出品/聯商翻譯中心

來源/Lego、Fast Company、RD等

編譯/松柏

新冠疫情以來，通脹持續發力，對玩具業造成巨大沖擊。僅在2023年上半年，美泰(Mattel)、孩子寶(Hasbro)、Funko和Jakks Pacific等潮玩巨頭的營收均出現兩位數下滑，業績慘淡。

同期，樂高卻脫穎而出，營收增長約40億美元。即使在疫情期間，這家丹麥玩具制造商也實現了近19%的年均增收。對此，現任CEO尼爾斯·克里斯蒂安森(Niels Christiansen)指出，樂高已成為超行業的存在。在過去四五年里，公司一直在搶占更多的市場份額。

數據來源：Statista，單位：十億丹麥克朗。制圖：聯商翻譯中心

克里斯蒂安森認為，樂高擁有強大的品牌力、豐富多樣的產品線（從星球大戰的主題套裝到可構建的城市景觀等）、覆蓋各類客群、持續推動創新，這些因素促使其在2023年迄今為止表現強勁。

今年，樂高將其產品組合擴大到約750種，其中約48％是全新產品線。此外，開拓新市場讓其受益匪淺，特別是在中國。在2023年新開設的89家全球商店中，有54家在中國。顯然，中國成為樂高未來發展中的重要部分之一。

回望歷史，這家成立于1932年的玩具企業也并非一帆風順。在主營木制玩具時，曾遭遇幾場大火，福禍相伴，創始人萌生用塑料造玩具的想法，奠定了未來發展的基礎。20世紀90年代時，電子游戲興起、行業競爭加劇、山寨玩具冒頭，樂高卻“昏了頭”，逐漸偏離航道，甚至一度瀕臨破產。

但整體而言，除了少數幾次“犯錯”，在近90年的時間里，樂高始終保持向上增長，即使在新冠疫情肆虐時期亦如此。身處瞬息萬變的玩具業，面對源源不斷的潮玩企業沖擊，這家發跡于丹麥小鎮的企業是如何走向全球，并且保持90年常青的呢？

一、創始人的品質締造了品牌的價值觀

樂高的故事要從丹麥的一個鄉村小鎮說起。

20世紀30年代之前，在丹麥半島的中部，靠近西海岸的比隆鎮，有位名叫奧勒·柯克·克里斯蒂安森(Ole Kirk Christiansen)的木匠，他靠著精湛的技藝攬下當地眾多房屋建造項目，并開起了自己的小作坊。但好景不長，大蕭條導致全球經濟低迷，奧勒的生意隨即也黃了。

足智多謀的奧勒當然不會輕易言棄。為了節省成本并創造消費者真正買得起的產品，他開始生產小型木制品，從熨衣板到椅子等，受到當地人熱捧。而正在這時，奧勒的妻子不幸離世，留下待養育的孩子。

生意和家庭的雙重打擊下，奧勒也曾短暫陷入苦悶，但他迅速調整，繼續投入養家糊口中。起初，制作木制玩具只是副業，但奧勒發現客戶興致很高，且玩具的制作周期短、成本更低，于是索性把它變成主業。憑借做木工時積累的扎實工藝，他在制作木制玩具時如魚得水。

就這樣，奧勒放棄了所有其他項目，只專注于玩具制作。

1954年，樂高木工作坊圖，墻壁上掛著公司的座右銘。圖源：LEGO

“唯有極致，堪為珍寶”(Only the best is worthy)，這是樂高創始人奧勒的座右銘，也是公司的座右銘。玩具品質過硬，鄰里之間口口相傳，奧勒的玩具生意開始火熱起來。不過，擅長手工活的他似乎在銷售上吃了癟，好在三子高德弗雷德·柯克·克里斯蒂安森(Godtfred Kirk Christiansen)挺身而出，從最初的搭把手到肩并肩同行，奧勒心生希望。

國外的圣誕節就好比國內的春節，給孩子們買禮物是皆有的習俗。奧勒敏銳地捕捉到了這一點，并在1934年時提出要取個招牌名，經過一番思考，最終以“Leg Godt”為名。這就是如今LEGO名字的來源。這個名字在丹麥語中意思是“玩得愉快”，在拉丁語中表示“拼湊在一起”。

憑借優良品質，奧勒的生意越做越好。不幸的是，1942年3月20日，工作室著火，玩具、模型和圖紙，所有東西都燒成了灰燼。經歷如此嚴重的損失后，其他工廠紛紛向奧勒拋出橄欖枝。雖然火災無情，但奧勒有情，他不忍心拋棄26名員工，秉持著“要么做大，要么回家”的價值觀，在一年后開設了一家全新的工廠。

