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撰文/黃山巖松

編者按：為什么說只有52周MD才能幫助實體商超活下去？作者對此有怎樣的洞察和建議？本文將分為上、中、下三個篇章進行詳細闡述，以下為上篇：中國實體商超當下的痛點是什么？

一、 宏觀大勢

1、全球獨一無二的市場競爭格局。

在全球，無論是發達國家，還是發展中國家，都很難找到一個國家，他們的線上到家業務的占比能夠達到如此高的水平：電商到家業務占比在全國已經高達28%、在一二線城市已經高達50%以上，很多家庭甚至70-80%的東西都是從網上購買，而在西方發達國家中電商市場最發達的美國，目前的電商市場份額也只有15%左右，相當于中國2016年的水平，競爭強度整體滯后中國6年，而且這些年中國電商市場份額每年都是以2個百分點在快速增加的。

由于國內前幾名的電商平臺都是萬億GMV級別的大塊頭，而電商本身又由于電商網絡邊際效益遞增的特性極具馬太效應，會導致相同電商經營模式的電商平臺往往只有第一名可以存活成王，后面的老二及其余全部都是陪跑者。加上中國的以小區為主的集中式居住的生活特征帶來的每平方公里的高密度線上訂單量，非常有利于電商平臺在最后一公里及整個分銷配送這個搬運工價值鏈上獲得極強的相對競爭優勢（這也是歐美日等電商不能快速發展的核心原因，沒有成本效率優勢這一零售業生存發展核心要素作為打底和加成助推，中國電商是不可能有現在這個局面的）。

電商平臺寡頭壟斷格局已成型且氣勢咄咄逼人，已被逼到墻角的實體商超如何尋找自己的生存發展空間？

2、在減量市場上如何生存發展？

面對到店購物的市場份額日益縮小，而在到家業務的競爭中，實體零售相對于電商平臺居于明顯的劣勢，該如何生存和發展？

面對減量市場，企業的存活已經變成奢望，今年以來，我們耳聞目睹不少的實體商超在5-7月份同比去年銷售下降20%以上、毛利下降30-40%，企業整體處于巨虧狀態且看不到走出困境的希望，未來的3-5年中大約至少會有一半的實體門店，特別是大賣場、標超之類的門店會不得不退出市場，怎么辦？實體商超現在面臨著曾經的功能手機被智能機替代、現在的燃油汽車面對電動車的逐漸被蠶食，在生存的死亡線上掙扎的尷尬，究竟哪里才是實體商超的希望之地？哪里才是顧客真正需要實體商超的地方？

如同機器替代藍領工人、人工智能CHATGPT替代很多白領階層的工作一樣，這些都是大勢所趨，電商到家業務對于到店業務的蠶食與替代，實屬時代的必然，作為實體商超企業，我們能夠做的不是阻止它，而是如何成為最后還能夠留存下來的、顧客眼中有存在價值的商超企業。

3、搬運工不靈了，能否創造新價值？

以前實體商超都只是充當生產商或者是供應商與顧客之間的搬運工的角色，零售企業在這個過程當中并沒有創造多少的附加價值，導致顧客在電商平臺上單純的比價及獲得送貨到家的便利性以后，實體零售門店失去了讓顧客逛一逛的價值，被拋棄已經是必然的事情。

所以，我們現在只有去思考：顧客在便宜和方便之外還有沒有實體商超可以帶給顧客的新增價值？假如真的沒有的話，那就順應大勢等待收編算了，只是很幸運，實體商超真的能夠找到在方便與便宜之外的第三新增價值，而且這些價值對于那些追求生活品質的顧客很重要。這個新增價值就是商超企業能夠帶給顧客在膳食領域的美好生活的新體驗新價值。

二、實體商超目前的現狀

如果我們用最精煉的語言來概括實體商超的現狀就是人弱貨弱場弱，也就是說實體商超不是沒有人貨場，而是他們所提供的人貨場與市場競爭中的優勝者所需的高標準人貨場不匹配了，大部分實體商超已經落伍了，不被這個時代所需要了。

