞布網不一致，快遞布網采用密集分布覆蓋，根據快件量測算；電信根據區域布網，做單點輻射某一區域。從密度、物流等角度都決定了其只能是個別單點合作，很難實現全域合作。

2、 加盟驛站。加盟商賺錢，快遞公司的意見蠻聽；加盟商不賺錢，快遞公司的意見其實不那么重要。電信需要單線與加盟驛站溝通，賺錢邏輯要能說得通，還要加盟商愿意花時間來玩。

3、 直接給件。直接給件權限在快遞小哥身上，因為放件到店節省的是快遞小哥的時間，自然費用是快遞小哥出的。電信不賺放件錢的話，快遞小哥還是樂意的。

搞定快件來源，電信又會面臨“無證駕駛”的問題。

電信營業廳或合作渠道是沒有許可證的，加快遞業務本身不合法。市面上是有很多無證收放點，沒人投訴時，沒問題；有人投訴時，一抓一個準。另外營業執照需要變更，現有營業執照里面就沒有快遞物流項。加盟驛站植入電信業務同樣需要工商變更。國企不規范作業很容易引發外界反感，摸石頭過河歸摸石頭過河，不是理由。

快遞有助于電信脫困嗎？

這其實是一個轉化率的問題。

+驛站后，電信營業廳短時間可以解鎖數倍于自己的流量，這部分流量進入營業場地，給了電信工作人員轉化的機會。

驛站流量的特點是即取即走，不喜歡原地駐留。各大快遞公司都曾經動過這塊流量變現的做法，全部敗北。如何進行流量變現，非常考驗電信流量運營能力。

這種運營能力不是考驗現場工作人員的轉化能力，是頂層設計能力。電信現有的想法就是營業廳+驛站直接組合，電信幾節柜臺+幾把椅子，驛站幾個貨架+快件，不考慮兩者會不會排斥、能不能融合，場景極度尷尬。兩者的流量屬性重疊度初始值又小，產品設計時又不具備客戶體驗屬性，開創的這種+驛站模式，很難激活新潛在需求，工作人員營銷難度其實極大，能拿下的都是實力+運氣。

快遞一次性注入，后期續航能力依舊不足。

從快遞總量來看，增長沒有太大空間，今年電商增速降到個位數。各地的快件量很快趨于一個相對穩定空間上下振蕩，局部地區甚至可能不增反降。很多平臺啟動同城業務，時效性更強，送貨到家，目前同城業務處于快速增長狀態。店倉體系陸續接入或自建，讓本地業務更加夯實。簡單的+驛站，流量續航能力明顯后勁不足。

部分地區也在探討電信+超市+驛站等模式，試圖提升流量續航能力。殊不知，超市行業最大的尷尬就是被做成流量入口。

幾乎各行各業都可以做+超市。+超市的好處是流量數據尚可，產品具備一定豐滿度，場景具備一定可逛性，可以讓客戶產生一定的停留，提供了轉化的時間和場地。口罩概念后，長距消費受到抑制，短距消費空間被打開。開超市于公于私，還是可以的。

物流行業核心是交付，+驛站是逼客戶到店取件，其實挺尷尬的。超市行業作為一種必選消費，抵觸沒那么強，但要受歡迎也沒那么容易，超市組貨，很考驗選品、動銷等，這背后又考驗供應鏈協同效率等，很多都是外部玩家沒有看到的。雖然可以不考慮超市部分是否盈利，只要能夠提供流量即可，但開業后流量缺乏續航能力不足，很快就出現問題。有些外部玩家會采用采購外包、運營外包、合資等多種形式來規避，市場上能夠提供的解決方案還是比較多元。

中國電信的改革不應只看到流量不足的層面，自身產品、場景打造是否能夠與時俱進，能否解決消費者場景問題和場景中的情感、生活價值，能否有效滲透到消費受眾的需求才是核心。

傳統操盤玩法是功能定位，需要什么到哪里購買；現在操盤玩法是理念表達，構建一種獨特生活方式、一種獨特文化現象。簡單跨界融合是嘗試的一大步，帶來的流量提升，要有足夠的產品及客戶轉化沉淀能力。保持穩定高熱度的產品輸出，提高續航續熱能力，不斷解鎖新流量都是跨界融合需要思考的。