奧勒在心中埋下一顆種子，希望重建自己的“玩具王朝”。

二、品牌內核：從一塊塑料到一座樂園

受戰爭影響，用以加工木制玩具的櫸木產量受到嚴重影響，業務也因此出現下滑。1946年，奧勒前往哥本哈根參加商貿會議，首次接觸到注塑制模機，并萌生出新的生產構思——用合成塑料制作玩具。這個想法在當時屬實有些激進，但奧勒堅信可以闖出一條路。

在三子高德弗雷德的支持下，奧勒于1949年推出“自動組裝積木”，標志著樂高歷史上第一次重大轉型，也徹底改變了世界玩具業的走向。初代樂高積木是2x2和2x4磚形開槽塑料積木，以簡單的紅白黃綠色為主打，奠定了如今樂高積木的基礎。

提交專利申請不久后，在產品包裝上進行展示。圖源：LEGO

進入20世紀50年代，樂高業務蓬勃發展的同時留下一個重大命題，即玩具的意義是什么？孩子們在討論玩具時，會以最終的某個動機、目標或獎勵為切入點。具象化到樂高積木上，可以理解為“我要用這些積木拼湊成一座房屋”“我要打造自己的王國”“我要把所有的零件組合在一起”等。

于是，高德弗雷德提出要打造“樂高體系”，“這意味著所有元件都可以組合在一起，使用方式多樣，且可以構建為一體。即使是多年前購買的積木也能與未來購買的積木完美契合……這意味著樂高積木不僅具有即時價值，而且具有永恒價值……我們將確保所有的積木——從昨天、今天到明天——融為一體。”

雖然體系的問題得以解決，公司的產品也算有了內核，但新的問題逐漸暴露，即原本空心的積木拼塊無法保障成品牢固。隨著消費者需求變化，人們開始想要用積木造大橋修公路，甚至設計一座新的城市，解決零部件松散的難題日益嚴峻。

高德弗雷德帶領團隊花費兩年多的時間，最終在1958年推出凸起固定系統(stud-and-tube)，并及時申請了專利，徹底解決了“卡脖子”的技術難題。該技術類似于耦合器原理，將原有的空心積木改為內嵌凹槽，從而與另一方的柱狀凸起處相連，實現加固穩定的效果。

就這樣，一塊又一塊的積木拼接聚合，拼出一個又一個的夢想。在近60年的時間里，樂高成為陪伴人們成長的回憶和載體。解決技術難題后的樂高走上快車道，并在1998年前一路暢通。

三、樂高差一點就從商業版圖中銷聲匿跡

20世紀90年代，更便宜的山寨產品和電腦游戲的興起讓管理層感到不安，他們下意識地將簡潔的樂高套裝變得更加花哨和電子化。推出了可動人偶、時裝系列和珠寶，并且賦予積木套裝新的組件、電機、燈光和音效。

突然之間，樂高不再是克里斯滕森設想中場景，即年輕孩子運用想象力將積木組合成火箭、城堡和噴氣戰斗機。一系列越來越復雜和多樣化的產品稀釋了樂高的品牌，多個顧問團隊表示，一盒塑料積木已經不足以讓迷戀科技的孩子們興奮不已，樂高的品牌也隨之瘋狂地衰弱。

正如大衛·羅伯遜(David Robertson)在其歷史著作《樂高·創新者的世界》中所描述的那般，“1998年，公司將日常管理工作交給了一位沒有玩具背景的‘重組專家’。”自此，公司便走上了一系列遠離核心體驗的災難性彎路，包括糟糕透頂的晨間卡通《Galidor》，以及試驗更大、更硬漢的迷你人偶系列“杰克·斯通”。

位于丹麥比隆的樂高主題公園。圖源：LEGOLAND

盡管在酒店業方面經驗有限，樂高卻執意在世界各地不斷開設“樂高樂園”(LEGOLAND)主題公園。旗下最成功的產品，包括樂高星球大戰和哈利·波特系列，由于電影上映時間不確定，完全不受樂高控制，導致銷售一度起伏不定。公司每年推出的產品數量激增，導致2002年圣誕季節的慘淡，當時主要零售商的樂高庫存約有40%無人購買。

