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撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

松井忠三被日本媒體稱為無印良品的“中興之祖”，他打造的經營價值主張一度凝成了重要的吸客武器，但是近年來其精神內核基本消散，新決策人熱衷個性化、區域化經營探索。

明確個性化、土著化戰略目標

2022年9月至2023年8月為止，年度銷售額為5814億日元，同比增長17.2%，營業利潤331億日元，同比增長1.1%，經常利潤361億日元，下降2.8%，沒有達到預期的5850億日元的銷售額目標，純利潤220億日元，下降10.2％，總體收益處于下降通道。

到2023年8月，全部店鋪數量為1251個店，其中國內597個店，海外654個店。在中國大陸開店數量也在增加，特別是進入2023年，開店速度在加快。

無印良品的經營布局主要分為日本國內、東亞、東南亞和大洋洲、歐美。經營項目中，主力產品包括三大類，服裝、生活、食品。本年度的客流量總體不足，客單價受漲價因素牽引有所增長，帶動整體收益相對穩定。國內銷售額增長11.3%，運營成本增加、人工費用增加成為收益減少的原因；東亞地區銷售額增長23.3%，實現增收增益目標。中國大陸在2023年一月份經濟活動逐漸恢復以來，生活雜品銷售額增長較快，總體實現增收增益目標。臺灣、香港以及韓國都實現增收增益目標；東南亞及大洋洲地區營業收益同比增長42.9%，實現大幅增收增益的目標；歐美銷售額增長32.3%，營業利潤由負轉正，全年實現盈利。北美部分的店鋪運營有困難，仍然需要適應和強化。

到2023年10月底的數據顯示，國內外店數量都在快速增加，銷售業績也在逐漸回升，與國外店鋪比較，國內店鋪運營渠道、周轉效益指標壓力很大。

在其年度報告中表示，企業核心使命有兩條，一是從誠實的質量和倫理的角度開發日常生活的基本商品群，以容易獲得的價格提供；二是店鋪作為所在區域的社區溝通中心，與當地人們共享生活話題和社會價值觀，實現對區域良好影響。

到2030年，有四項主要任務：

一是支持日常生活基礎方面最強、最好的基本商品群，從“環保商品”、“話題商品”、“角色商品”、“傳統商品”中完善采購、生產體制；

二是打造以個性化店鋪經營為軸心的地域事業模式，在保證盈利的同時加速開店；

三是培養團隊有自主活力的組織風氣，各店鋪、各國及地區都要從員工自發成長做起；

四是鼓勵和支持土著屬地化經營，構建特色化事業基礎，打造回購首選店。

強化個性化運營渠道

良品計劃的現任會長是金井政明，社長堂前宣夫是2021年9月1日上任。2001年到2003年，無印良品業績出現惡化。當時，松井忠三出任社長，他力主改變過去企業高層忽視專業的習氣，突出店鋪標準化運營，編制出著名的店鋪運營手冊MUJIGRAM，國內很多人跟風購買、觀摩，實際上是在給無印良品增加人氣，品牌口碑迅速攀升，是不是因此有些炒過火、糊了，筆者不敢斷言。可以肯定的是，其內部培養人才的晉級機制、外部跨域人權文化溝通導向都出現一些爭議話題，企業的經營觀念已經發生很大改變。

出身優衣庫的堂前宣夫社長，積極擴大店鋪自主權的土著化策略，強化類似一店一策的“個性化經營”（個店経営、土著化），讓店長擁有更大的自由裁量權。這個做法與松井忠三的一統江山的標準化原則有很大區別，雖然沒有公開表示，但是其行動表明，標準化僵化以后就會成為內容創新、效率提升的阻力。

在橫向業態協同方面，無印良品善于和便利店合作，在發展初期與全家便利店有資本合作關系。后來受到資本演變影響，2019年解除合作關系。2020年6月又和羅森便利店合作，在羅森便利店開設貨架或專柜。2022年4月27日宣布，2023年要在羅森便利店的1.4萬個店鋪中全面銷售無印良品的商品。跨業種互動合作，顯出雙方很強的專業度和溝通力。

無印良品的開店方式也在多元化、個性化，主要店鋪品牌有：無印良品、MUJIcom、MUJI to go、CafeMUJI、Café&Meal NUJI、IDEE。店鋪形式包括200坪至1870坪的無印良品，30坪至80坪的MUJIcom，機場專門店MUJIto Go、無印良品500、Café＆Meal MUJI咖啡店、復合化超市、復合化旅館等，受多種因素影響，有一些渠道收益不佳，需要培養。

