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撰文/聯商高級顧問團成員王國平

招商工作是居間雙方撮合的一個過程，要完成這個過程就要把業主方和品牌方的訴求進行綜合考慮，尋找到合適的平衡線，促成交易，最終獲取個人收益最大化。這中間涉及到業主、品牌及個人的利益權衡和分配。如果一方面權益沒辦法實現保障，矛盾都會不斷凸顯。

一、招商通常存在2個誤區

1、 招商人員入職歸屬業主，要單邊考慮業主方權益。

這種思維在傳統企業里非常明顯，業主一平方想租100塊，招商人員負責落地即可，落地不了就是招商無能，開除再招新人，然后反復操作。如果100塊是合理，市場可接受，當然沒問題，很快就租掉。如果不那么合理，品牌方不租，項目可能就爛掉，并在行業進入黑名單，而難以再洗白。很多業主方會認為招商人員換位品牌方立場分析問題就是“吃里扒外”，是立場問題，于是后面再也不會有人敢說真話，能不能租得出去，都隨緣。畢竟能力不足可以培養，立場問題，就會直接出局。

2、招商人員自身利益的兼顧

很多招商人員不太敢考慮個人收益，這個是錯誤的觀點，個人收益無法實現保障，撮合的價值是什么？這類項目通常慢吞吞的，長期拖著沒什么進展。招商人員賺不到錢，也餓不著，大家就這么“愉快”地耗著。

二、業主方投資回報率邏輯

經常聽到業主方抱怨招商人員不給力，品牌方抱怨業主方想錢想瘋了，也經常聽到招商人員抱怨業主方、品牌方都太難搞。這些都是基于不同立場得出的不同觀點。

業主方通常的邏輯是招商人員助其實現變現，實現投資回報率。

投資回報率的測算：

1、基于購入價格或自持業主預期銷售價格與月租金的比值

早年業主方通常希望有8%的回報率，部分地區敢吹得甚至高達10%以上的回報率。有的地方存在實現的可能性，可大部分是回報率越高、爛尾可能性越大。一個新區或新項目，只有起始租金很低的情況下，才有開荒商戶入場，對應的商鋪售價較低，投資回報率邏輯成立。

隨著拿地成本、建安成本等水漲船高，商鋪實際首年回報率很多都在1%點多。1%點多對于銷售團隊是無法接受的，因為投資客無法接受如此低的回報率。通常打法是售后返租，即定標某個價格進行兜底。有的采用一次性折現進銷售款，有的采用分期按約定租金返給投資人。但返租爆雷案例多了，現在搞售后返租市場認可度也越來越低。

為了滿足投資回報率，發展商通常就會以某特定租金進行出租，讓投資買家覺得投資回報是可以實現的，這個時候招商團隊進場把場子撐住。市場的實際首年回報率是1%點多，發展商想做到8%或者現在有部分發展商降到5%，脫離市場預期，這基本注定招商團隊的命運。

首次租金進行貼水，免租、裝補、租金折扣等形式需要同步跟進。能夠實現招商順利的一大因素就是說服發展商降低租金預期，要解決這個問題，就要從如何助力銷售幫其化堵為疏。發展商在租金上硬扛，一方面是擔心銷售不動現金流斷了，一方面有其“自大”的屬性。很多發展商后面爛尾是售價不降、租金不降，被雙殺。售價決定利潤，周轉率也決定利潤，周轉不動很容易被利息拖垮。可跟發展商談貼水，發展商很容易發怒，覺得招商人員站隊有問題。

招商人員通常很喜歡談定位、品牌量級等聽起來很專業的東西，但“正常”點的發展商都是聽不懂的。發展商的邏輯是，品牌大，是不是給的租金更多，結果繞來繞去，招商人員才告訴他租金更低，還要補貼，發展商心都涼了。請你來，是讓你給我賺錢的，貼錢，那請你干嘛？發展商最喜歡的就是，你來多久，能給我搞多少錢，不要講困難。行，就愉快合作；不行，滾！

按發展商的預期，必須進行修復，否則招商落地難，品牌方不進來，談什么都沒用。一味迎合特定回報率預期，租不出去；投資客看到商鋪租不出去，覺得回報率太虛，更不敢買。商鋪的租金邏輯通常是前低后高，當市場運營好，成熟后，租金呈連續遞增跳空高開，而不是簡單的某一特定回報率租金；同樣，如果沒運營好，租金可能直降為零，連物業費都不愿意交，非常彈性。

2、基于買入價與賣出價的價差

持有一段時間后，賣出變現。這種回報率測算在于賣出價是空對空，使用頻率較低。

招商人員一般會讓發展商“接地氣”，通俗講就是先租出去，等炒熱后，慢慢提價。

基礎算法是：總收益=每平租金*總面積，通過降低租金水平，促進總面積去化量及去化速度，獲得總收益的最大化。

發展商的預期是：總收益=每平租金最大化*去化面積（能去化多少算多少，現在租不掉、以后出租率也會逐步增長上去），去化不順利=招商人員水平不行，換人操作，新人又會帶來新的客戶，又能增加一定成交機會，反復循環操作。殊不知市場商戶總量是有個峰值的，當你洗完一遍又一遍，基本很難找到新的增量商戶來洗。

