出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團主任 周勇

我國零售從“模式創新”到聚焦“商品力”和“價格力”，越來越注重解決眼前的策略。這倒使我想起一個問題：20多年前，我國入世(WTO)以后到零售全面開放前夕，業界都驚呼“狼來了”，后來我們不再害怕外資零售，并且還收購他們的股份，本土零售似乎變得強大了。但阿爾迪、開市客進入我國大陸以后，尤其是沃爾瑪最近幾年的表現，讓人隱隱約約感覺到，零售之王仍然是外資，沃爾瑪就是最典型的代表。

（一）追求穩健增長

沃爾瑪從2014財年到2024財年，營收從4763億美元增長到6481億美元，其中，只有一個財年的營收有微弱下降，其它年份營收的增長從0.79%到6.72%不等，年復合增長率約為2.84%。這正如復利計息，利滾利、錢生錢，集腋成裘，十年、二十年、六十年的持續穩健增長，成就了沃爾瑪，并使沃爾瑪的股價也創歷史新高。這種持續不斷的增長，非常可怕。

我以為：根深蒂固的成本意識，積極進取地聚焦服務，長期持續地穩健擴張，是沃爾瑪成功的重要原因。其核心是零售生產力的提升與超越，沃爾瑪1995年人均年銷售額14.8萬美元，2024財年的營收6481億美元，員工220萬名，人均年營收30萬美元，約30年發展，沃爾瑪零售生產力實現了翻番。

（二）計算自家歷年的零售生產力

生產力是反映產出（產品或服務）與投入（勞動力、原材料、機器設備、廠房、能源以及其他資源）之間比例關系的一個指標，即：生產力=產出/投入。這個指標無論對國家還是對各類組織，都具有十分重要的意義。較高的生產力意味著較低的成本，而較低的成本則意味著更具有競爭力。所以，提高生產力是提升競爭力的重要途徑。

衡量一個企業的生產力水平的方法有兩種：一是橫向比較，即與行業中同類企業進行比較，從而找出本企業的優勢或差距。二是縱向比較，即從時間上來比較本企業的生產力發展水平，用本期的生產力與上期的生產力比較。

建議中國零售商計算一下自己歷年的零售生產力。再分析一下：庫存積壓30天、60天、90天的資金占比。

零售生產力下降，從表面看，只是銷售額低了或員工多了這兩方面的問題，而實際上是整個運作系統出問題了。如今，租售比甚至都超過了10%，但毛利率卻還在降低，人工成本甚至也超過了10%的銷售占比，怎么能有低價與盈利？如果配送到家，又存在難以跨越的履約成本障礙，消費者雖然也能接受支付配送費，但對大多數人來說，收配送費或提高免配送費門檻，都是一件很不爽的事。

（三）培育“復雜低成本”體系

有研究機構發現：1987年以員工創造的銷售額計算的生產力，沃爾瑪比競爭對手高40%。20世紀90年代中期，沃爾瑪被競爭對手普遍學習與效仿，到1999并使他們的生產力提高了28%，但與此同時，沃爾瑪的生產力又提高了22%。就這樣相互學習與競爭，你追我趕，推動全行業的零售生產力。

是什么力量在推動行業生產力的提升？我們總喜歡用“一把手工程”來形容某項工作的重要性，實際上，靠一把手這個火車頭來推動各項工作的企業，通常是短命的，因為人總有局限性，人治也必然具有局限性，更何況人的生命周期是有限的。

零售商也是商人，是商人就要承擔“驚險跳躍”的風險。如今我國很多零售商都缺乏承擔風險的意識以及相應的能力，所以缺乏零售生產力。

如果零售生產力提升不顯著，折扣化就是一句空話。如果不是靠增加投入降本，單純依靠擠壓式的、粗暴的、榨油的降本方式，零售生產力也不可能持續提升。這種降本提效的方式可以稱之為“簡單低成本”，經濟學提出的三大營銷戰略中的“低成本/低價格戰略”（另外兩種是：差異化戰略和專業化戰略），從來都不是“簡單低成本”，即單純降低成本實現效率提高，而總是通過高投入，實現技術領先到成本領先再到市場份額領先，從而通過規模化實現低成本與低價格。

如果市場是公平競爭的話，零售商的最終勝出，就是生產力高的碾壓甚至淘汰生產力低的。我國零售商需要改變“簡單低成本”的思路與方式，建立“復雜低成本”的觀念與體系，用持續的投入和改進，通過技術創新、業務創新、服務創新、流程優化、文化優化、提高員工技能和能動性而達到系統性低成本。這才是提升零售生產力的主要方式，也是中國零售業與國際零售業縮小差距的重要標志。

（四）要做“適應性零售商”

據說在未來一年中沃爾瑪要改造650家商店，在未來5年中要投入90億美元開設150家新門店。還要廣泛引進新的應用技術，讓消費者有更多的選擇，讓更多的新技術服務顧客。如建立新的平臺，可以讓顧客“與朋友一起購物”，獲得朋友的評價，從而做出自己的購買決策；再如以生活場景推送為標志的服務方式將會改變傳統的單品搜索方式，給顧客更好的網購體驗。而在線下，通過門店改造也能為顧客營造更好的購物體驗。

關于這一點，對中國的消費者來說尤為重要。最近看到一個盒馬老菜（盒馬CEO侯毅）的短視頻，人很精神，可以說神采奕奕。他說，上海人再窮也還是要“面子”的，（盒馬）“奧萊”這個名稱準備不用了，改為“社區超市”。我覺得改得很好。不僅店名要改，店內布局、陳列、包裝、叫賣等等也都需要根據“適度體面”的要求來優化。

一切從“服務顧客”視角出發去經營與優化，這就是零售的未來，也就是“適應性零售”的核心。