人貨場與新時代全面錯位，或者說在與電商的對比中，實體商超只有走差異化競爭的道路才能生存和發展，但是他們普遍沒有將差異化競爭優勢展現出來，故難以生存和發展！

1、“人弱”：包括員工弱和顧客弱。

先來看員工弱。

單純給予員工標準化的作業，已經難以挖掘出員工身上的智慧，難以挖掘員工的創造力，如果商超企業只會用基層員工的手腳、而不會用基層員工的大腦的話，必然造成這些企業的員工弱。在快速拓展市場的時代，在增量市場的時代，企業需要標準化的員工，以便快速復制，占領市場。 那時我們用單純的標準化的辦法來管理員工是合適的選擇，但是在如今的減量市場背景下，活下去已經成為絕大部分企業的主要選擇，雖然還會考慮開新店，但老店煥新和老店如何持續保持應有的盈利水平已經成為公司的最核心議題。

當電商用數字化管理的手段已經能夠把員工的工作時間利用到極致的時候，實體零售如果還是沿用以前的標準化管理手段管理員工，必然造成員工的貢獻度明顯偏低。

如何讓員工團隊的能力素質升級，使之匹配企業生存發展的新使命，已經成為當下實體商超企業解決員工弱這個問題的關鍵切入點。

其次，顧客消費弱

在電商線上消費逐漸占據主流的時代，人們的購物行為不再是一站式購齊，而是利用各種瑣碎的時間看手機下單購物的居多，在這種碎片化購物消費的時代，如何給顧客一個光顧門店的充分的理由，就變得非常有挑戰性了。

同時，我們還得考慮：如何讓光顧門店的消費者成為門店生存和發展所需的消費者，如果不能與這個目標相匹配的話，即便勉強還有顧客光臨門店，最終也會因為顧客的毛利貢獻無法匹敵門店的經營成本，從而導致門店虧損。

當下，顧客購物的目標（價值鏈）主要是這幾個方面：

A、追求更高性價比的商品：同等品質，追求價格更低

B、追求方便與快捷：花最少的時間得到自己想要的東西

C、對于商品品質追求更確定性：想要得到自己真正想要的

D、追求購物過程的愉悅：讓自己能夠身臨其境——感受和想象美好生活

目前在A和B這兩個實體商超曾經駕輕就熟的價值點上，特別是在食品和非食品的品類中，由于一切都是標準化的，在消費者熟悉的老品領域，電商的優勢還是比較明顯的（除了散稱休閑等少數品類）。

在C和D這兩個價值鏈上面，實體商超其實是可以大有可為的，當然如果實體商超完全建立在這兩個價值鏈上面，那也是無法生存的，因為運營成本太高了，但是如果把這兩個價值鏈作為吸引目標客群的引力點，如同名餐館中的特色菜效用一樣，同時在A和B兩個價值鏈上面收獲關聯性的附帶回報，這樣的打法應該還是可行的。

2、“貨弱”

就是商品力弱。

在碎片化購物和電商的價格競爭優勢+送貨到家的便利因素的誘惑下，消費者對于實體店還有什么特殊的需求？

首先，消費者仍然需要零售商為他們精選商品，如何從全球的數億個單品中精選出其中的1-3萬個SKU入駐門店，而且這些商品在實體商超還要足夠地動銷，作為商超企業，如何有效地篩選組合商品，還是一門很強的技術活。

其次，商品結構的活力成為商品力的關鍵因素，在顧客的眼里，TA到門店看到的應該都是鮮活的商品，不只是生鮮商品有鮮活的概念，食品和非食品同樣也有鮮活的概念，那就是商品新穎、距離生產日期很近、商品的陳列很有生活味，值得逛值得看。

目前，實體商超的商品結構老化非常嚴重，不僅沒有考慮什么第二增長曲線，甚至連目前的第一增長曲線也是每況愈下，實體商超對于老品的經營是駕輕就熟的，價格促銷玩得非常順溜，老品在整個商品的品項結構和銷售結構中的占比都非常高。與此同時，大家對于新品的經營則常常熟視無睹或者是有心無力，很多新品都需要媳婦熬成婆的耐心才能最終有所展現。