在出店選址方面，2023年8月份的樣本調查數據顯示，消費者希望在綜合商業體內部的占比60%以上，作為獨立店，希望在超市旁邊的占比為50%，希望在商店街的大約為30%多。與埼玉縣的店鋪在2022年8月至2023年7月份期間實際運營數據比較，超市臨近店鋪客群回購次數、客單價明顯更高一些，調查數據結果對無印良品開設區域店鋪起到一定的誘導作用。

與競品客群結構比較，喜歡無印良品的顧客，主要理由是商品獨特、質量好、有喜歡的商品。除了無印良品以外，他們最喜歡逛的店是兩個百元店大創（70%）和seira（52%），其次是優衣庫（53%）。可見，顧客心目中的無印良品的主力產品是服裝，實際運營數據顯示，服裝業績占比達到30%以上，差異化首先應體現在服裝品類內容。

另外有一個說法，受無印良品的價值觀營銷影響，其目標粉絲在很大程度上認同其價值觀，而對優衣庫則沒有價值觀的依從，只是信賴優質低價的商品而已，所以，無印良品的價值觀方面如果出現與目標客群沖突，加上個性化商品政策不再突出，目標客群可能發起不買運動，跳轉到低價店。

筆者推測，這可能是中國大陸客群對無印良品感知偏好波動、認同不穩定的主要原因。

提高屬地消費附加價值

曾經，在中國20至30歲的男女青年中，無印良品很受歡迎，其“簡單”、“自由”、“舒適”等無性理念得到共鳴，被視為“高質量雜貨”。

但是，近幾年來出現了變化，2018年業績開啟下降通道，2019年秋天恢復增長，新冠疫情傳播開始以后，業績大幅下降，到2022年8月，中國業務實體店包括網購銷售額，與2021年同期相比下降11.6%，如果不考慮新開店因素，2023年也沒有顯著好轉。服裝類銷售業績中，日本國內占四成多、海外約占五成，總體上看海外服裝業績較好。

為什么會出現這種變化？從大眾消費眼光看，關鍵原因有兩個，一個是在中國價格較高，超過同類快消品專門店的定價，基本款、素材、造型都缺乏個性優勢，性價比不高，使用功能方面彼此差不多。在良品計劃2021年的年報中也承認“部分日常商品價格有些偏高”。另一個是在中國的售價遠高于日本本土的售價。同樣的商品在中國銷售價格明顯高出一截，讓中國消費者心生不爽。例如，一款在日本銷售5990日元的商品，在中國則銷售398元人民幣，約合7600日元。即使是在2022年雙11期間打折銷售310元人民幣，也約等于5900日元，和日本的正常銷售價格相當。所以在網購平臺上有人建議，想購買無印良品，只能等到打折促銷的時候才能購買。

無印良品似乎意識到這個問題，也似乎在努力消除價格差異，但實際上仍有許多商品價格比日本本土的價格高，是不是專門針對中國大陸消費客群呢？似乎不是。

參照臺灣市場情況來看，無印良品2004年進入臺灣市場，目前有58個店，部分商品的定價也比日本國內店鋪高一些。

無印良品在臺灣關注社區生活，商品開發方面以限定商品為中心，設計有魅力的當地熱點服務營銷項目，因為臺灣消費者對社交溝通很積極，店鋪就充分利用當場制作的機會，聚集客群，店鋪由此成為很多人可以“特意去瀏覽的場景”，同時，開店選址不再是“離家外出購物區”，而是“進入生活區域”，對定向客群來說，無印良品成為社區中有吸引力的場所。

在開發熱點商品方面，注重消費價值組合，在臺灣開發食品數量超過從日本進口數量。最受歡迎排行榜中，排在第一位的是豆漿，第二位是龍眼和黑糖，第三位是金柑糖。豆漿是由100%臺灣產的大豆制成。臺灣島內生產的大豆自給率不到2%，每年進口大豆258萬噸，可見本土產原料生產的豆漿的珍貴。