發展商的邏輯另一缺失點在于：去化面積越低，品牌商越觀望、越不會進場，基本不存在慢慢增加的概念。哪怕前期主力店招商去化沖得猛，后期小商戶還是很謹慎。

招商人員能夠幫助發展商最大化實現相對較高的效益，表象是給發展商帶來主力店、品牌店和較大的去化面積，主力店、品牌店又能刺激商鋪銷售，較大的去化面積可以實現相對較多的租金收入和物業費收入。一次成型又能避免發展商重復無效多次招商，節省大量交易成本，并盡量避免招商失敗帶來的整體風險。

這些年來，發展商一大痛苦是項目一次成型失敗，二次招商成本翻倍，大部分發展商這個時候也已經沒有資金重啟二次招商，只能任其自生自滅。這些基本都是發展商輕視招商的后果，什么幾萬平的項目兩個月能不能招完；不知名鄉鎮項目能不能引入H&M、優衣庫，縣城能不能引進LV；只招兩個招商人員行不行……各種辣眼睛的想法層出不窮。 

三、品牌方投資回報率邏輯

品牌方受益于商業項目供給過剩，地位直線提升。招商過程中，對于品牌商以及拓展人員的權益讓渡，很多時候達到沒有底線的地步。有的招商人員抱怨拓展強勢比“太監”上位還暗黑，對于拓展及品牌方的痛恨程度溢于言表。在這種相互依存又極端對立的情況下，就要邊打邊合，尋求出路。想讓品牌方落地，就要讓品牌商玩得開心又有利可圖。

品牌方開店投資回報率邏輯是：投資回報率 = （營業額 - 總成本）/ 投資總額。

對于新項目預期彈性過大時，在估營業額會有很大的出入，特別在測算主力店時。像超市租金，基本以每0.5元為一檔，測算出相對應的銷售額預期、流量、轉化率等，總的可能會推算出50檔以上的租金以及對應銷售額、流量、轉化率來進行談判。當雙方有分歧時，每一幀逐層論證。為什么不以0.1、0.2元之類為一檔，因為預測有其粗獷性，需要一定的模糊地帶，不會那么精算。

對于營業額的測算，對應的是對租金的合理化測算。如果各方都有良好的預期，事情順利；如果遇上預期出入大，或品牌方可投可不投時，就會加入風險調整系數，以反映風險和不確定性對投資回報率的影響。

在現有環境下，品牌方選擇不投的概率會增大，為了扭轉風險對于品牌方拓店的影響，實現盡快簽約，業主方需要進行貼水。通常的做法是免租、裝補。免租是通過降低免租期內總成本，減少風險調整系數對于開店的影響，讓品牌方提升抗震能力。裝補是降低品牌方投資總額，提升投資回報系數。

開店就是為了賺錢，要么項目有機會先聲奪人、脫穎而出，品牌商受利益驅動愿意跟進，在高強度曝光下形成光環效應；要么幫品牌商降低成本，對面項目租金200，你100，還免租，品牌商被你的優惠政策“俘獲”。

先聲奪人要求發展商需要重金投入，除了空間形象設計、營銷包裝投入等，人員投入也要跟得上，一個拓展人員過來就能見到總監或總經理，基本都是沒什么大機會的項目，連管理ABC原則都不懂，除非這個拓展本來跟總監或總經理就很熟。至于那種一過來就能跟老板談的，疊加老板屬于已過創業期的又缺乏同業功底的，大概率做不上來。因為發展商不信任團隊，也沒有團隊，后期也不可能突然就有人來管理。

在供需失衡的情況下，適當妥協并不“磕磣”。品牌商要拿補貼政策，吹得太厲害，入場后業績沒達標，發展商的物業團隊基本也都是不太喜歡講道理的，都會形成相互制衡。

不論抑制發展商過分樂觀，還是通過提效降本“勾搭”品牌商入場，核心都是撫平業主方和品牌方對于交易成本差異的再認識。每一方都有其交易成本以及想實現的價值，通過對于市場的判斷，互換立場，在合理妥協中形成共識，達成交易。

當然，在實現業主方和品牌方互動的情況下，最終還是要實現招商人員自我價值的實現。招商對于物業租賃是核心變現環節，在做出貢獻后，根據難度系數、體量等因素獲取足夠激勵的收益，這也是招商人員為什么能啃硬骨頭的初衷。如果沒有合理的回報機制，必然會通過不合理的狀態反饋出來。消極怠工，反向影響招商進程算輕的，各種暗黑手法層出不窮，收入分配機制由明轉灰，最終各方都是受傷害方。招商人員要主動向業主方提方案，追回款。結款不及時，下面的人有的都直接找兼職養活自己了。自己收益都無法有效保障，招商根本不會有干勁，也不大可能有什么好的結果。

最后總結一句，招商工作其實不復雜，就是幫業主和品牌降低交易成本、提高效益，為自己創造收益。撇開任何一方，效果都會大打折扣，甚至導致招商直接失敗。