比如，最近幾年我們對不少企業調研發現，他們的絕大多數品類的A類品（占銷售和毛利前50%的商品）主要是由3年前引進的商品構成，要占70%以上，而近三年引進的新品中成長為A類品的往往只占30%不到，于是企業只能在那些老品上循環往復地降價促銷，不斷地降低毛利率以維持基本的銷售，毛利貢獻每況愈下。而在一些區域標桿企業，我們發現他們近三年引進的新品中進入A類品的占到了總A類品的60-70%，成為了高成長性的品類，他們不用竭澤而漁地對老品進行吃干榨盡，新品就已經很好地支撐了這些高成長品類的持續成長了，正是這些高成長品類中的第二增長曲線和第三增長曲線得到了很好的培養，如同NBA球隊中，板凳球員就已經具備足夠的實力頂替主力球員了，那么這支球隊的整體競爭力還會差嗎？

再次，實體商超目前對于生鮮或者是原料生鮮的經營已經進入一個較高的階段了，大部分商超企業這方面在最近的三五年中進步都非常快，但是對于加工生鮮還是心存畏懼的，認為加工生鮮的成本太高，太費力，有很長的培育期，前期還掙不到錢，因此信心及各方面的投入都明顯不足，所以，最終導致加工生鮮的成長性和市場競爭力還遠遠不夠。實體商超加工生鮮的進步緩慢跟最近這三年預制菜市場的風生水起、一日千里形成了鮮明的對比，僅靠長保的工廠預制菜來支撐商超是不夠的，商超企業還必須源源不斷地推出自己的生鮮加工中心和門店現場加工的預制菜。

3、“場弱”

就是賣場引力弱，也就是賣場在顧客的眼里已經越來越缺乏吸引力了。

以前，廠商的商品推廣都是先通過媒體做大量的廣告，讓顧客知道有新商品出現了，然后再去賣場購買，而賣場也只是考慮把它們引進來、陳列出來就OK了，相當于商品進入實體商超只是一個只生不育的過程，生就是新商品引進來，育則是如何幫助這些新商品被消費者更快地接受。

現在由于自媒體的興起，廣告也已經大大的碎片化了，直播電商和短視頻電商的興起，讓廣告與購買行為相隨伴生的傾向越來越明顯了。由于直播電商和短視頻電商只能通過視覺和聽覺來展示商品，具有很大的局限性，很多人購物后常常有被蒙被騙的感覺，此時實體商超可以通過六覺（視覺、聽覺、嗅覺、觸覺、味覺、心覺）來全方位展示商品的特征與賣點，對于新商品的推廣更為有利和有力。所以，實體商超對于新商品既要強調生——要加強新商品的引進，更要強調育——強調新商品的快速存活，如何讓新商品中的20-30%的高潛能商品能夠盡早地脫穎而出，展現其商品的獨特魅力。實體商超通過門店的臨門一腳，如何通過商品的有效表演讓顧客接納我們的新商品，這已經成為打造門店場引力的關鍵因素。

賣場如何做到在顧客的眼中有逛一逛的價值？憑什么線上購物既便宜又方便，我還要花這么多的時間來逛賣場和購物？我們如何創造在方便、便宜之外的第三購物價值？我們認為這第三購物價值就是讓顧客能夠更充分地、更加立體地體驗美好生活的感覺，通過六覺（視覺/聽覺/嗅覺/觸覺/味覺/心覺）去感知我們提供的各種生活提案、各種新商品，讓顧客真正地吃到與用到TA非常確定的滿意的好東西，讓TA感受到：“原來這個東西這么好吃”、“原來這個東西要這樣吃”、“我家里要能夠用上這個東西真的是太棒了”、“這種香型才是我喜歡的”…… 當顧客只花上半小時到一小時逛3000平米左右的生活館賣場，就能夠在廣泛的生活領域（各種生鮮商品、食品、百貨非食品等）體驗到美好生活的各種解決方案及提案，那么，此時TA就不再覺得逛門店不值得了。

體驗更稀缺了，也更有價值了，但是每一種體驗都是有著不低的成本，作為商超企業，如何在成本與效益間做出平衡，讓體驗不再因過于昂貴而讓顧客覺得遙不可及，這就成為一道必答題。

那么，賣場究竟能夠提供給消費者什么樣的高效的體驗？體驗萬萬千，對于消費者和商家而言，什么樣的體驗才是他們的共容共享區間？也就是說，什么樣的體驗不僅能夠讓顧客感覺很美好，而商超企業又能夠借助這些體驗吸引顧客持續地光顧與消費，以便讓企業自身更好地生存發展下去？

（未完待續）

中篇：52周MD為什么對于解決這些痛點很管用？

下篇：如何運用52周MD技術？