強化塑造區域定向消費的附加價值，可能是無印良品屬地經營政策的重要組成部分，不過，結合大陸的市場反應看，基礎功能型商品的性價比，還要更準確地應對消費期望。 

開發區域個性店鋪

無印良品關注開發土著店鋪，有啃骨頭的創新精神。

堂前宣夫社長在2021年9月上任時就研究“地域密著”的區域開發項目，成立了“地域事業部”，同時，在區域店鋪設立“社區經理”，注意與當地機構溝通、推進“個性化店”主題經營。將區域店鋪規模原則上確定為600坪（約合2000平米），銷售額目標確定為每坪每月15萬日元，關注當地民生課題，并將其轉變為“商業”話題。

金井政明會長對于區域開發關鍵點看得很清楚，他說：土著化成功的關鍵是與當地的“超人”順利合作，這個“超人”具有人脈廣泛、有能力正面協調地方問題，而且有擔當愿意帶頭解決問題的人。他充分理解土著化和個店經營的難度，特別是培育滲透到社區的管理者很不容易，必須長期與居民保持密切交流，成為當地人接納、能干事情、會干事情的人。

比如，函館市青柳町曾經是繁華漁港，由于老齡化、道路上下坡路多，老年購物很困難，成為“購物難民區”，每到天氣變化，大家都等待深紅色的“MUJI to Go”流動售賣車，并且成為當地的大眾口碑話題。經過一段時間的溝通和認同，2022年7月，良品計劃在那里開設了鮮魚店和蔬菜店，到9月份當地函館市政府和良品計劃簽署了地域活性化合作協議。

隨著人口的老齡化，日本原來消費人口較多的區域，綜合型超市逐漸減少關閉。以新瀉縣上越市為例，1980年人口為21.6萬人，2023年減少到18.3萬人。下轄區域直江津地區從江戶時代就是交通要沖，是沿海重要的工業區。2018年，當地大型購物中心出現衰落，后續運營成為難題。甲方和良品計劃的金井會長洽談接續經營，當時金井沒有答應，回到公司以后，金井會長設立“生活編輯學校”（暮らしの編集學校），相當于專項課題組，討論究竟什么是土著文化，如何發現當地的價值。針對直江津的項目，從全國公開招募選拔20人，平均分成4組，在當地辦起駐扎訓練營，與項目負責人和政府代表一起討論無印良品在當地可能擔當的恰當角色，策劃提出具體實施方案。研討的結果是獨立租賃土地，開設5000多平米店鋪。

2020年7月店鋪如期開業。運營實踐證明，社區經理發揮了巨大作用，該崗位的任務是與當地居民交流，傳承同理心習俗（御互い様），彼此打成一片，共同解決運營課題，為區域社會獻計獻策。社區經理叫古谷信人，加入無印良品之前是高中老師，他從學生角度考慮，想到一個噱頭，就是在中小學階段被反復告知“不要玩火”是禁忌。假設能在長大回憶中有校園玩火的場景，一定很特別。于是提出在校園搞畢業班篝火露營的提案，引起大家的熱議和興趣。參加的人有本校畢業班學生，還有臨近學校臨屆生，他帶來了無印良品提供的11頂帳篷等露營用品，聚集畢業班學生在星空下嬉戲打鬧，暢想未來，為大家留下了深刻的家鄉記憶。這個店第一年銷售額是預設目標的 1.4 倍，新瀉縣的無印良品店鋪數量也有所增加。

從2023年運營態勢看，下沉非中心城市市場，開辟個性化、區域化店鋪戰略進展順利，而且探索出一些成功經驗，值得中國同行研學、參考。

三點啟示

一、開辟下沉市場，設置店鋪社區經理的做法值得借鑒，一般綜合商業體也有類似分工，安排人和社區主管機構打交道，但主要是綜合辦公室的兼職人員擔當，設置獨立崗位角色，策劃深度營銷合作話題，是大家共同面臨的作業。

二、創新附加價值項目，是針對有消費能力的定向客群，不是普通大眾客群，雖然無印良品的商品功能看上去沒有特別之處，但是如果強化主題，在附加服務項目和生活方式理念方面有較大提升，目前的客群可能會有新的分層。

三、擴大區域店長主導權，是提高責任感、改善店鋪績效的關鍵手段。無印良品側重土著、擴大店長經營自主權，本質是標準化基礎上的升級版，或者說是打破高成本的專制僵化體系，提升個性競爭力的一種進步。

無印良品用另外一個方式宣示：專心應對區域需求風向，是做好社區民生商業的根本。