2003年，公司銷售暴跌，負債高達8億美元，面臨破產的危險。

關鍵時刻，約爾根·維格·克努德斯托普(J?rgen Vig Knudstorp)接任CEO一職，他是一位深思熟慮的企業家，同時也是四個孩子的父親。他于2001年從麥肯錫離職并加入樂高，三年后當上了首席執行官，當時他只有36歲。（接替了樂高創始人奧勒的孫子凱爾德·基克·克里斯蒂安森，成為首位非家族傳承CEO）

克努德斯托普上任后叫停“達爾文Darwin”項目，并指出這是樂高幾年來做的錯事之一。該項目旨在建立樂高數字圖書館，允許粉絲使用數字積木設計自己的套裝，并通過郵寄方式收到他們定制的套裝。

“我們發現大多數消費者認為那已經是樂高的整個核心體驗了——他們購買一些積木，然后制作自己的產品，”克努德斯托普說，“對他們來說，事先設計并付費不合理。他們只想購買積木。”

克努德斯托普通過采取一系列關鍵舉措來扭轉公司的命運：改善流程、削減成本和管理現金流。然后公司進入了穩定期。“但之后，我們知道會有第三階段的有機增長，”他說。這需要弄清楚現代樂高究竟應該是什么，克努德斯托普通過投資公司以前從未做過的一種研究——深度人類學研究，試圖了解全球兒童如何玩耍，來實現這一目標。

如今，樂高對該主題的了解可能不亞于全球任何一個組織。“有句名言：如果你想了解動物如何生活，你不會去動物園，而是去叢林，”克努德斯托普說，“‘未來實驗室’的確開創了樂高的先河，而且它絕非紙上談兵。這是一種真正的設計思維創新方法，我們從中受益匪淺。”

就這樣，一直到2017年，樂高再次實現長達十多年的銷售增長，并且同年收入超過美泰和孩子寶，無疑加固了自己在玩具業的地位。

四、樂高的創新有何借鑒之處？

從行業開拓者到破產邊緣，再到持續復蘇，這家丹麥玩具巨頭的軌跡表明，創新不僅僅是運氣或全面顛覆。樂高在創新方面嘗試了各種方法，一些取得了驚人的成功，而另一些則以巨大的失敗告終。羅伯遜在書中提到：“這是蘋果扭轉局面的方式，是GoPro在五年內增長90%的奧秘，也是漫威逆風翻盤的抉擇。”

這些名企的教訓告訴我們，工具箱里有各種工具，不要害怕使用它們。

尊重造就你成功的事物。羅伯遜表示，有時知道“在哪里不創新”和“在哪里創新”同樣重要。樂高意識到，處在數字化環境中，僅僅提供一盒塑料積木恐怕會導致后勁不足。但是積木又必不可少，因為這是客戶對該品牌的期望。

經過反復實驗和試錯，樂高發現客戶想要的是與核心產品互補而不是取代它們的數字體驗。對此，樂高立足積木本身，圍繞構建體驗做文章，打造新的故事、游戲和體驗，正如備受粉絲喜愛的《樂高生化戰士》系列一樣，吸引客戶回歸，并助力公司重新實現盈利。

“你要盡力了解你的客戶是誰，他們關心什么——這就是我們應該思考創新的方式，”羅伯遜說，“你要多多與客戶相處，而非把時間浪費在競對身上。”

杭州LEGO湖濱銀泰in77店。圖源：LEGO

保持以客戶為中心的開發流程。當大型連鎖店取代了樂高的小型玩具店生態系統時，樂高失去了一個獲取可靠客戶反饋的重要渠道。對此，樂高開始改進產品的開發實踐，重視產品設計原理，賦予專家執行權，收集關鍵客群的反饋意見，從而推出創新的產品理念。

如今，樂高定期讓兒童參與角色發展、故事講述和對新游戲套裝創意提供反饋的過程。“為什么在開發新玩具時要聽取孩子們的意見呢？”羅伯遜說，“前市場和產品開發負責人瑪茲·尼珀(Mads Nipper)常說，‘孩子永遠不會騙你他是否喜歡某樣東西。’”

瞄準“差異化”創新。無論何種戰術，都取決于具體情境和業務目標，所以創新領導者需要依靠一系列不同的創新方法。重要的是要培養一種能夠在傳統方法未能產生預期結果時迅速轉變的文化。

“你需要學會在創新的‘鋼琴’上彈奏和弦，而不是單純的按鍵，”羅伯遜說，“追求多個互補的創新，創造出一些和諧的音符，比任何一個按鍵都要好。”